Praxisbeispiel Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen. 26. Mai 2014, Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Hamburg

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1 Praxisbeispiel Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen 26. Mai 2014, Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Hamburg 39. Jahresfachtagung der VDSI-Fachgruppe Hochschulen und wissenschaftliche Institutionen 2014 Dipl. Psych. Kristin Unnold Universität Bielefeld Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung Geschäftsführung Gesundheitsmanagement

2 Universität Bielefeld Geistes-, Natur-, Sozial- und Technikwissenschaften unter einem Dach. rund Studierende 13 Fakultäten MitarbeiterInnen (gerundet, 2013) 300 Professorinnen und Professoren Mitarbeitende in Forschung und Lehre Mitarbeitende in Technik und Verwaltung

3 20 Jahre Gesundheitsmanagement: : Beschluss des Rektorats Initiative: Personalräte und Dienststelle Konzept in Kooperation mit der Fakultät für Gesundheitswissenschaften, Lehrstuhl Prof. Badura Zielgruppen: Mitarbeitende und (seit 2000) Studierende

4 Psychosoziale Gesundheit Ausgangssituation: Kaum Erfahrungen an Hochschulen Pilotprojekte 2012/2013 Entwicklung eines kontextangepassten Erhebungsinstruments Praktische Expertise aus Personalentwicklung / Gesundheitsmanagement / Mitarbeitenden- u. Führungskräfteberatung Wissenschaftliche Expertise aus Fakultät für Gesundheitswissenschaften Fakultät für Psychologie und Sportwissenschaft, Abt. Psychologie Zentrum für Wissenschaftliche Weiterbildung, BGM

5 Hochschulspezifisches Instrument zur Datenerhebung Bielefelder Fragebogen zu psychosozialer Gesundheit am Arbeitsplatz Hochschule (Arbeitstitel) In Anlehnung an PROSOB-FRAGEBOGEN (2006/2007) Badura, Rixgens et al. Fragebogen zu Zusammenhängen zwischen Organisationsbedingungen und Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter/innen Weitere Skalen aus Maslach Burnout Inventory (MBI), Maslach & Jackson, 1981 COPSOQ, Deutsche Standardversion (1/2007), Nübling et. al., Kristensen et. al. Arbeitsbeschreibungsbogen ABB, (1978), Neuberger, O. & Allerbeck, M.

6 Hochschulspezifisches Instrument zur Datenerhebung Bielefelder Fragebogen zu psychosozialer Gesundheit am Arbeitsplatz Hochschule (Arbeitstitel) Das Instrument wird voraussichtlich ab 2015 allen Hochschulen unter drei Bedingungen kostenfrei zur Verfügung stehen: Rückführung der anonymisierten Daten in einen Benchmarkpool Keine kommerzielle Nutzung des Instruments Keine Weitergabe des Fragebogens an Dritte

7 Anpassung von Items an den Hochschulkontext Beispiele Mir fehlt notwendige Zeit für meine wissenschaftliche Weiterqualifikation. Meine generellen beruflichen Perspektiven sind gut. Meine beruflichen Perspektiven innerhalb von wissenschaftlichen Einrichtungen sind gut. In Bezug auf Forschung / In Bezug auf Lehre muss ich oft Arbeiten erledigen, für die ich mich nicht ausreichend vorbereitet fühle. Bei wichtigen Dingen in meiner Fakultät bzw. Einrichtung werden die einzelnen Arbeitsbereiche ausreichend beteiligt.

8 Benchmark: Soziodemographische Daten Soziodemographische Daten Geschlecht Status Professor/in Mitarbeiter/in in der Wissenschaft Mitarbeiter/in in Technik und Verwaltung Alter Befristet / unbefristet Vollzeit /Teilzeit Familienaufgaben Personalführungsaufgaben

9 Datenerhebung: Arbeitssituation Arbeitssituation Zufriedenheit mit Rahmenbedingungen, z.b. PE / Fortbildung, technische Ausstattung, Transparenz von Entscheidungen, Vertretungssituation Partizipation, z.b. vor vollendete Tatsachen gestellt werden Sinnhaftigkeit der Aufgabe, z.b. Arbeit als persönliche Bereicherung Klarheit der Aufgabe: Wissen was bei der Arbeit erwartet wird Fachliche Arbeitsanforderungen (Überforderung), z.b. Aufgaben übernehmen, für die ich nicht ausgebildet bin Zeitliche Arbeitsanforderungen (Überforderung), z.b. unter Zeitdruck stehen Handlungsspielraum, z.b. selbständig planen und einteilen Zusätzlich: Ranking nach Veränderungsnotwendigkeit

10 Datenerhebung: Entwicklungsmöglichkeiten und Zusammenarbeit Entwicklungsmöglichkeiten, z.b. Fertigkeiten / Fachwissen anwenden können Abwechslungsreiche Arbeit Berufliche Perspektiven / Zukunftssorgen Soziale Beziehungen / Zusammenarbeit im Team Teamzusammenhalt / Kohäsion, z.b. gut zusammenhalten Kommunikation im Team, z.b. Umgangston im Team Sozialer Fit, z.b. Konfliktumgang Social support, z.b. gegenseitige Unterstützung Vertrauen, z.b. sich auf andere verlassen können Zusätzlich: Ranking nach Veränderungsnotwendigkeit

11 Datenerhebung: Führungskultur Führungsverhalten Mitarbeiterorientierung, z.b. Leistung anerkennen, offenes Ohr haben, auf berufliche Weiterentwicklung und Vereinbarkeit mit Familienaufgaben achten Kommunikation, z.b. über wichtige Dinge informieren, ausfallend sein, problematische Verhaltensweisen von KollegInnen ansprechen Akzeptanz des Vorgesetzten, z.b. als Vorgesetzte/r anerkannt sein Vertrauen, z.b.zu dem stehen, was man sagt Fairness, z.b. Mitarbeiter/innen fair und gerecht behandeln Zusätzlich: Ranking nach Veränderungsnotwendigkeit

12 Datenerhebung: Organisationskultur Organisationskultur Gemeinsame Werte, z.b. sich an gemeinsamen Regeln orientieren Konfliktkultur, z.b. Konflikte sachlich austragen Vertrauen in Leitungsebenen, z.b. sich auf Leitung verlassen können gelebte Organisationskultur, z.b. gemeinsame Vision über Weiterentwicklung Fehlerkultur, aus Fehlern lernen können Wertschätzung, z.b. Wertschätzung der Mitarbeiter/innen ist hoch Zusätzlich: Ranking nach Veränderungsnotwendigkeit

13 Datenerhebung: Outcome Outcome, Teil 1 Subj. Arbeitsleistung, z.b. zur Arbeit gehen, obwohl ich mich krank fühle Innere Kündigung, z.b. Dienst nach Vorschrift Commitment, z.b. Identifikation mit Hochschule Qualität der Arbeitsleistung eigene Leistung einschätzen Leistung in der eigenen Abteilung einschätzen Zusätzlich: Ranking nach Veränderungsnotwendigkeit

14 Datenerhebung: Outcome Outcome, Teil 2 Arbeitszufriedenheit: alles in allem mit der Arbeit zufrieden sein Wohlbefinden, z.b. ausgeglichen sein Work-Life-Balance, z.b. Anforderungen stören Familienleben Depressive Verstimmung, z.b. sich zu jeder Tätigkeit zwingen müssen Emotionale Erschöpfung, z.b. nach der Arbeit emotional leer fühlen Zusätzlich: Ranking nach Veränderungsnotwendigkeit

15 Unterschiedliche Zielbereiche Interventionsbereich Hochschule insgesamt Schwerpunkt: Strategische Ebene Interventionsbereich Fakultäten / Einrichtungen / Dezernate Schwerpunkte: Strategische und konkrete Ebene Interventionsbereich Einzelne Arbeitsbereiche Schwerpunkt: Konkrete Ebene vor Ort Themen v.a. Führung, Zusammenarbeit

16 Verfahren: Mehrere Varianten Fokus auf Arbeitsbereiche (direkte Vorgesetzte und ihre MA) Datenerhebung in den Arbeitsbereichen Arbeitsbereichsbezogene Auswertung der Daten Führungsfeedback für direkte/n Vorgesetzte/n Rückmeldung zu Zusammenarbeit im Team Ziel: Bearbeitung von Themen in den Arbeitsbereichen, konkrete Verbesserung der Situation am Arbeitsplatz Moderierte Bearbeitung von Themen, z.b. in Gesundheitszirkeln Unterstützendes Führungskräfte-Coaching, Teamentwicklung, Konfliktmoderation, Einzelberatungen

17 Problematische Situationen in den Arbeitsbereichen Eskalierende oder eskalierte Konflikte Große Widerstände gegenüber (kritischen) Rückmeldungen Hohe Erwartungen zeitnaher und nachhaltiger Veränderungen Fehlende Bereitschaft, zur Veränderung das Notwendige beizutragen Persönliche Betroffenheit infolge kritischer Rückmeldungen, insbesondere auf der Führungsebene Wunsch nach mehr Information auf übergeordneten Ebenen

18 Erfolgskritische Faktoren in den Arbeitsbereichen Ausführliche Information aller Mitarbeitenden des teilnehmenden Arbeitsbereichs; Aufzeigen realistischer Chancen für Veränderungen Vorbereitung der Führungskräfte des Bereichs, Beratung zu Chancen und Risiken, Einschätzung der Bereitschaft und der Kompetenz der jeweiligen Führungskraft zum Umgang mit kritischen Rückmeldungen Steuerung des Bearbeitungsprozess durch den betroffenen Bereich

19 Verfahren: Fokus auf Hochschule Fokus auf gesamte Hochschule oder große Einheiten: Kultur-Check Hochschulweite Datenauswertung Ziel: Entwicklung von Strategien, Zielen und Maßnahmen

20 Erfolgskritische Faktoren Auftrag / Unterstützung durch Hochschulleitung und Leitungsebenen Kommunikation und Abstimmung mit PR, Gleichstellung, ASA, SK Gesundheit Ressourcen: personell, finanziell, Ausstattung Expertise, insbes. erfahrene Prozess- und Konfliktberater/innen Geeignetes und anpassungsfähiges Instrument Dezidierte Verabredung zum Umgang mit Ergebnissen und zum weiteren Prozess Vertraulichkeit, Datenschutz (wer darf was erfahren?) Verantwortlichkeit (wer muss sich kümmern?)

21 Verantwortlichkeiten verabreden Für jede Skala und jeden erhobenen Wert vorab Verantwortlichkeiten für die Bearbeitung der Ergebnisse benennen.

22 Verantwortlichkeiten festgelegt Hochschulleitung z.b. verantwortlich für folgende Aspekte: In unserer Hochschule gibt es gemeinsame Visionen bzw. Vorstellungen darüber, wie sich die Hochschule weiterentwickeln soll. In unserer Hochschule steht viel auf Hochglanzpapier, was aber im betrieblichen Alltag nicht gelebt wird. Angebot an Personalentwicklung (z.b. Fortbildung)? Ausmaß der Transparenz von Entscheidungen, die von der Hochschulleitung getroffen werden

23 Verantwortlichkeiten Leitung von Fakultät, Einrichtung oder Dezernat z.b. verantwortlich für folgende Aspekte: Bei wichtigen Dingen in meiner Fakultät werden die einzelnen Arbeitsbereiche ausreichend beteiligt. Konflikte und Probleme werden in unserem Dezernat oft verschwiegen und unter den Teppich gekehrt. In unserer Einrichtung gibt es gemeinsame Visionen bzw. Vorstellungen darüber, wie sich die Fakultät weiterentwickeln soll.

24 Verantwortlichkeiten Direkte Vorgesetzte z.b. verantwortlich für folgende Aspekte: Mein/e direkte/r Vorgesetzte/r achtet darauf, dass die Mitarbeiter/innen sich beruflich weiterentwickeln können. Mein/e direkte/r Vorgesetzte/r ist im Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern häufig ausfallend und beleidigend. Mein/e direkte/r Vorgesetzte/r erkennt die Leistung der Mitarbeiter/innen an. Konflikte und Meinungsverschiedenheiten werden in unserem Arbeitsbereich sachlich und vernünftig ausgetragen.

25 Verantwortlichkeiten Team und direkte Vorgesetzte (Beispiele) In unserem Arbeitsbereich halten alle gut zusammen. In unserem Arbeitsbereich steht keine/r außerhalb. Ich kann mich auch in schwierigen Situationen auf meine Kolleginnen und Kollegen verlassen. In unserem Arbeitsbereich bringen sich die Kolleginnen und Kollegen ein hohes Maß an persönlicher Wertschätzung und Anerkennung entgegen.

26 Projekt mit der Unfallkasse NRW Etablierung eines hochschulspezifischen Verfahrens Teilprojekt 1 ( ) Anpassung des PROSOB an Hochschulkontext und Entwicklung eines dafür geeigneten Auswertungstools Validierung des angepassten Instruments Teilprojekt 2 ( ) Erprobung des hochschulspezifischen Instruments an weiteren Universitäten und Hochschulen Aufbau eines hochschulübergreifenden Benchmarkingkonzepts und einer hochschulübergreifenden Datenbank.

27 Projekt mit der Unfallkasse NRW Etablierung eines hochschulspezifischen Verfahrens Teilprojekt 3 ( ) Integration in Prozesse von Arbeits- und Gesundheitsschutz, insbesondere in eine umfassende Gefährdungsbeurteilung und AGU Management Integration des Verfahrens in Personal- und Organisationsentwicklungsprozesse Integration des Verfahrens in Führungsprozesse

28 Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dipl. Psychologin Kristin Unnold