Abbildung 2: Kategorien der Probleme

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2 Der globale Siegeszug von Lean TPM Was genau steckt nun hinter Lean TPM? Und was unterscheidet Lean TPM von den vielen anderen Managementsystemen, die auf dem Markt angepriesen werden? Es gibt einen gravierenden Unterschied: Während einzelne Systeme, wie beispielsweise Lean oder Six Sigma versuchen, die»großen und mittleren«probleme zu lösen, wird bei Lean TPM an allen Verlusten in allen Prozessen gearbeitet (zur Kategorisierung der Probleme siehe Abbildung 2). Abbildung 2: Kategorien der Probleme Die Philosophie hinter dem Kürzel Lean TPM ist sehr einfach: Man will einen perfekten Prozess, egal für welches Produkt oder welche Dienstleistung. Ein Prozess, der keine Verluste enthält logisch und nachvollziehbar. Aber auch machbar? Schauen Sie sich Prozesse in Ihrer Fertigung oder in Ihrer Administration an und stellen Sie sich die Frage:»Würde ich als Kunde für das, was ich dort gerade beobachte, Geld zahlen?«oder:»wird das Produkt oder die Dienstleistung mit den eben beobachteten Tätigkeiten/Prozessschritten wertvoller oder eben nur teurer?«welcher Schritt in den beobachteten Prozessen ist Wertschöpfung, also etwas, wofür der Kunde bereit ist, sein gutes Geld zu investieren, und was ist nicht wertschöpfend, also Verschwendung? 16

3 Wie ist Lean TPM entstanden? Der Fokus von Lean TPM liegt auf der Vermeidung von Verlusten und Verschwendung. Der Schlüssel zu einem erfolgreichen Lean-TPM-Prozess besteht darin, Verluste und Verschwendung zunächst sichtbar und für alle erkennbar zu machen. Alle Mitarbeiter des Unternehmens werden in die Reduzierung der Verluste und Verbesserung der Prozesse eingebunden. Allen Mitarbeitern des Unternehmens werden Freiräume zur systematischen und konsequenten Beseitigung von Verlusten in Teams eingeräumt. Der Kunde erhält 100 Prozent Qualität zum gewünschten Liefertermin, an den geforderten Ort und zu akzeptablen Kosten. Alle Mitarbeiter des Unternehmens werden auf diese Unternehmensziele eingeschworen und jeder erhält seine»eigenen«kennzahlen, um entsprechende Messwerte der Performance verfügbar zu haben und bei Abweichungen sofort agieren zu können. Es gilt das Motto:»Miss es oder vergiss es!«jeder Mitarbeiter weiß jederzeit,»woher er kommt, wo er steht und wohin er muss«. Jeder weiß, wie groß die Verluste im momentanen Prozess sind und an welchem Thema das Team aktuell mit welchem Ziel arbeitet. Sie denken, dies ist nicht realistisch beziehungsweise erfordert einen nicht zu finanzierenden Aufwand an Administration? Falsch: Die besten Unternehmen der Welt zeigen das genaue Gegenteil! Lean TPM vereinigt bekannte Methoden wie Just in Time, Total Quality Management, Kaizen und andere unter einem Dach: mit den Basiswerkzeugen als Fundament sowie den neun Säulen unter dem Dach mit den Unternehmenszielen im Lean-TPM-Haus (siehe Abbildung 3). Die Optimierung der Prozesse erfolgt dabei mit standardisierten Werkzeugen. Diese werden nach entsprechender Qualifizierung von allen Mitarbeitern des Unternehmens beherrscht. Die Werkzeuge sind in den Säulen des Systems abgebildet. Ob für den Menschen (Personalqualifizierung), die Maschine (selbstständige und geplante Instandhaltung), das Produkt (Produkt- und Prozessentwicklung, präventives Qualitätsmanagement) oder den Prozess (Null-Fehler-Strategie, Just in Time, Umwelt, Sicherheit, Gesundheit, Administration) für jede»verlustart«existieren maßgeschneiderte Werkzeuge zur Optimierung. In kleinen Schritten wird der perfekte Prozess erarbeitet konsequent, diszipliniert und zielstrebig. Im Verlauf dieses Buches erfahren Sie, wie Lean TPM funktioniert. Sie erfahren, welche Fehler Sie vermeiden können und welche Anforderungen, Tricks und Kniffe zur erfolgreichen Einführung in Ihrem Unternehmen bestehen. Lernen Sie von erfolgreichen Unternehmen, wie diese mit den Lean-TPM-Werkzeugen zu eindrucksvollen Erfolgen gekommen sind. 17

4 Der globale Siegeszug von Lean TPM Abbildung 3: Das Lean-TPM-Haus 1.3 Warum entscheiden sich immer mehr Unternehmen für Lean TPM? Durch die Auswirkungen der Globalisierung, den damit verbundenen erhöhten Wettbewerbsdruck und die Marktanforderungen sind in den letzten zwei Jahrzehnten immer mehr Unternehmen in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten. Die Gründe dafür verdeutlicht das Beispiel aus der Automobilzulieferindustrie. Dort sind heute die sogenannten»savings«gang und gäbe: Der Zulieferer wird vertraglich verpflichtet, dem Kunden jährliche Reduzierungen des Produktpreises zu gewähren. Hintergrund ist die Verpflichtung jedes Lieferanten zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), der in allen Qualitätsmanagementsystemen gefordert ist. Dies führt im Laufe der Zeit bei gleichzeitig steigenden Kosten für Energie, Material und Personal zu der in Abbildung 4 dargestellten Kostenschere. Steigender Kostendruck bei stagnierenden Preisen lässt die Gewinnmargen vieler Unternehmen permanent sinken. Deshalb ist ein sparsamer Umgang mit allen Prozessressourcen zwingend erforderlich, ein perma- 18

5 Warum entscheiden sich immer mehr Unternehmen für Lean TPM? Abbildung 4: Die Kostenschere in der Automobilindustrie nenter Verbesserungsprozess unter Berücksichtigung aller Prozessschritte, der internen ebenso wie der externen, sowie die Einbindung aller Mitarbeiter. Die Erfahrungen von Toyota, Porsche & Co. zeigen: Nur der konsequente Weg des ganzheitlichen Managementsystems führt aus dem Dilemma der Kostenschere. Zudem sind Erfolge nur bei disziplinierter Einhaltung der Strategie erzielbar. Oft führten erst massive Krisen dazu, dass Unternehmen den konsequenten Weg beschritten: Bei Toyota war es die wirtschaftliche Situation um 1960 sowie die Ölkrise von 1973/74. Porsche stand kurz vor dem Bankrott. Die gesamte Automobilzulieferindustrie befindet sich in einer permanenten Drucksituation durch vertraglich festgeschriebene Savings. In vielen anderen Branchen ist es durch die Globalisierung zu starkem Wettbewerb gekommen. Ein Patentrezept gibt es sicherlich nicht gegen die Krise, allerdings haben die besten Unternehmen ihr Rezept gefunden: Lean TPM kann ihnen bei der Bewältigung ihrer Probleme helfen. Die konsequente Anwendung der Methoden und Techniken ist der Schlüssel zum Erfolg. Denn nur wer sein Ziel kennt und eine gute Strategie hat, wird dauerhaft erfolgreich sein. Die Entscheidung für ein funktionierendes, dauerhaftes Verbesserungsprogramm ist insbesondere in der Automobilindustrie heute eine Überlebensfrage, denn ein nicht funktionierendes System bedeutet den schleichenden Verlust von Aufträgen und somit Arbeitsplätzen. Die Verlagerung von Hunderttausenden von Arbeitsplätzen in den letzten Jahren in Billiglohnländer ist eine Folge dieser Entwicklung. Durch die Globalisie- 19

6 Der globale Siegeszug von Lean TPM rung trifft diese Entwicklung heute nahezu alle Industrien. Unternehmen möchten zufriedene Kunden, zufriedene Eigentümer bzw. Anteilseigner, zufriedene Mitarbeiter und ein zufriedenes Umfeld (Staat) erreichen. Nur in diesem Gleichgewicht hat ein Unternehmen dauerhaft die Garantie, am Markt bestehen zu können. Und dies kann es mithilfe von Lean TPM erreichen. 1.4 Was haben erfolgreiche Unternehmen mit Lean TPM erreicht? Die Erfolgsgeschichte von Toyota, Nissan, Sony & Co. sind in der Fachliteratur einschlägig bekannt. Auch die Erfolge europäischer Unternehmen wie Valeo in Frankreich, Porsche in Deutschland oder Unilever sind dokumentiert ein Blick auf die Börsenkurse beziehungsweise die Konzernbilanzen verdeutlicht dies:»im Jahr 2007 erzielte Toyota die höchste Rendite aller Automobilkonzerne:»Im ersten Halbjahr 2007 war Toyota der profitabelste Volumenhersteller der Welt. Der Konzern konnte seine Umsatzrendite vor Steuern im Vorjahresvergleich von 9,8 auf 11,3 Prozent steigern«. (Auto Motor Sport, Heft 18/2007)»Toyota ist nicht zu stoppen: Der japanische Konzern hat jetzt erstmals mehr Autos verkauft als General Motors und ist damit die Nummer eins der Welt. Seine Stärke verdankt das Unternehmen vor allem der Schwäche seiner Gegner.«(Spiegel Online, )»Daimler-Chef Dieter Zetsche hat ehrgeizige Ziele für den Konzern festgelegt. Grund: Er ist unzufrieden mit der Entwicklung in den vergangenen fünf Jahren. Einer internen Wettbewerbsanalyse zufolge erreichte Daimler von 2002 bis 2006 nur eine durchschnittliche Umsatzrendite von 5,4 und ein Umsatzwachstum von 3,9 Prozent. Konkurrenten wie Toyota, Honda, Nissan und Scania schnitten in diesem Zeitraum wesentlich besser ab.«( Spiegel Online, ) Eine Benchmark-Studie der London Business School zu den Unterschieden bei den besten Unternehmen der Welt und zur Erlangung des Prädikats»Business Excellence«belegt diese Erfahrungen eindrucksvoll: 3 Prozent der Unternehmen weltweit erreichen den Status Business Excellence. Viele Unternehmen haben TPM eingeführt. 20