BPM Best Practice Die wichtigsten Erkenntnisse aus aktuellen Praxis-Studien - Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen BPM

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1 Prof. Dr. Ayelt Komus Struktur Technologie Mensch BPM Best Practice Die wichtigsten Erkenntnisse aus aktuellen Praxis-Studien - Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen BPM DSAG Arbeitskreis BPM St. Leon-Rot, Prof. Dr. Ayelt Komus B P M L A B O R FH komus@fh-koblenz.de ayelt@komus.de

2 Kausalität oder Korrelation? 2

3 Wikimanagement Was Unternehmen von Web 2.0 und Social Software lernen können - 3

4 BPM-Labor - Forschungsthemen STATUS QUO BPM * BEST PRACTICE BPM-Check (Lernendes Online- Reifegrad- Modell) BPM- Best Practice (Expertengespräche mit BPM- Best Practices) BPM und Six Sigma (Studie) BPM-Umfrage (Studie) COO-Studie Wikimanagement BPM-Expertise * BPM: Business Process Management 4

5 Modellfabrik OptiTruck als Modellunternehmern für Beschaffung, Logistik, Produktion, Geschäftsprozessmanagement, angewandte IT 5

6 Strukturmerkmale BPM-Studien BPM-Umfrage Online-Umfrage mit über 500 Teilnehmern in `07/`08 Wie sieht der Status Quo des BPM in der Praxis aus? BPM und Six Sigma Online-Umfrage mit über 500 Teilnehmern in `09 Wie sieht die Praxis des Zusammenspiels verschiedener Methoden aus? BPM Best Practice Persönliche Expertengespräche nach Positivauswahl Wie sieht die Best Practice des BPM aus? BPM-Check Lernendes Online Evaluation-System mit Reifegrad-Scores Durchführung mit IHK in `10 6

7 Studienteilnehmer BPM Best Practice Teilnehmer: Bayer HealthCare AG, Cosmos Direkt, Deutsche Bank AG, DZ Bank AG, E.ON Energie AG, EDEKA Minden-HannoverIT-/logistic service GmbH, EnBW Energie Baden-Württemberg AG, Finanz Informatik Technologie Service GmbH & Co. KG, Generali Deutschland Holding AG, Lufthansa Miles & More, Nordenia Deutschland Gronau GmbH, Paul Hartmann AG, Siemens AG, Siemens Healthcare, VIS Informatik GmbH (Generali Wien), Volkswagen AG, Watt Deutschland GmbH Größenverteilung* 63% Konzerne (alleine 7 DAX-Unternehmen) 25% Großunternehmen (GU), 13% mittlere Unternehmen (MU) Dominanz von Dienstleistern Nur 35% der Unternehmen Produzenten dinglicher Güter! * BPM Labor auf Basis Mitarbeiterzahl und Umsatz; Differenz 100% durch Rundungsfehler 7

8 Lohnt sich BPM? BPM Best Practice-Studie BPM und Unternehmenserfolg gehen miteinander einher! Eigeneinschätzung allgemeiner Erfolg in den letzten 3 Jahren im Vergleich zur Branche 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 0% 0% 24% 35% 41% 82% wissen oder vermuten, dass EBIT-Quote über Branchenschnitt 8

9 BPM-Umfrage: BPM und Umsatzrendite Höhere Umsatzrendite bei Unternehmen, die gezielt BPM betreiben (Median gezieltes BPM : 6-8% vs. 4-6%) 25,00% 20,00% Anteil der Unternehmen 15,00% 10,00% 5,00% "Gezieltes BPM"' "Kein gezieltes BPM" Median 0,00% bis 2% 2-4% 4-6% 6-8% 8-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% über 50% Umsatzrendite Basierend auf BPM-Umfrage 9

10 BPM + 6 Sigma: BPM und Umsatzrendite Höhere Umsatzrenditen bei BPM-Anwendern Umsatzrendite bei (Nicht-)Anwendung von BPM 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% bis 4,9% 5,0-9,9% 10-20% über 20% Anwender BPM Nicht-Anwender BPM Basierend auf BPM + Six Sigma-Studie, FH 10

11 BPM-Auslöser Ergebnisse BPM Best Practice Konkrete Nutzenperspektive durch (BPMS-)Automatisierung Suche nach Synergien Standards für das vermeintlich Unplanbare (Übernahme/Verkauf/Produkteinführung/ ) Operative Probleme / Schnittstellen-Probleme (insb. durch komplexe Organisationsstruktur) Compliance / Governance / QM 11

12 Modellierungserfordernisse Fachkonzept - BPMS Vermeintliche Synergien zwischen fachlicher Modellierung und Umsetzung werden durch unterschiedliche Informationserfordernisse erschwert. Erstgespräch Vor elektronischer Implementierung ZEIT Graphiken: Mit freundlicher Genehmigung Siemens 12

13 BPMS als Bindeglied zum Long Tail Frequenz der Prozesse (Anzahl Durchführungen je Periode) Klassische Betriebliche IS BPM Suites Groupware/ CSCW* * CSCW Computer Supported Collaborative Work In Anlehnung an Siemens Unternehmensprozesse in Reihenfolge der Frequenz 13

14 Allg. Erkenntnisse BPM Best Practice-Gespräche BPM-Entwicklungspfade Über die Hälfte betreiben BPM seit über 10 Jahren Aber die meisten Unternehmen haben in den letzten Jahren Ihren BPM-Ansatz grundlegend neu definiert oder verändert Die meisten Unternehmen sehen ihren aktuellen BPM-Status als Zwischenstand BPM-Zufriedenheit Begeisterung bei erfolgreichen BPMS-Anwendern Sehr positive, aber eher arbeitsame bei BPMA-Anwendern Quelle Bild: 15

15 BPM Best Practice Steuerung 16

16 BPM-Strategie-Verzahnung BPM Best Practice-Unternehmen richten zu 82% BPM an Geschäftsfeld oder Unternehmensstrategie aus. Aber nur 18%: systematischer, dokumentierter Prozess. 65%: impliziter Prozess. Quelle Bild: 17

17 Differenzierung der Prozesse Erfolgreiche BPM-Unternehmen managen Ihre Geschäftsprozesse differenziert 71% Auflistung von Prozessen, die besonders im Fokus stehen 94% Prozesslandkarte mit Zuordnung zu Kategorien wie Kern-, Unterstützungsprozesse 100% Kernprozesse modelliert und verfügbar Quelle Bild: 18

18 If you can t measure it, you can t Best Practice Unternehmen nutzen Prozesskennzahlen über 40%: für einige GP wurden Zielgrößen definiert bzw. Zielvorgaben definiert bzw. gemessen über 50%: systematische Definition von Zielgrößen, Zielvorgaben, Messung Quelle Bild: 19

19 Methodenintegration Uneinheitliche Vorgehensweise bei der Kombination von BPM mit anderen Methoden (Six Sigma, Lean Management, ) Größte Gruppe: Fall-zu-Fall-Vorgehensweise (41%) Isolierter Einsatz: 24% Nur 18% systematische Verknüpfung Quelle Bild: 20

20 Erfolgspotenziale Kombination (1/3) Six Sigma oder BPM Six Sigma und BPM Basierend auf Studie BPM und Six Sigma Komus/Leyendecker

21 Erfolgspotenziale Kombination (2/3) Six Sigma oder BPM Six Sigma und BPM ODER UND Delta Prozesskosten 61% 81% +20% Prozessflexibilität 53% 61% +8% Durchlaufzeiten 71% 80% +9% Ergebnisqualität der Prozessleistung 70% 82% +12% Kundenzufriedenheit 52% 62% +10% Fehlerquote 59% 81% +22% Umsatzrendite 30% 32% +2% Basierend auf Studie BPM und Six Sigma Komus/Leyendecker

22 Erfolgspotenziale Kombination (3/3) Umsatzrendite Basierend auf Studie BPM und Six Sigma Komus/Leyendecker

23 BPM Best Practice Technologie 24

24 Durchgängiges Werkzeug 3/4 der Unternehmen geben an, dass ein einheitliches, allgemein verfügbares Tool für die Prozessmodellierung genutzt wird und Modelle in einer durchgängigen Architektur verknüpft sind. Gespräche zeigen Einschränkungen, bspw.: Vielzahl von Datenbanken Geduldete Sonderlösungen Fehlende Verknüpfung BPMS/BPA Spezialtools für Publishing o.ä. Quelle Bild: 25

25 Verknüpfung IT-Systeme und Modelle 41% Verknüpfung von technisch-orientierten Modellen und fachlichen Modellen 25% Verknüpfung der operativen IT-Systeme selbst mit Modellen ABER: 71%: Entwicklung von IT-Anwendungen mit prozessorientierten Methoden Überraschend geringe technische Verknüpfung zwischen IT-Systemen und Modellen Der Round-Trip ist bisher fast nur bei BPMS Realität. Dort sind Prozessmodelle aber oft nicht mit allg. Fachmodellen verknüpft. Businness Process Improvement Cycle nach Gartner 26

26 Verfügbarkeit und Grass-Root-Modellierung 84%: Modelle sind für praktisch alle verfügbar und intuitiv lesbar Modellierung nur im Zusammenspiel mit Spezialisten Geschäftsprozessmodelle als Unterstützung in der täglichen operativen Arbeit sind die Ausnahme (insb. außerhalb der IT) Bottom-Up-Modelle bleiben in der Schreibtischschublade und finden kaum Verknüpfung zur offiziellen Prozesswelt 27

27 Nutzung von Web 2.0-Technologien 59% setzen keine Web 2.0-Technologien im BPM ein. Alle Web 2.0-Nutzer nutzen Wikis (41%). Auch Foren spielten mit 29% eine wichtige Rolle. Blogs, Soziale Netzwerke und Video-Anwendungen wurden bei weniger als 20% der Unternehmen genutzt. Bisher konnten sich Web 2.0-Technologien zur Unterstützung des BPM noch nicht breit durchsetzen Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

28 Web 2.0 auf dem Weg in das BPM 29

29 BPM Best Practice Struktur 30

30 Prozessverantwortliche (PV) 60% 50% 40% 59% PV weit verbreitet (82%) In über 50% Einbindung in Gremien und Entscheidungsrunden eingebunden Nur 12% mit disziplinarischer Weisungsbefugnis im relevanten Prozess 30% 20% 10% 0% 12% 12% 0% 18% Pragmatische Kombination mit ohnehin bestehenden Verantwortungsbereichen im jeweiligen Prozessbereich vorherrschend Prozessorientierte Aufbauorganisation vor allem im Kleinen und im Großen (Sparten) 31

31 Standards und ihre Umsetzung 32

32 Account Team informs Manager of major project SDH PM not required (End) Route not investigated Validation job generated on CMC queue Links Issuer Enter Order & JC Order Validation Inform Sales New quote request from PM New quote request from customer Missing information passed to NSD (End) Route not investigated Manager informed of major project from other Customer request (major project) NJRA closed Links Issuer Enters Order & NTE Task Missing information received (JC) Links Issuer chase missing info & JC Order Validation Missing information request (JC) Links chase missing info & order validation Issuer chases missing info PM reports Project Status SE Capture Order CRF completed and Links SE Capture Order & Issuer Enter Order Issuer Enter Order Links JC Order Validation & NTE allocation 601 task to Wideband Pass Missing information planner to Issuer Links Issuer Enter Order & Search for Y Code JC order NJRA closed Links refer costing to customer & cancel order Decide no new orders required Dead end Response filed Dead end Missing information request (Issuer) Links Issuer Enter Order & SE Resolves Links Issuer chase missing info & WBP Site survey &WI Relevant NSD informed of new proj order (Link) Links Queue Manager selects NTE & Route/Assign Glasgow Links WBP Site Survey & Issuer chase missing Info Order Cancel order End Links SE Resolves & Issuer Enters Order Re-Issue 601 Task towbp Links JC Order Validation & Search for Y Code Input from Account Team Receive customer plans PM Plans Customer Requirements Requirement generated as result of capacity Links PM Plans Customer Requirements & SE Capture Order Links Search for Y Code & Q Mgr selects NTE Task A29/O532/O530 Links Issuer chase missing info & WBP Site Survey Missing information not available (WBP) SE Resolves Missing info received Link to internal/ external work groups - not modelled Missing information request (WBP) New job in queue Y Code Search Slough/ London Links Search for Y Code & NTE Task Info sent to internal/external workpacks Links WBP Site Survey & SE Refer Costing to Customer New Job in queue Ancillary cost info to SE SE refer Costing to Customer Customer confirm information to Wideband Links SE refer costings to customer & WBP Site Survey Link not Modelled/investigated WBP Site Survey Route, Assign & config 2Mbit Circuits Other output tbc Scheme referred to NSD NTE Tasks (129/532) London/Glasgow Links WBP Site Survey & Issue RF's & JC Respond to CREP Task called to issuer Issuer chooses to ignore so not modelled Input not Modelled Incoming call from field engineer R&A task com'd Link to COSMOSS glue and Config circuit 154 Task live (Link) JC Respond to CREP Decide to place order with tactical planner Links PM plans Customer Reqs & Tactical Planning 154 at COM Ready to CREP Links JC responds to CREP & Issue RF's Glasgow Scheme installed & commisioned Job delayed Links WBP Site Survey & JC Analyse Delay Links NSD Route/Assign & JC Respond to CREP Links Supervise External /Contractor & Integrate Schemes Integrate Schemes CONF Live Links Integrate Schemes & Configure Circuit/Resolve Problems Configure Circuit Resolve Problems End of Process Feed into COSMOSS statistics - Dead end Links NTE Tasks & WBP Site Survey Links WBP Site Survey & NSD Job Selection & Clean 010/O534 live (Link) Links NTE Tasks (No Y Code) & JC Analyse Delay Order in Job Controller's Queue (Link) CREP complete Links Issue RF Glasgow & Allocate COW CDD amended WNEX live after JC amend CDD Issue RFs Glasgow/ London 198/O912 complete Allocate CoW London / Sheffield Ready for installation Links Allocate COW& COWsupervise external works Supervise Equipment not delivered Not Modelled at Present - Non Fluid Process Scheme referred to CSP Integrate scheme and Tactical planning eepcs WNEX task is triggered by COSMOSS, once all other tasks have been completed CDD can't NSD Q Manager chase missing info/clean data Glasgow Job assigned to NSD (Link) Links NSD Job Selection/Clean & NSD Route /Assign RF prepared (Link) Feed into COSMOSS statistics - dead end Links Issue RF's & Route & Assign NSD Route INJC in JCs queue (Link) Links NSD Job selection/clean & JC Analyse delay Links WBP Site Survey & Issue RF's Glasgow SDH2C form sent to NSD (Link) Capacity problem raised Links Route/Assign & JC Analyse delay INJC in JCs queue (Link) Links Supervise External Works/Contractor & IM facilities decisions Job returned to queue man (Link) Dead end - route not investigated Dead end - route not investigated Dead end - route not investigated Dead end - route not investigated Links Route/Assign & Queue Manager Chases missing details Links JC analyse delay & WBP Progress info passed to WBP Progress info passed to NSD Progress info passed to PM Progress info passed to CSM 601 Task INAC task live Links JC analyse delay & SE responds to Customer JC Analyse Delay Dead end SE respond to Customer Progress update to SE Links SE analyse delay & JC analyse delay RF's sent for Financial authorisation Out of Scope - not Modelled Ready for installation Links Supervise Contract & COWsupervise External Works Route not investigated Delay enquiry from customer SE Analyse Delay Progress request to JC (SE) Links Supervise contract & Tactical Planning Solution Planning Links Detailed Planning & Supervise Contract Requires further Investigation Form sent from Oswestry Capacity Managment Tactical Planning RFs sent to CSP Contracts Supervise DL proact job on queue Detailed Planning Proact job complete Links to External Works carrying out DL works Requires further Investigation SDH23 received IM Facilities Decisions Not modelled Requires further Investigation IM Plan Sites for Capacity Requires further Investigation Budget Schein und Sein Dokumentiert Tatsächlich ausgeführt Slide courtesy of British Telecommunications plc 33

33 Zentraler BPM-Bereich Zentrale BPM-Organisationseinheit in praktisch allen Unternehmen In keinem Fall war diese Organisationseinheit die vorgesetzte Stelle der Prozessverantwortlichen Typische Aufgaben: Definition der Standards zentrale BPM-Service-Stelle QS-Aufgaben Verantwortung für die BPM-Werkzeug-Infrastruktur Quelle Bild: ttp://commons.wikimedia.org/wiki/file:heliocentric_solar_system.png 34

34 BPM Best Practice Mensch 35

35 BPM Schulung 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 12% 29% 41% 18% Schulung als wichtiges Thema erkannt Insbesondere im Bereich BPMA hohe Relevanz 36

36 Projektmanagement-Kompetenz 40% 35% 30% 29% 35% 25% 20% 15% 10% 18% 18% 5% 0% 0% 1/3 der Unternehmen sehen Projektmanagement als Kernkompetenz und Bestandteil der Unternehmenskultur BPM Best Practice Unternehmen investieren in Schulung und Methoden des Projektmanagements 37

37 Veränderungskultur 2/3 der Unternehmen sehen Wandel als akzeptierten Bestandteil der Unternehmenskultur 70% 65% 60% 50% 40% 30% 18% 18% 20% 10% 0% 38

38 Projekterfolg und Change Management Change Management leistet einen signifikanten Beitrag zum Projekterfolg Quelle: Kohnke SAP Deutschland: How effective Change Management works Results of a European Study

39 Kommunikationsformen Persönliche Kommunikation spielt nach wie vor eine zentrale Rolle im Change Management Quelle: Kohnke SAP Deutschland: How effective Change Management works Results of a European Study

40 Erfolgsfaktoren des Change Managements Quelle: CapGemini: Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management

41 Korrelationen Reifegrade und ROI/ROE ROI und ROE korrelieren positiv mit der Process Maturity. Aber noch wichtiger ist die Enterprise Maturity!* Overall Process Maturity ROE: 0,483 Overall Process Maturity ROI: 0,615 Enterprise Maturity ROE: 0,552 Enterprise Maturity ROI: 0,666 ROE Retunr on Equity; ROI Return on Invest PEMM Process and Enterprise Maturity Model nach Hammer Quelle: Detecon: Impact of Process Maturity on Business Performance, S. 26, 27, 36, 37 abg

42 BPM Best Practice Ergebnisse 43

43 BPM Verbesserungen (BPM Best Practice) Weitreichende Verbesserungen in allen Bereichen, insbesondere Transparenz und Qualität 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Keine Zustimmung Schwache Zustimmung Zustimmung Starke Zustimmung Basierend auf BPM Best Practice 44

44 BPM Verbesserungen (BPM Best Practice) Weitreichende Verbesserungen in allen Bereichen, insbesondere Transparenz und Qualität Rang BPM-Verbesserung %-Anteil-Zustimmung (Starke Zustimmung oder Zustimmung) 1 Transparenz 100% 2 insgesamt sehr sinnvoll und erfolgreich 90% 3 Qualität 82% 4 Kundenorientierung / Kundenzufriedenheit 80% 6 Produktivität 76% 5 Durchlaufzeit 76% 7 Termintreue 71% 8 Kosten verringert 65% 9 Flexibilität 65% 10 Unternehmensergebnis bzw. die Umsatzrendite nachweislich erhöht 63% 45

45 BPM-Verbesserungen (BPM + Six Sigma) Geschäftsprozessmanagement führt zu spürbaren Verbesserungen bei Kennwerten wie Qualität, Durchlaufzeit, Kosten, Flexibilität und Zufriedenheit. Performance Indikatoren Prozessmanagement-Anwender 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% Verbessert Gleich geblieben Verschlechtert Noch nicht untersucht 10% 0% Prozesskosten Prozessflexibilität Durchlaufzeit Ergebnisqualität der Prozessleistung Kundenzufriedenheit Fehlerquote Umsatzrendite Basierend auf BPM + Six Sigma -Studie, Komus/Leyendecker 46

46 Was die Statistiken nicht zeigen Quelle Bild: 47

47 Was die Statistiken nicht zeigen BPM ist... kein Wundermittel, aber lohnt sich (leider) immer noch ein Begriff für 2 Welten eine wichtige Ergänzung zur funktional-statischen Kennzahlenwelt vor allem immer wieder erklären, darstellen, neu erfinden und für jede konkrete Aufgabenstellung neu adaptieren nicht Zwang, sondern durch Aufzeigen der Vorteile eine Gratwanderung zwischen der Vorgabe von Standards und dem (An-)Erkennen der Kundenwünsche ein Team-Player im Team von Veränderung, Offenheit für Wandel und unternehmerischem Denken Quelle Bild: 48

48 BPM Best Practice Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen BPM - Die Kluft überwinden - 49

49 Technology BPM and Business BPM 2 Separate Worlds Business BPM World Technology BPM World 50

50 Technology BPM and Business BPM 2 Separate Worlds Business BPM World Holistic BPM Bridge the gap between Business and Technology BPM IT and Business Units Technology BPM World BPM-Experts and Business Units Controlling and BPM Business Strategy and BPM BPM-Strategy and Training BPM and Corporate Culture 51

51 Loose Coupling Learn from Construction Industry Roller Bearing Expansion Joints

52 Key Lessons Aspiring for a Holistic Approach Aspiring for a Holistic Approach Methods Structure Human Side 53

53 Layers of Models Technology BPM Computation Independent Model (CIM) Platform Independent Model (PIM) Technology BPM Platform Specific Model (PSM) Based on Allweyer in Komus (Editor): BPM Best Practice, Springer-Verlag

54 Layers of Models BPM (Technology and Business) Business Process Landscape Business BPM High Level Process Models Computation Independent Model (CIM) Platform Independent Model (PIM) Technology BPM Platform Specific Model (PSM) 55

55 Loose Coupling of Models Business Process Landscape High Level Process Models Computation Independent Model (CIM) Platform Independent Model (PIM) Platform Specific Model (PSM) 56

56 How to put Loose Coupling into practice Flexible Pointers (i.e. Wikis) Social Links Culture Organzisational Structure Shared Process Oriented Goals (IT and PO*) Avoid Overengineering and Rigid Structures * Process Owner 57

57 Key Lessons Aspiring for a Holistic Approach Aspiring for a Holistic Approach Methods Structure Human Side 58

58 New Organizational Structures for Better Integration Business Units Integrated IT-BPM-Unit IT-Fullfillment Process Owner Process Owner Process Owner Process Owner BPM Center of Excellence IT Center of Excellence IT-Sourcing Development Production End-User- Computing Support Source: Komus in Komus (Editor): BPM Best Practice, Springer-Verlag

59 Key Lessons Aspiring for a Holistic Approach Aspiring for a Holistic Approach Methods Structure Human Side 60

60 Web 2.0 on its way into BPM Weblog Social Network Community Subject-Oriented BPM-Approach Mash-Up Wiki- Export 61

61 Wikimanagement s 10 Success Factors Shared Vision Participation Flexible Rule Interpretation Culture of Trust Self- Fullfillment Mix of different Forms of Rules Simplicity Emergent Development Incremental Development De-Privatization and Personal Approach Source: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

62 Human Side of Holistic BPM Wikimanagement Success Factors (Establish Holistic BPM as a Shared Vision) Leadership Training Culture Incentive System 63

63 Thriving for a Holistic BPM - Summary Business Process Landscape Avoid Overengineering and Rigid Structures High Level Process Models Use Loose Coupling Build a Shared Vision Computation Independent Model (CIM) Learn from Social Media Wikimangement Sucess Factors Platform Independent Model (PIM) Assure a Holistic Management-Approach for a Holistic BPM-Approach Platform Specific Model (PSM) and 64

64 65

65 FRAGEN? Diesen und weitere Vorträge finden Sie unter: /vortrag Fragen? Anregungen? Kontakt: Prof. Dr. Ayelt Komus FH FB Betriebswirtschaft