Mit 6-Sigma zu Business Excellence

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1 Mit 6-Sigma zu Business Excellence Prof. Dr. Matthias Schmieder Fachhochschule Köln Fakultät für Fahrzeugsysteme und Produktion Institut für Produktion

2 Agenda Bedeutung Begriff Six Sigma Komponenten Einführungsstrategie Six Sigma Projekte Mit Six Sigma zur Business Excellence

3 Literaturverzeichnis Harry, Mikel; Schröder, Richard: SIX SIGMA: Prozesse optimieren, Null- Fehler-Qualität schaffen, Rendite radikal steigern, 1.Aufl. Frankfurt u.a Magnussen, Kjell; u.a.: Six Sigma umsetzen, 1.Aufl., München- Wien 2001 Pande, Peter; u.a.; The Six Sigma Way: How GE, Motorola and other Top companies are honing their Performance, 1. Aufl. New York u.a., 2000 Pande, Peter; u.a.; Six Sigma erfolgreich einsetzen, Marktanteile gewinnen, Produktivität steigern, Kosten reduzieren, Landsberg/Lech 2001 Pyzdek, Thomas; The Six Sigma Handbook: A Complete Guide to Six Sigma, 1. Aufl. New York u.a., 2001 Rath & Strong s SIX SIGMA Pocket Guide, 34 Werkzeuge zur Prozessverbesserung, Köln 2002 Rehbein, Rolf und Yurdakul, Bülent Zafer, Mit Six Sigma zu Business Éxcellence, Erlangen 2003 Schmieder, Matthias, Vorsichtige Annäherung, in: Qualität und Zuverlässigkeit 7/ 2003, S Schmieder, Matthias, Bessere Prozesse, in: Automobil-Produktion April 2003, S Töpfer, Klaus, Six Sigma Konzeption und Erfolgsbeispiele, Berlin u.a., 2003

4 Schlagzeilen zu Six Sigma Black & Decker s Six Sigma productivity savings rose to about $ 75 million in Quality Progress May 2002, S. 37 At Dow Chemicals Co., for instance, each Six Sigma project has freed up anaverage of $ in the first year Business week Six Sigma might be the maturation of everything we have learned over the last 100 years about Quality Gregory H. Watson Past President of American Society for Quality in Milwaukee Iomega lays claim to more than 120 million in Six Sigma-produced savings. Indside Quality 9/3/01 S. 6 Six Sigma is about developing tomorows managers James McNerney Chairman and CEO 3 M

5 Bedeutung von Six Sigma Ca. 30 % der Fortune-Unternehmen 200 sind Anwender von Six Sigma in den USA In Deutschland wenden ca. 150 Großunternehmen Six Sigma an Ford hat Black Belts und 2000 Projekte durchgeführt

6 Was ist Six Sigma? Six sigma is a problem solving method for continuous improvement. This method focuses on the statistical analysis of data for making decisions for change. As a problem solving methodology it can be applied to almost any situation. Das Herzstück von Six Sigma ist eine formalisierte, systematische und extrem ergebnisorientierte Methodik, die auf Verbesserungsprojekten basiert und hervorragend dazu geeignet ist, vor allem Variationen, aber auch Durchlaufzeiten und den Nutzungsgrad der Einsatzfaktoren zu verbessern Magnusson, Kroslid, Bergmann, Six Sigma umsetzen, S. 4

7 Was ist Six Sigma? Six Sigma ist eine standardisierte Methode zur Problemlösung. Sie basiert auf den bewährten Methoden des Qualitäts- und Projektmanagements. Mit überschaubaren Verbesserungsprojekten werden komplexe Probleme gelöst.

8 Paradigma-Wechsel Die Qualität der Produkte hängt von der Qualität der Prozesse ab mit sie denen entwickelt und gebaut werden Die Qualität der Produkte hängt von der Qualität der Mitarbeiter ab die sie entwickeln und bauen werden Prozessverbesserung Mitarbeiterqualifikation

9 Motivationsdynamik Bewußtseinsschwelle Phase der Aufladung Phase der Befriedigung Erneute Aufladung

10 Erfolgreiche Prozessoptimierung Die niedrighängenden Früchte ernten Text Die besten Früchte Produkt Entwicklung mit Six Sigma Prozess Berechtigung Die meisten Früchte Prozess Charakterisierung und Optimierung Niedrig hängende Früchte Kontinuierliche Verbesserung Schwierigkeitsgrad Bodenfrüchte Logik und Intuition

11 Problembehandlung hoch Managen Six Sigma Problemkomplexität KVP Kaizen niedrig niedrig hoch Ergebniswirkung

12 Methoden zum Changemanagement Kaizen Six Sigma Focus on Process Steps Goal: Reduce cycle time Identify NVA Steps Analyze based on the 8 types of waste Activities focused within Processes (inside the box) Lots of small solutions Duration: 2-5 days Average Savings per Kaizen: $27K Focus on the Process Goal: Reduce variance & shift the mean in value added process steps Analyze based on statistical investigations Figured out the coherence of Processes (outside the Box) Finds Core Solutions (more effective and efficient) Duration: 3-4 Month Average Savings: $250K

13 Six Sigma Komponenten SIX SIGMA Promotion durch das TOP-Management Statist. Werkzeuge Personelle Infrastruktur Projekt- Management Standardisierte Vorgehensmodelle DMAIC DFSS Training

14 Six Sigma Zielsetzung SIX SIGMA Gewinnsteigerung Umsatzsteigerung Kundenzufriedenheit Marktanteil erhöhen Kosten reduzieren Produktivität erhöhen Fehlerkosten senken

15 Veränderungsmanagement Top down Veränderungsrichtung Rationalisierung Six Sigma Bottom up KVP einmalig kontinuierlich Kontinuität der Veränderung

16 Veränderungsmanagement Wertanalyse Produktorientierung Rationalisierung Six Sigma GWA KVP Prozessorientierung

17 Fehlerkosten Sigma- Niveau Fehler pro Million Möglichkeiten (keine Wettbewerbsfähigkeit) (der Industriedurchschnitt) (Weltklasse) Fehlerkosten in % des Umsatzes Nicht anwendbar 25-40% 15-25% 5-15% < 1%

18 Den Standard erhöhen Neue Standard Höhe Lessons Learned Alte Standard Höhe

19 Kostenfunktion nach bei Serienfertigung Stückkosten Menge

20 Projektstrukturplan Six Sigma Projektstrukturplan Define Measure Analyse Improve Control Auswahl des Projekts Projektdefinition Projektplanung Ermittlung der Ist-Situation Meßinstrumente - Datenerfassungsblatt Analyse der Ursachen Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen Kontrolle der Maßnahmendurchführung und Ergebnisse Projektblatt Stakeholderanalyse SIPOC Affinitätsdiagramm VOC Kano-Modell CTQ-Baum Projektplanung Datenerfassungsplan Datenerfassungsblatt Regelkarten Histogramme Paretodiagramme Prioritätsmatrix FMEA Prozessfähigkeit Stichproben Datenschichtung Zeitverlaufsdiagramme Affinitätsdiagramm Brainstorming Ursache-Wirkungsdigr. Regelkarten DOE Flussdiagramm Häufigkeitsdiagramm Hypothesentests Paretodiagramm Regressionsanalyse Response Surfasse Analyse Stichprobenannahme Streudiagramm Geschichte Häufigkeitsdiagramme Brainstorming Konsens Kreativitätstechniken TRIZ Datensammlung DOE Flussdiagrammel FMEA Hypothesentests Planungswerkzeuge Betroffenanalyse Regelkarten Datensammlung Flussdiagramm Häufigkeitsdiagranne Paretodiagramm QM Prozessdiagranne Standardisierung

21 Kosten-Nutzen-Relation von Six Sigma Jahr Kosteneinsparung Kosten für Six Sigma- Projekte Kosten-Nutzen Relation 3:1 1:3 1:4 1:5 1:6 Quelle: Sendelbach, J. und. Oppold, B.,, Prozessopotimierung mit Six Sigma, ZfK(2002), S,

22 Projekthierarchie Leitung Unternehmensleitung Champion (Prozess Owner) Teamleiter (Black Belt) Projektteam Define Measure Analyse Improve Control Umsatzsteigerung Kostensenkung Phasen

23 Einführungsstrategie Vision Strategie Champion Projektteam Define Measure Analyse Improve Control Standardisize

24 Einführungsstrategie Gesamtunternehmen Teilunternehmen Top down Bottom up Top down Bottom up Gegenstrom Gegenstrom Pilotphase Einführung Normalbetrieb

25 Eingliederung in die Organisation - Stablinie Six Sigma Black Belt Six Sigma Champion

26 Eingliederung in die Organisation - Matrix Funktionsmanager Geschäftsführung Beschaffung Produktion Absatz Black Belt A Six Sigma Champion Black Belt B Black Belt C Sparten/Produktgruppen

27 Six Sigma Anwenderbefragung Wie lange war der Einführungsprozess, bis Projekte identifiziert wurden? 32% 6% 3% 23% 36% bis 6 Monate 6 bis 12 Monate 12 bis 18 Monate über 18 Monate Kein Kommentar

28 Six Sigma Anwenderbefragung Welches sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Six Sigma? 19% 3% 3% 3% 6% Integration der Strategie Promotion d.d.gf Train.+ Integration+ Prom.d.d.GF Train.+ Integration 23% 43% Integration+ Promotion Training+ Promotion d.d.gf. Fehlend

29 Six Sigma Anwenderbefragung Wie lange dauern bei Ihrem Unternehmen die durchschnittlichen operativen Projekte? 6% 13% 10% 3% 6% 62% bis 90 Tage 90 Tage bis 6 Monate 6 bis 9 Monate 9 bis 12 Monate über 12 Monate kein Kommentar

30 Six Sigma Anwenderbefragung Wie groß sind Ihre Projekte im Durchschnitt? 3% 10% 6% 16% 10% 23% 19% 13% bis 50T.Euro bis 75T.Euro bis 100T.Euro bis 200T.Euro bis 300T.Euro bis 500T.Euro bis 1Mio.Euro kein Kommentar

31 Six Sigma Anwenderbefragung In welchen Bereichen haben Sie bereits in Ihrem Unternehmen Projekte durchgeführt? Logistik 18 Produktion 10 Vertrieb 15 Verwaltung 14 Entw.+Konstr.

32 Six Sigma und Ergebnis Richtige Funktionen Kundenloyalität Weniger Defekte Guter Preis Hoher Marktanteil Kurze Durchlaufzeit Niedrige Garantiekosten Niedriger Ausschuss Hoher Umsatz Niedrige Gesamtkosten Höherer Gewinn Quelle: DeFeo, J.A., The Tip of the Iceberg, Quality Progress May 2001,S , hier: 30

33 Mit Six Sigma zu Business Excellence Stagnierende Märkte und sinkende Preise zwingen zu ständigen Produktivitätssteigerungen KVP und KAIZEN haben die leicht erkennbaren Veränderungen bereits bewirkt Die Mitarbeiter beherrschen nicht die notwendigen Werkzeuge und haben Angst ihren Arbeitsplatz zu verlieren Mit Six Sigma wurde ein Instrumentarium zusammengestellt, das komplexere Probleme lösen hilft Mit kleinen überschaubaren Projekt erfolgt eine ständige Verbesserung Projekt um Projekt Nach Benchmarking und BSC ist Six Sigma in vielen Fällen die geeignet Methode um die festgestellten Schwächen zu beseitigen

34 Balanced Scorecard Sustained Shareholder Value Produktivitätsstrategie Wachstumsstrategie Verbesserung Kostenstruktur Verbesserung Auslastung Verbesserung Kundennutzen Verbesserung Umsatzpotentiale Customer Value Proposition Preis Qualität Verfügbarkeit Auswahl Funktionalität Service Partnerschaft Marke Produkte/Service/Funktionen Beziehungen Image Operation Management Produktion + Lieferung Produkte und Service Kundenmanagement Anhebung des Kundennutzens Innovation Kreiren neuer Produkte und Service Gesellschaft Verbesserung der Gemeinschaft und Umwelt Strategische Job Familien Strategisches IT Portfolio Organisatorische Änderungen Organisation Capital Human Capital Information Capital Kultur Skills Systeme Führung Training Datenbanken Verantwortung Wissen Netzwerke Teamwork Quelle: Kaplan, u.a. in: Harvard Business Revue 5/2004