«Einfluss von transformationaler und transaktionaler Führung auf das Erleben und Verhalten von MitarbeiterInnen»!

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1 «Einfluss von transformationaler und transaktionaler Führung auf das Erleben und Verhalten von MitarbeiterInnen» Zentralverband Öffentliches Personal Schweiz Fachtagung Brunnen Freitag, 7. November 2014

2 «Inhalt» Über campaignfit Transformationale und Transaktionale Führung leadershipmetrics Appendix

3 «campaignfit erfasst, prüft und modelliert Ihre Führung und Ihren Erfolg» campaignfit GmbH, ein Spin-off der Universität Zürich, ist auf empirische Führungsberatung und Markenberatung spezialisiert: Prüfung Ihrer Personalführung auf Basis wissenschaftlich entwickelter Instrumente. Generierung langfristiger Effekte dank Modellierung und Berechnung Ihres Führungserfolgs. Entwicklung und Implementierung von Strategien für Ihre Personalführung. Workshops / Trainings zu transformationaler und transaktionaler Führung. Nachweislich stärkere Führungsleistung und zufriedenere und motiviertere MitarbeiterInnen. 3

4 «Das ist campaignfit» Das Kernteam besteht aus: Tobias Heilmann, Dr. Friedel Bachmann, Dr. des. Martin Götz, Dr. des. Kevin Kempfer, M.A.* * Wissenschaftlicher Beirat: Prof. Dr. Klaus Jonas, Universität Zürich (Wirtschaftspsychologie) Prof. Dr. Marc Fetscherin, Rollins College (Branding) Prof. Dr. Ulf-Dietrich Reips, Universität Konstanz (Online Research) 4

5 «Transformationale und Transaktionale Führung» Allgemeine Wirkung «guter» Führung Grundlegende Führungsfaktoren Menschenorientierte Führung Anwendungsbeispiel Full Range of Leadership Modell Add-on-Effekt transformationaler Führung Ergebnisse aus dem Öffentlichen Sektor Erfassung transformationaler und transaktionaler Führung Public Management-spezifische Referenzen

6 «Die (gute) Führung von Menschen ist ein Schlüsselelement des Erfolgs in Organisationen» Die Wahrnehmung und das Verhalten von Mitarbeitenden wird durch Personalführung auch im Öffentlichen Sektor in der Schweiz stark beeinflusst (z.b. Ritz, 2009). Eine gute Personalführung hat direkte Auswirkungen auf den Organisation- resp. Teamerfolg (Geyer & Steyrer, 1998; Nadkarni & Herrmann, 2010; Whittington, Goodwin, & Murray, 2004). Die Personalführung beeinflusst stark «weiche», psychologische Faktoren wie Arbeitszufriedenheit (Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996), Motivation (z.b. Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003) oder die Bindung an die Organisation (z.b. Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002). Der Wirkungszusammenhang zwischen der Wahrnehmung von Personalführung, psychologischen Faktoren und Leistung wirkt häufig wie eine «Black Box». Wir decken diese Faktoren für Sie auf, stossen sie an und zeigen mittels Modellierung auf, wie Sie Ihren Erfolg dank einer starken Personalführung steigern können. 6

7 «Drei grundsätzliche Leadership-Faktoren (Bass, 1985)» Transformationale Führung entspricht «Leadership», «Führung» oder «Soft Skills». Transaktionale Führung entspricht «Management» und ist noch stärker «operativ». Transformationale Führung Vorbildlichkeit/ Glaubwürdigkeit Transaktionale Führung Leistungs- orientierte Belohnung Laissez-Faire Verweigerung von Führung Motivation/Visionen Aktive Kontrolle Kreatives/ unabhängiges Denken Individuelle Unterstützung/ Förderung Eingreifen im Bedarfsfall 7

8 «Menschenorientierte Führung (Rudolf Steiger, 2008)» In der Deutschschweiz spricht man im Zusammenhang mit transformationaler Führung auch bisweilen von «menschenorientierter Führung». vom Chef als Vorbild und Vermittler von Werten (Vorbildlichkeit/Glaubwürdigkeit resp. Idealized Influence) von der Motivation durch Sinnvermittlung (Motivation/Vision resp. Inspirational Motivation) vom Schaffen eines Klimas, in welchem sich Kreativität, Eigenverantwortung und Initiative entfalten können, indem man zu Fehlern steht und aus ihnen lernt (Kreatives / unabhängiges Denken resp. Intellectual Stimulation) oder von der Fürsorge des Chefs für seine Mitarbeiter und dem Verstehen der Anliegen der Mitarbeiter, indem der Chef ihnen zuhört (Individuelle Unterstützung/Förderung resp. Individualized Consideration) 8

9 «Das Zusammenspiel von «Leadership» und «Management» anhand des Beispiels Mitarbeitendenbeurteilung / Zielsetzung» Die Führungsbausteine können nach dem «Baukastenprinzip» situativ angewendet resp. kombiniert werden. 1 «Leadership» «Management» Vorbildlichkeit/ Glaubwürdigkeit Leistungs- orientierte Belohnung Motivation/Visionen Aktive Kontrolle 2 Kreatives/ unabhängiges Denken Individuelle Unterstützung/ Förderung Eingreifen im Bedarfsfall 9

10 «Full Range of Leadership Modell: Bausteine, Art und Effektivität (z.b. Avolio & Bass, 2001)» Die verschiedenen Führungsbausteine können wie folgt abgebildet werden: effektiv Transformationale Bausteine Kontingente te Belohnung passiv Eingreifen im Bedarfsfall Aktive Kontrolle Frequenz aktiv Laissez-Faire ineffektiv Abbildung. Adaptiert von Jonas, Maier, Boss, & Heilmann (2010). 10

11 «Additiver Effekt transformationaler Führung (Bass & Avolio, 1993; Judge & Piccolo, 2004)» Transaktionale Führung («Management») ist ein notwendige Bedingung für die erfolgreiche Ausübung von transformationaler Führung («Leadership»). Transformationale Führung Vorbildlichkeit/ Glaubwürdigkeit Motivation/Visionen Kreatives/ unabhängiges Denken Individuelle Unterstützung/ Förderung Transaktionale Führung Aktive Kontrolle Erwartete Ergebnisse Überdurchschnittliche Leistung Leistungsorientierte Belohnung Abbildung. Adaptiert von Jonas, Maier, Boss, & Heilmann (2010). 11

12 «Positive Effekte transformationaler Führung auf MitarbeiterInnen im Öffentlichen Sektor» Transformationale Führung wirkt sich nicht nur im Militär (z.b. Annen, Bär, & Heilmann, 2009) oder in Banken (z.b. Geyrer & Steyrer, 1998) förderlich aus, sondern auch im Öffentlichen Sektor (z.b. Judge & Piccolo, 2004), bspw. in der Bundesverwaltung (Ritz, 2009), in Gemeinden (z.b., Bass, & Steidlmeyer, 1999) oder an Schulen (z.b. Koh, Steers, & Terborg, 1995). Arbeitszufriedenheit (z.b. Trottier et al., 2008) Transformationale Führung Bindung (z.b. Paarlberg & Lavigna, 2008) (tiefere) Kündigungsabsichten (z.b. Park & Rainey, 2008) Leistung (z.b. Bellé, 2013) Motivation (z.b. Wright, 2007) 12

13 «Was Sie nicht messen können, können Sie auch nicht managen» leadershipmetrics Transformational (Arbeitsebene) Transformational (Persönliche Ebene) Transaktional Die Erfassung der drei Führungsstile erfolgte bislang leider sehr inkonsistent, da die Anzahl der Führungsbausteine in den Instrument stark variierte*. Das machte Führungskräfte- Feedback und Vergleiche mitunter schwierig und unseriös. Wir haben «leadershipmetrics» ein wissenschaftlich erprobtes Instrument (Heilmann, 2008) entwickelt, dass die Wahrnehmung von Führung in der Selbst- und Fremdeinschätzung präzise und stabil erfasst sowie Vorhersagen erlaubt. Es liegt in Deutsch, Französisch und Italienisch vor. Passiv-vermeidend Anmerkung. *Die Anzahl der Führungsbausteine variierte bislang sehr stark in der Erfassung: von zwei (z.b. Tepper & Percy, 1990), drei (z.b. Hinkniet al. 1997), vier (z.b. Liebens et al. 1997), fünf (z.b. Bycio et al., 1995), sechs (z.b., Avolio, Bass, & Jung, 1999) oder neun (Antonakis et al., 2003) Führungsbausteinen. 13

14 «Referenzen (Auszug)» Folgende Literaturquellen aus den Bereichen Public Administration / Public Management / Public Service wurden im ersten Teil dieser Präsentation verwendet: Bellé, N. (2013). Leading to make a difference: a field experiment on the performance effects of transformational leadership, perceived social impact, and public service motivation. Journal of Public Administration Research and Theory, Koh, W. L., Steers, R. M., & Terborg, J. R. (1995). The effects of transformational leadership on teacher attitudes and student performance in Singapore. Journal of Organizational Behavior, 16(4), Paarlberg, L. E., & Lavigna, B. (2010). Transformational leadership and public service motivation: Driving individual and organizational performance. Public administration review, 70(5), Park, S. M., & Rainey, H. G. (2008). Leadership and public service motivation in US federal agencies. International public management journal, 11(1), Trottier, T., Van Wart, M., & Wang, X. (2008). Examining the nature and significance of leadership in government organizations. Public Administration Review, 68(2), Ritz, A. (2009). Public service motivation and organizational performance in Swiss federal government. International Review of Administrative Sciences, 75(1), Wright, B. E. (2007). Public service and motivation: does mission matter?. Public administration review, 67(1),

15 «leadershipmetrics» Nutzen von leadershipmetrics Funktionsweise der Web-Anwendung Mehrwert durch leadershipmetrics

16 «Erfolgreichere Personalführung durch fundierte Führungsanalyse mittels leadershipmetrics» Sie steigern den Führungserfolg nachhaltig und somit den Organisationserfolg mittels wirkungsvolleren und effizienteren Führungsmassnahmen: Kennzahlen Steuerungsmodelle Präzision Kostenreduktion Sie erhalten von campaignfit präzise Kennzahlen der eigenen Führungseinschätzung und des Führungserlebnisses Ihrer MitarbeiterInnen. Sie können dank der Berechnungen von campaignfit Ihre MitarbeiterInnen aktiver, zielsicherer und erfolgreicher steuern. Sie erreichen Ihre MitarbeiterInnen noch besser. Sie verstehen die Bedürfnisse Ihrer MitarbeiterInnen noch besser. Sie optimieren Ihre Personalführung und Führungskräfteentwicklung dank präziseren Informationen. 16

17 «Mit der Web-Anwendung leadershipmetrics wird Personalführung real-time bei Führungskräften und Ihren MitarbeiterInnen erfasst und der Führungserfolg automatisch modelliert» Warum Sie leadershipmetrics nutzen sollten: 1 Erfordert keine Investitionen in Hard- oder Software. 2 Keine monatlichen Fixkosten. 3 4 Schneller und flexibler als klassische Organisationsforschung. Bei Bedarf und jederzeit einsetzbar. Sie können die Wahrnehmung Ihrer Zielgruppen in Echtzeit nachvollziehen und damit aktiv managen. Auch auf Ihrem Smartphone, Ihrem Laptop oder Ihrem Desktop. 17

18 «Wie funktioniert leadershipmetrics?» Legen Sie in 4 Schritten einfach Ihre Zielgruppe fest und wählen Sie Ihre Kommunikationstexte: Einfaches Festlegen Ihrer Zielgruppe. Einfaches Hinzufügen von: Betreffzeile Einladungstext Kontaktinformationen 18

19 «Wie funktioniert leadershipmetrics?» Wählen Sie ganz einfach via Klicks die Themen aus: 1 Einfaches Auswählen Ihrer Führungsthemen. 2 3 Schnelles Auswählen psychologischer Erfolgskriterien. Leichte Eingabe zusätzlich interessierender Fragen rund um Ihre Organisation, Bereiche oder Teams. 19

20 «Wie funktioniert leadershipmetrics?» Sie sehen mit leadershipmetrics real-time und genau, wie Ihre Führung wirkt und wo im Detail Erfolgsreserven liegen: Sofortige Abbildung aller Führungswerte. Klare Erkennbarkeit, wo Erfolgsreserven Ihrer Führung liegen. Angabe von Mittelwerten für die interne Diskussion und Bearbeitung. Jetzt können Sie noch besser führen. 20

21 «Mit leadershipmetrics näher am Puls Ihrer MitarbeiterInnen, mehr Sicherheit, passgenauere Führung und damit mehr Erfolg» Die Anwendung durch leadershipmetrics fördert: Nähe Sicherheit Fit Klima leadershipmetrics stellt noch mehr Nähe zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen her. Die Team- Kommunikation wird durch leadershipmetrics unterstützt. leadershipmetrics visualisiert Meinungen und Einstellungen in Echtzeit. Ist-Zustände, Zusammenhänge, Veränderungen und Entwicklungen (Trends) werden real time für Sie abgebildet. leadershipmetrics fördert die passgenaue Kommunikation und Interaktion zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen. Ihre Führungsmassnahmen erhalten eine treffsichere und kostenoptimierte Basis. leadershipmetrics unterstützt das Klima und die Bindung. Sie können noch präziser Führungskräfte- oder Teamentwicklungsmas snahmen vornehmen oder Veränderungen begleiten. 21

22 Erhältlich ab 2015 (Palgrave) Ihre Ansprechpartner: Dr. Tobias Heilmann campaignfit GmbH Rotackerstrasse 6a CH Stetten SH Tel.: Cell: t.heilmann@campaignfit.ch Friedel Bachmann campaignfit GmbH Rotackerstrasse 6a CH Stetten SH Tel.: Cell: f.bachmann@campaignfit.ch

23 «Appendix» Transformationale Führung Transaktionale Führung Referenzen Arbeiten Presse

24 «Transformationale Führung: Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit (Idealized Influence)» Die Führungskraft beeinflusst Ihre MitarbeiterInnen durch das Vorleben von Vorgehensweisen im Rahmen der Arbeitstätigkeit, von Werten, Normen und Regeln. Vorbildfunktion: Führt zu nachhaltiger Beeinflussung, mündet in Respekt und Vertrauen. Engagement: Fordert und fördert höchstes Engagement. 24

25 «Transformationale Führung: Motivation/Vision (Inspirational Motivation)» Die Führungskraft kommuniziert langfristige Ziele und sie begeistert Ihre MitarbeiterInnen dafür. Visionen: Attraktive Ziele und Vorstellungen von zukünftigen Entwicklungen werden überzeigend vermittelt und machen den grösseren Sinnzusammenhang klar Ich stehe selbst voll und ganz dahinter. Motivation: Mitarbeiter werden für Ihre Ziele begeistert, Herausforderungen werden angeboten aber mit der Vermittlung von Hoffnung, Vertrauen und Zuversicht, dass die hohen Erwartungen auch erfüllt werden können 25

26 «Transformationale Führung: Förderung von kreativem/unabhängigem Denken (Intellectual Stimulation)» Kreatives und innovatives Denken wird angeregt und unterstützt. Lernchance: Fehler werden als Lernchance betrachtet. Fehlertoleranz/Kritik: Fehler werden dabei toleriert und nicht öffentlich kritisiert. Aktivierung/Ideen:Mitarbeiter sind aufgefordert, sich zu beteiligen und selbst Ideen einzubringen auch wenn sie den Vorstellungen der Führungskraft widersprechen. 26

27 «Transformationale Führung: Individuelle Unterstützung/Förderung (Individual Consideration)» Die Führungskraft agiert als Coach resp. Mentor und fördert MitarbeiterInnen, wenn die Voraussetzungen gegeben sind. Individuelle Unterstützung: Erkennen persönlicher Bedürfnisse und Wünsche nach Leistung oder Wachstum. Förderung: Ziel ist die systematische Förderung und schrittweise Entwicklung des Potenzials. Lernchancen werden durch Delegation geboten. Intensive, partnerschaftliche Kommunikation Voraussetzung: effektiv zuhören. 27

28 «Transaktionale Führung (Management)» Die Führungskraft zeigt hier Verhaltensweisen, die stärker operativ resp. eher vorgegeben sind (z.b. Beurteilungen) oder auch teils grosse Überlappungen mit dem Projektmanagement besitzen. Kontingente Belohnung (Contingent Reward): Es werden Ziele und Belohnungen für die Zielerreichung vereinbart. Bei Zielerreichung wird die Belohnung erteilt. Aktive Kontrolle (Management by Exception - active): Führungskraft wacht proaktiv über Abläufe, um Fehler zu verhindern. Eingreifen im Bedarfsfall (Management by Exception - passive): Führungskraft reagiert erst, wenn Fehler oder Probleme ein Eingreifen unbedingt erfordern. 28

29 «Referenzen» Folgende Literaturquellen wurden in dieser Präsentation verwendet: Avolio, B. J., & Bass, B. M. (Eds.). (2001). Developing potential across a full range of Leadership: cases on transactional and transformational leadership. Psychology Press. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. The leadership quarterly, 10(2), Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of applied psychology, 88(2), 207. Bellé, N. (2013). Leading to make a difference: a field experiment on the performance effects of transformational leadership, perceived social impact, and public service motivation. Journal of Public Administration Research and Theory, Geyer, A., & Steyrer, J. (1998). Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung. Zeitschrift für Personalforschung/German Journal of Research in Human Resource Management, Jonas, K., Maier, E., Boss, P., Heilmann, T. (2010). Transaktionales und transformationales Führen in Privatwirtschaft und Militär. In: Seiler, S. Führung neu denken - im Spannungsfeld zwischen Erfolg, Moral und Komplexität. Zürich, Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity. Journal of applied psychology, 89(5), 755. Koh, W. L., Steers, R. M., & Terborg, J. R. (1995). The effects of transformational leadership on teacher attitudes and student performance in Singapore. Journal of Organizational Behavior, 16(4), Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. The Leadership Quarterly, 7(3), Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of vocational behavior, 61(1), Nadkarni, S., & Herrmann, P. O. L. (2010). CEO personality, strategic flexibility, and firm performance: the case of the Indian business process outsourcing industry. Academy of Management Journal, 53(5), Paarlberg, L. E., & Lavigna, B. (2010). Transformational leadership and public service motivation: Driving individual and organizational performance. Public administration review, 70(5), Trottier, T., Van Wart, M., & Wang, X. (2008). Examining the nature and significance of leadership in government organizations. Public Administration Review, 68(2), Ritz, A. (2009). Public service motivation and organizational performance in Swiss federal government. International Review of Administrative Sciences, 75(1), Whittington, J. L., Goodwin, V. L., & Murray, B. (2004). Transformational leadership, goal difficulty, and job design: Independent and interactive effects on employee outcomes. The Leadership Quarterly, 15(5),

30 «Arbeiten: Hier konnten wir bereits unsere Kompetenzen einsetzen» Hier ein Auszug: 30

31 «Presse: campaignfit wurde bereits oft in diversen Medien rezipiert» Auszüge aus der NZZ, Handelszeitung, 20min u.a.: campaignfit GmbH Dr. Tobias Heilmann

32 Erhältlich ab 2015 (Palgrave) Ihre Ansprechpartner: Dr. Tobias Heilmann campaignfit GmbH Rotackerstrasse 6a CH Stetten SH Tel.: Cell: t.heilmann@campaignfit.ch Friedel Bachmann campaignfit GmbH Rotackerstrasse 6a CH Stetten SH Tel.: Cell: f.bachmann@campaignfit.ch