Vom klugen Umgang mit Herausforderungen und konstruktiven Führungskulturen

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1 Vom klugen Umgang mit Herausforderungen und konstruktiven Führungskulturen Univ.-Prof. Dr. Rolf Arnold Lehrstuhl für Pädagogik: Berufs- und Erwachsenenpädagogik an der TU Kaiserslautern, Wissenschaftlicher Direktor des Distance and Independent Studies Center (DISC), Sprecher des Virtuellen Campus Rheinland-Pfalz (VCRP) systhemia Institut für Kommunikation und Führung

2 Gliederung 1. Das Ende des Managements? 2. Transformationale Führung ist selbstreflexive Führung 3. Aufgaben und Zuständigkeiten 4. Ein unangenehmer Gedanke: Wirkung durch Selbstveränderung 5. Führen mit Gefühl

3 Gliederung 1. Das Ende des Managements? 2. Transformationale Führung ist selbstreflexive Führung 3. Aufgaben und Zuständigkeiten 4. Ein unangenehmer Gedanke: Wirkung durch Selbstveränderung 5. Führen mit Gefühl

4 Garry Hamel: Die Managementinnovation wird durch einen Mangel an Vorstellungskraft behindert Deshalb: Was sind die geerbten Überzeugungen Ihres Unternehmens? Wie organisieren Sie die Infragestellung liebgewonnener Annahmen? Welche Konventionen möchten Sie wie brechen?

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6 Steuerung, Entwicklung sowie Führung und Veränderung angemessen verstehen

7 Irritation aus der Forschung Wenn du veränderst, verändert sich nichts, denn jede Veränderung muss Selbstveränderung sein (H. Willke) Strukturreformen als Ausdruck einer Strategie Vermitteln kann man eine Mietwohnung oder vielleicht sogar eine Heirat. >Stoff< Jedenfalls kann man nicht vermitteln. (M. Spitzer) Umgang mit Eigenverantwortlichkeit Lernkulturen als Aneignungs- und Förderkulturen

8 Gliederung 1. Das Ende des Managements? 2. Transformationale Führung ist selbstreflexive Führung 3. Aufgaben und Zuständigkeiten 4. Ein unangenehmer Gedanke: Wirkung durch Selbstveränderung 5. Führen mit Gefühl

9 Transformationale Führung und Leistung* niedrig Leistung hoch Management by Exception (in Ausnahmefällen korrigierend eingreifen) Transformale Führung -Bewunderung und Vertrauen erwerben -Herausfordern und Sinn vermitteln -zu Kreativität anregen -persönliches Wachstum fördern Transaktionale Führung -Erwartungen definieren -Ziele vereinbaren -auf Einhaltung von Normen und Spielregeln achten -Leistung und Verhalten anerkennen und loben selten transformationales Verhalten des Vorgesetzen häufig * Nach der englischen Version von Bernhard Bass und Bruce Avolio(Pelz 2012)

10 gute Fragen wie bewirkt etwas ein Verhalten? und welche Vorstellungen haben wir darüber entwickelt seit wann?... was können wir tun?

11 was können wir tun? Selbstreflexion und beredtes Schweigen üben!

12 und: die eigene Resonanzfähigkeit erhöhen

13 Gliederung 1. Das Ende des Managements? 2. Transformationale Führung ist selbstreflexive Führung 3. Aufgaben und Zuständigkeiten 4. Ein unangenehmer Gedanke: Wirkung durch Selbstveränderung 5. Führen mit Gefühl

14 Erweitertes Mosaikprofil einer nachhaltigen Führung Kontext: Führungskräfteentwicklung zur Gestaltung lernenden Organisationen fachliches Knowhow anwenden oder nutzen können das Gegenüber würdigen können glaubwürdig argumentieren können den visionären Kontext erläutern und verlebendigen können Führung bedeutet Stellungnahme zur Welt sichtbar leben alternative Vorschläge provozieren und prüfen können Beteiligung gewährleisten und mit Grenzen umgehen können Kriterien des Erfolges festlegen und anwenden können internes Ideenmarketing realisieren können Basis: Kognitive Professionalität und Emotionale Selbstreflexivität eigene emotionale Zumutungen vermeiden können die Sorgen anderer wahrnehmen und teilen können im Einklang mit den tiefen Fragen leben und führen können Führung bedeutet Stellungnahme zu sich integrierend leben nichts persönlich nehmen können (außer den eigenen Eindrücken und Reaktionen) Nachgeben und Nachsetzen können Anerkennung ausdrücken können Verzeihen und Loslassen können Energie ausdrücken und verbreiten können. Kontext: Führungskräfteentwicklung durch Erleben und Transformation des Selbst

15 Gliederung 1. Das Ende des Managements? 2. Transformationale Führung ist selbstreflexive Führung 3. Aufgaben und Zuständigkeiten 4. Ein unangenehmer Gedanke: Wirkung durch Selbstveränderung 5. Führen mit Gefühl

16 Abb.: Wir sehen und erkennen durch unsere emotionalen Brillen Prof. Dr. R. Arnold

17 Selbstreflexionsfrage Anerkennung Beziehung Konflikt Ich definiere mich in starkem Maße über meine Rolle als Macher und Gestalter Mir geht es in Konflikten auch darum, in dem, was ich bin und wofür ich mich einsetze, gesehen und anerkannt zu werden Immer wieder versäume ich es, die positiven Bemühungen meiner Kolleginnen und Kollegen wertzuschätzen Ich kümmere mich zu selten um die Gestaltung und Pflege der Beziehungen zu meinen MitarbeiterInnen Eigentlich weißich nicht, was meine Kolleginnen und Kollegen gerade wirklich bewegt (Befürchtungen, Hoffnungen etc.) In meinem Leben habe ich immer wieder auch einmal den Hinweis bekommen, dass ich nicht wirklich in Beziehung stehe In Konflikten reagiere ich oft zu früh und zu emotional, so dass Konfliktlösungen wenn ich ehrlich bin auch an mir selbst scheitern Die wirklich schweren Konflikte meines Lebens waren keine Wiederholungen ähnlicher Konstellationen Meist habe ich klärend und glättend auf Konfliktlagen reagieren können

18 Gliederung 1. Das Ende des Managements? 2. Transformationale Führung ist selbstreflexive Führung 3. Aufgaben und Zuständigkeiten 4. Ein unangenehmer Gedanke: Wirkung durch Selbstveränderung 5. Führen mit Gefühl

19 Der blinde Fleck kann nichts sehen, kann aber gesehen werden! Welches Gefühl geht mit meinem Eindruck einher? Woher kenne ich dieses Gefühl? Wann hatte ich es zum letzten Mal? Welcher Handlungsimpuls wird in mir ausgelöst? Welcher ausgeschlossen? Welcher Handlungsimpuls wird in mir ausgelöst, st, welcher Woher ausgeschlossen? kenne ich dieses Gefühl? Wann hatte ich es zum letzten Mal? Das ist ja allerhand! Warum tut man mir das an? reflexive Fragen projektive Antworten

20 Wenn Du veränderst, verändert sich nichts. Denn jede Veränderung muss Selbstveränderung sein (Willke 1987). Prof. Dr. R. Arnold

21 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt: Workshops & Trainings Prof. Dr. R. Arnold