Six Sigma und Lean Management als integrierte Change Management. Fachhochschule Köln

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1 Six Sigma und Lean Management als integrierte Change Management Konferenz am 2. Dezember 2005 Fachhochschule Köln Fakultät für Fahrzeugsysteme und Produktion Institut für Produktion

2 Agenda Change Management in Industrieunternehmen Organisationskonzepte der westlichen Welt und in Japan Konzepte und Werkzeuge Six Sigma Lean Management Integration von Six Sigma und Lean Management Zusammenfassung

3 Literaturverzeichnis Arnheiter, Edward D. and Maleyeff, John: The integration of lean management and Six Sigma, The TQM Magazin Vol S Magnussen, Kjell; u.a.: Six Sigma umsetzen, 1.Aufl., München- Wien 2001 Pande, Peter; u.a.; Six Sigma erfolgreich einsetzen, Marktanteile gewinnen, Produktivität steigern, Kosten reduzieren, Landsberg/Lech 2001 Rehbein, Rolf und Yurdakul, Bülent Zafer, Mit Six Sigma zu Business Éxcellence, Erlangen 2003 Schmieder, Matthias, Vorsichtige Annäherung, in: Qualität und Zuverlässigkeit 7/ 2003, S Schmieder, Matthias, Bessere Prozesse, in: Automobil-Produktion April 2003, S Schmieder, Matthias; Six Sigma - Neues Managementkonzept mit neuen Aufgaben für Controller? In: Controller Magazin, 29. Jg., 6/04, S Schmieder, Matthias; HIGH PERFORMANCE SIX SIGMA, in: XVII. Deutsch-Polnisches Wissenschaftliches Seminar, Köln 28.Juni 01.Juli 2005 Proceedings 2/2005, S Schmieder, Matthias: Vergleich von Six Sigma bei Financial- Services-Unternehmen und Produktionsunternehmen. In: Six Sigma in der Finanzbranche, Hrsg. W. Achenbach u.a.,frankfurt, 2005, S Töpfer, Klaus (Hrsg.), Six Sigma-Konzeption und Erfolgsbeispiele für praktizierte Null- Fehler-Qualität, 3. überarb. Aufl. Berlin u.a., 2004 Womack, James P. und Jones, Daniel; Lean Thinking, Frankfurt 2004

4 Change Management in Industrieunternehmen Wie wunderbar ist es, dass niemand einen einzigen Moment zu warten braucht, um damit zu starten die Welt zu verbessern Anne Frank

5 Produktionssysteme Change Management Lean Management Six Sigma

6 Herauforderungen deutscher Unternehmen Erhöhung der Entwicklungsk. Konzentrationstendenzen Sinkende Kundenloyalität Erhöhung der Kostentransparenz Verkürzung der Produzktlebenszyklen Erschl. des Unternehmenswissens Indiv. der Kundenbedürfnisse Entw. neuer Vertriebskanäle Intensiver Wettbewerb Globale Erw. der Märkte Enormer Kostendruck sehr hoch hoch etwas hoch Quelle: Tavasli, Serkan, Trends und Strategien: Prozess-Controlling als Instrumentarium der modernen Unternehmensführung, unver. Studie 2005

7 Strategien zur Bewältigung der Herausforderungen des Unternehmens Aufbau & Managem. Globaler Netze B enchmarking / Metho dentrans fer B ild ung s trateg. Allianzen Aufbau neue Gechäftsfelder EFQM/ Bus ines s Exzellenz Flex. Vo n Pro zes s en & Strukturen KA IZEN Konzentration auf Kernkompetenzen Konzentration auf Marktnischen Kundenind iv. Fertig ung Six Sigma Sup p ly Chain Manag ement TQM Wis s ens manag ement sehr hoch hoch etwas hoch in % Quelle: Tavasli, Serkan, Trends und Strategien: Prozess-Controlling als Instrumentarium der modernen Unternehmensführung, unver. Studie 2005

8 Zeitverkürzung wird zu einer wesentlichen Grundlage für den globalen Wettbewerb Herausforderung an das Management: Radikale Zeitverbesserungsziele festlegen Neue Systemkonzepte für das Unternehmen entwickeln Zeit Kosten Verspätungen Fehler Unternehmen Prozeßablauf Kunde

9 Organisationskonzepte In der westlichen Welt und in Japan

10 Taylor sche Organisation Spezialisierung der Mitarbeiter Trennung von Planung durch Ingenieure Durchführung durch Arbeiter Kontrolle durch Ingenieure Ausnutzung des Erfahrungskurveneffektes Maximierung der Auslastung der Ressourcen

11 Folge des Taylor schen Ansatzes Funktionsorientierung der Organisation Prozessorganisation tritt in den Hintergrund Es entstehen Schnittstellen zwischen den einzelnen Funktionen und Arbeitsstellen In der Arbeitsstelle wird der Erfahrungskurveneffekt genutzt Zwischen den Funktionen und Arbeitsstellen entsteht Verschwendung in Form von zusätzlichen nicht wertschöpfenden Tätigkeiten

12 Erfahrungskostenkurve Kosten pro Einheit Px P2x Die Kosten einer Einheit verringern sich bei einer Verdoppelung des kumulierten Outputs z.b., 70% Lernkurve induziert daß die Stückkosten um 30 % sinken bei Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge. x 2x 4x Kumulierte Ausbringungsmenge

13 Der Toyota Weg Just-in-time- Philosophie Pull-Prinzip Rüstzeitminimierung Vermeidung von Verschwendung Visual Management Optimierung des Prozesses nicht nur der einzelnen Arbeiten Geringe Kapitalbindung

14 Konzepte und Werkzeuge Lean Management Six Sigma

15 Instrumente des Changemanagement in % KVP/KAIZEN Lean Management TQM Six Sigma-Anwender SS-Nichtanwender Ergebnis der eigenen Befragung von Unternehmen

16 KVP-Methoden Arbeitsplatzanalyse Verschwendungsanalyse Prozessstandards in % SS-Nichtanwender Six Sigma-Anwender Ergebnis der eigenen Befragung von Unternehmen

17 Schnelle Prozesse in der Planung und Produktion ermöglichen oft eine auftragsbezogene Produktion Disposition erwartungsbezogene kundenauftragsbezogene Mengen und Zeitpunkte der Produktion basieren auf Prognosen Aufträge werden kurzfristig aus Lagern befriedigt hohe Lagerkosten Zeitpunkte und Menge der Produktion werden erst bei Auftragseingang bestimmt geringere Durchlaufzeiten sind Voraussetzung geringe Lagerkosten Beispiel: Lagerproduktion Automobilindustrie USA Beispiel: Automobilindustrie Europa

18 Lean Manufacturing Eliminierung von Verschwendung in allen Bereichen der Produktion inklusive Kundenbeziehung, Produktdesign, Lieferantennetzwerk und Fabrikmanagement Zielsetzung des Lean-Manufacturing ist Produkte von höchster Qualität In kürzester Zeit Mit den niedrigsten Kosten für den Kunden

19 Wo wird Mehrwert produziert? Bearbeiten Transportieren Verzögerung Kontrollieren Lagerung Wieder bearbeiten Mehrwert x Verschwendung x x x x x

20 Wertschöpfung steigern etwa 25 % Nutzleistung etwa 45 % Stützleistung etwa 20% etwa 10% Blindleistung Fehlleistung Tomys, A.-K- Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, 1995

21 Bestände verstecken Probleme Rohmaterial Bestandshöhe Endprodukt Lange Rüstzeiten Lange Lieferzeiten Mangel an Training Schlechte Prozess Schlechte Anlagenplanung Ausschuss Ausfallzeit Werkzeuge Ungleichgewicht Nicht angepasste Zeitpläne Keine Standards Ungenaue Spezifikationen Schlechte Haushaltsführung Ungeeignetes Belohnungssystem

22 Reduzierung der Bestände (ohne Puffer) zeigt die Probleme Rohmaterial Bestandshöhe Endprodukt Lange Rüstzeiten Lange Lieferzeiten Mangel an Training Schlechte Prozess Schlechte Anlagenplanung Ausschuss Ausfallzeit Werkzeuge Ungleichgewicht Nicht angepasste Zeitpläne Keine Standards Ungenaue Spezifikationen Schlechte Haushaltsführung Ungeeignetes Belohnungssystem

23 Abbau der Puffer zeigt die Probleme Fehlteile durch lange Lieferzeiten und Schlechtteile Hohe Kosten für Fehlteile Verspätete Lieferungen Unzufriedenheit der Kunden Robuste Prozesse

24 LEAN Bausteine Kontinuierliche Vebesserung Pull/Kanban Prozessfluß Schnelle Umrüstung Qualität an der Quelle Plant Layout One Piece Flow TPM 5S System Standardisierte Arbeit Visuelle Systeme Teamarbeit / Mitarbeiter-Einbeziehung Abbau Verschwendung Value Stream Mapping

25 Was ist Six Sigma Messwert für Varianz:Anzahl der Fehler eines Prozesses oder Produkts (3,4 Fehler pro 1 Mio. Möglichkeiten) Methode mit einem kompletten Werkzeugkasten zur Neumodellierung systematischen Verbesserung der Prozesse Faktenbasierter Managementansatz zum nachhaltigen Wandel des Unternehmens

26 Six Sigma Komponenten SIX SIGMA Promotion durch das TOP-Management personelle Infrastruktur statistische Werkzeuge Projektmanagement standardisierte Vorgehensmodelle DMAIC&DFSS Training

27 Welche Ziele werden mit Six Sigma Projekten verfolgt? 90% 84% 80% 70% 60% 50% 56% 63% 40% 30% 20% 10% 0% 13% Kundenzufriedenheit Kosteneinsparung Effizienzsteigerung Andere Ergebnis der eigenen Befragung von Unternehmen

28 DMAIC-Zyklus Define Was ist das Problem Anforderung der Kunden als CTQ definieren Measure Analyse Wie lassen sich die Auswirkungen messen Was sind die Ursachen für das Problem Relevante Wirkungs- und Ergebnisgrößen messen Wichtigste Ursachen mit Hilfe der Statistik analysieren Improve Wie lässt sich das Problem beseitigen Optimale Lösung erarbeiten und umsetzen Control Wie wird die Verbesserung in der Praxis verankert Hauptursachen für das Problem dauerhaft beseitigen

29 Define Projektstrukturplan Measure Analyze Improve Control Six Sigma Projektstrukturplan Define Measure Analyse Improve Control Auswahl des Projekts Projektdefinition Projektplanung Ermittlung der Ist-Situation Meßinstrumente - Datenerfassungsblatt Analyse der Einflußfaktoren Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen Kontrolle der Maßnahmendurchführung und Ergebnisse Projektblatt Stakeholderanalyse SIPOC Affinitätsdiagramm VOC Kano-Modell CTQ-Baum Projektplanung Datenerfassungsplan Datenerfassungsblatt Regelkarten Histogramme Paretodiagramme Prioritätsmatrix FMEA Prozessfähigkeit Stichproben Datenschichtung Zeitverlaufsdiagramme Affinitätsdiagramm Brainstorming Ursache-Wirkungsdigr. Regelkarten DOE Flussdiagramm Häufigkeitsdiagramm Hypothesentests Paretodiagramm Regressionsanalyse Response Surfasse Analyse Stichprobenannahme Streudiagramm Geschichte Häufigkeitsdiagramme Brainstorming Konsens Kreativitätstechniken TRIZ Datensammlung DOE Flussdiagrammel FMEA Hypothesentests Planungswerkzeuge Betroffenanalyse Regelkarten Datensammlung Flussdiagramm Häufigkeitsdiagranne Paretodiagramm QM Prozessdiagranne Standardisierung

30 Six Sigma Personal-Infrastruktur Deployment Champion Requester Prozess Change Owner Manager Change Master Advisory Black Board Belt er ist für die Einführung und für die Umsetzung von Six Sigma im Unternehmen verantwortlich. ist für den Prozess verantwortlich, der verbessert werden soll, er ist für das Ergebnis des Six Sigma Projektes verantwortlich. entwickelt Six Sigma im Unternehmen weiter und trainiert die Mitarbeiter. Requester Change Manager Change Advisory Board Developer Black Belt Projektleiter, Methodenfachmann für Six Sigma kennt die Werkzeuge von Six Sigma und leitet das Six Sigma Projekt. Developer Tester Green Belt IT Yellow Operator Belt Teammitglieder von Six Sigma-Projekten, die die Grundlagen von Six Sigma und die wichtigsten Werkzeuge kennen. Teammitglieder, die die Grundlagen von Six Sigma kennen. Tester IT Operator

31 Six Sigma bedeutet... Triumph der Prozesse Unternehmen definieren sich über die Prozessfähigkeit Prozessverantwortliche treiben die Erreichung der gesetzten Six Sigma Ziele Prozesse werden den Veränderung am Markt und den Kundenanforderungen angepasst Six Sigma ist Treiber für funktionsorientierte Prozessorientierung Six Sigma schöpft Rationalisierungspotenziale an Schnittstellen

32 Robuste Prozesse

33 Integration von Six Sigma und Lean Management

34 Ziel von lean manufacturing und Six Sigma Das letztendliche Ziel von jeder Verbesserungsinitiative ist es, hochwertig Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen, wann sie die Kunden wollen zu einem Preis, den die Kunden bereit sind zu zahlen, dies führt zu Gewinn für den Erzeuger

35 Unterschiede Lean Management zu Six Sigma Ziel Anwendungsfelder Konzept Projektauswahl und - dauer Infrastruktur Lean Kreiere Prozessfluß Eliminierung Verschwendung Prinzipien Implementierung im Kochbuchstil basierend auf best practice Prinzipien nach dem Rezeptstil, Umsetzung von Best Practice Getrieben von Value Stream Map 1 Woche bis 3 Monate Meist Ad hoc kein oder nur wenig formales Training Six Sigma Verbessere die Prozessfähigkeit und Eliminierung Variation Alle Geschäftsprozesse Generischer Problemlösungsprozess basierend auf Statistik Verschiedene Ansätze 3 bis 6 Monate Festzugeordnete Ressourcen Breit angelegtes Training Training Learning by doing Festgelegte Lerninhalte Learning by doing

36 Kombination von Lean Management und Six Sigma Six Sigma Define Measure Lean tools Analyze Improve Control Lean tools Lean tools

37 Analyseinstrumente zur Auswahl von Six Sigma Projekten 35% 31% 30% 28% 25% 20% 25% 22% 15% 10% 6% 5% 0% SWOT-Analyse BSC Benchmarking Lean Management Kundenworkshops

38 Überschneidung von Lean and Six Sigma Instrumenten Durchlaufzeitreduzierug Reduktion der Varianz JIT Quick Changeovers Single Piece Flow Lean Mapping Logical Physical Time 5Ss Visual Controls Scorecard SOP Mistake Proofing Einsparung SIPOC FMEA MSA Testing Korrelationen Hypothesentest DOE Six Sigma

39 Management Summary Die Globalisierung zwingt die Unternehmen schnell auf die Veränderung des Umfelds zu reagieren In Westeuropa und USA war die Organisation bis in 90-iger Jahre stark durch den Ansatz von Taylor geprägt, Toyota ist einen völlig anderen Weg gegangen, dabei standen die Prozesse im Vordergrund Seit Anfang der Neunziger Jahre wird der Ansatz von Toyota systematisch im Westen integriert Mit Lean Management wird die Arbeitsorganisation von allem reduziert was für den Kunden keinen Wert darstellt Bei diskontinuierlichen Prozessen besteht die Gefahr, daß bei Abbau Puffer durch Lean-Management, Prozesse erodieren Mit Six Sigma werden die Prozesse robust gemacht und so gestaltet, daß Fehler vermieden werden Durch die Integration von Lean Management und Six Sigma können komplexere Probleme gelöst werden

40 Prof. Dr. rer.pol. Matthias Schmieder Fachhochschule Köln Fakultät für Fahrzeugsysteme und Produktion Institut für Produktion Köln, Betzdorfer Straße 2 Tel. (0221) Fax (0221)

41 Prof. Dr. Matthias Schmieder Seit 1999 Professor für Unternehmensführung am Institut für Produktion der Fachhochschule Köln Dreizehnjährige Berufspraxis, davon zwei Jahre in der Zentrale der Deutsche Bank AG, Abteilung für Konzernentwicklung und Beteiligungscontrolling, über zehn Jahre in der Geschäftsleitung von großen Softwarehäusern, Kaufmännischer Geschäftsführer Studium der Betriebs- und Volkswirtschaft an Johann Wolfgang Universität in Frankfurt/Main und der Fachhochschule Pforzheim AR-Mitglied der DEUSA AG

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