Werttreiberbasierte Planung Gestaltungsempfehlungen für die Praxis

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1 Werttreiberbasierte Planung Gestaltungsempfehlungen für die Praxis Datum: Präsentation: 19. November 2012 Dr. Raoul Ruthner Senior Manager & Practice Unit Lead Strategic Performance Management Dr. Andreas Feichter Senior Consultant Verteiler: Teilnehmer CO-Forum Salzburg

2 Agenda 1 Contrast Management-Consulting 2 Zentrale Elemente & Spezifika des Contrast-Planungsansatzes 3 4 Kontakt Contrast Management-Consulting Seite 2

3 Wir über uns Contrast Ihr Partner für nachhaltige Performance-Steigerung Führender österreichischer Managementberater mit mehr als 130 Mitarbeitern Spezialist für Strategie, Organisation und Controlling Starke Verankerung in Zentral- und Osteuropa (CEE) Beratungspartner für (börsenotierte) heimische und internationale Großunternehmen, mittelständische Familienbetriebe, öffentliche Verwaltungseinrichtungen, privatwirtschaftliche Nonprofit Organisationen (NPOs) und Institutionen des Gesundheitswesens Umsetzungsorientierter Beratungsansatz durch Kombination von Fachberatung und Change Management Wissensverbund mit dem Controller Institut und der WU Wien Contrast Management-Consulting Seite 3

4 Wir über uns Unser Heimmarkt: Zentral- und Osteuropa (CEE) Starke Verankerung in CEE Headquarters in Wien und Büros in Budapest, Bukarest, Istanbul, Moskau, Prag und Zagreb Neben den Ländern mit eigenen Gesellschaften und Büros arbeiten wir projektbezogen in weiteren Ländern in Ost und Süd-Ost-Europa sowie Deutschland und Schweiz Betriebswirtschaftliche Beratung und Ausbildung in Landessprachen Internationale Qualitätsstandards und lokale Beraterteams Contrast Management-Consulting Seite 4

5 Wir über uns Unsere Referenzkunden (Auszug): Contrast Management-Consulting Seite 5

6 Agenda 1 Contrast Management-Consulting 2 Zentrale Elemente & Spezifika des Contrast-Planungsansatzes 3 4 Kontakt Zentrale Elemente & Spezifika des Contrast-Planungsansatzes Seite 6

7 Status Quo vs. State-of-the-Art in der Unternehmensplanung Die gegenwärtige Planungspraxis ist durch zahlreiche Schwachstellen geprägt und noch immer weit vom State-of-the-Art entfernt. Planung in der Unternehmenspraxis Steuerungsprozesse und -systeme auf Basis veralteter, starrer Mechanismen und Insellösungen Verbesserungen in der Planung erfolgen meist nur inkrementell als laufende Add-Ons zu den bestehenden Prozessen und Systemen Adaptionen benötigen erheblichen Ressourcenund Zeitaufwand Integrierte Planung von GuV, Bilanz und Cash Flow ist meist nicht realisiert Verschränkung von Strategie und operativer Planung ist mangelhaft Ressourcenbindung im Planungsprozess ist erheblich Planungszufriedenheit in den Unternehmen ist gering und die Kosten-/Nutzenrelation wird überaus kritisch beurteilt State-of-the-Art Planungsansatz Hohe Datenqualität durch Integration der Teilpläne und Aufbau eines integrierten Planungsmodells für GuV, Bilanz und Cash Flow Starke Verschränkung von strategischer und operativer Planung durch den Aufbau werttreiberbasierter Planungslogiken sowie die Abbildung von (strategischen) Projekten Hohe Flexibilität der Planung zur Entscheidungsunterstützung (Simulationsfähigkeit) und schnelle und effiziente Anpassungsmöglichkeiten an veränderte Bedingungen (Szenarien) Effizienter Planungsprozess durch Reduktion des Ressourceneinsatzes und verkürzte Planungszyklen Bestmögliche Integration des Planungsprozesses in den gesamten Steuerungskreislauf Optimale IT-Unterstützung entsprechend betriebswirtschaftlicher Anforderungen Seite 7

8 Der Contrast-Planungsansatz Unser Planungsansatz repräsentiert den State-of-the-Art und lässt sich durch fünf Elemente in seinen Eckpunkten beschreiben. Effizienter Ressourceneinsatz durch optimierte Planungsprozesse als integraler Bestandteil des Steuerungskreislaufs Verbesserte Datenqualität durch ein integriertes Planungsmodell für GuV, Bilanz & Cash Flow und Integration der Teilpläne Flexibilisierung der Planung zur Entscheidungsunterstützung des Top-Managements und zur Darstellung von Szenarien (Simulationsfähigkeit) Konsequente Strategieorientierung durch einen werttreiberbasierten Planungsansatz und die Abbildung von (strategischen) Projekten Verbindende Klammer: Enge Ausrichtung der IT-Unterstützung am betriebswirtschaftlichen Konzept Zentrale Elemente & Spezifika des Contrast-Planungsansatzes Seite 8

9 Agenda 1 Contrast Management-Consulting 2 Zentrale Elemente & Spezifika des Contrast-Planungsansatzes 3 4 Kontakt Seite 9

10 Gründe für eine werttreiberbasierte Planung Eine werttreiberbasierte Planung adressiert Schwachstellen klassischer Planungsmodelle und sorgt für mehr Transparenz, Top-down-Orientierung und Flexibilität. Problembereiche klassischer Planungsmodelle Verschränkung von Strategie und operativer Planung ist mangelhaft (keine konsequente Top-down-Orientierung realisiert) Keine tiefgreifende Transparenz bei nichtfinanziellen Vorsteuergrößen in den einzelnen Geschäftsbereichen Geringe Flexibilität in der Planung zur Entscheidungsunterstützung (Simulationsfähigkeit) und zur schnellen und effizienten Anpassung an veränderte Bedingungen (Szenarien) Unzureichende Verschränkung von strategischer und operativer Planung sowie die Abbildung von (strategischen) Projekten Werttreiberbasierte Planung Erhöhte Transparenz und besseres Geschäftsverständnis durch Identifikation zentraler Werttreiber Ermöglicht aggregierteren Planungsansatz ohne wesentlichen Informationsverlust und senkt die Ressourcenbindung Unterstützung eines Top-down-Ansatzes in der Planung und Verschränkung mit dem Target Setting Simulationsfähigkeit für mehr Qualität in (strategischen) Entscheidungsprozessen Rasche und einfache Aktualisierung mehrjähriger Planungen auf Basis geänderter Inputdaten Berücksichtigung der finanziellen Wirkungen strategischer Projekte und Maßnahmen und deren konsequente Verfolgung in der Umsetzung Seite 10

11 Positionsplan _COForumSalzburg_WerttreiberbasiertePlanung_Ruthner_final_AUSSENDUNG.pptx Integrierte und werttreiberbasierte Planung Die Kombination von integrierter Planungslogik und werttreiberbasierter Abbildung der Vorsteuergrößen erhöht die Qualität, Effizienz und Transparenz der Planung. Werttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen (Geschäftsmodell und Projekte [1] ) Integrierte Planung Sachlogische Modellierung Rechentechnische Modellierung Kunden/Markt + x - + Erlöse GuV Kosten + Wettbewerb Investitionen Ressourcen + + x - Bilanz CF Working Capital Planung strategischer Potenzialgrößen in den Bereichen Kunden/Markt, Wettbewerb, Ressourcen etc. Darstellung nach sachlogischen Zusammenhängen (Quantifizierung soweit möglich) Werttreiberbasierte Planung (Preis x Menge) von Erlösen, Kosten, Investitionen, Working Capital etc. Darstellung nach rechentechnischen Zusammenhängen in Form klassischer Werttreiberlogiken Integrierte Planung als auf den Planungszeitraum bezogene doppelte Buchhaltung Integrationsthemen: Gegenbuchungslogiken, Zahlungswirksamkeit, Konsolidierungsfähigkeit und teilplanübergreifende Integration [1] Die Abbildung von Projekten (bspw. Akquisitionen, Anlagenerrichtung, Markteintritt ) erfolgt über das Anlegen neuer Gesellschaften, die dann entweder in die Planung bzw. Ergebnissimulation aufgenommen werden oder nicht. In den jeweiligen Gesellschaften können die geschäftsbereichsspezifischen Werttreibermodelle zur Modellierung der Ergebniswirkungen genutzt werden. Seite 11

12 Typisches Vorgehensmodell im Projekt Ein praxiserprobtes Vorgehensmodell sichert die rasche Konzeption der Werttreibermodelle und den Transfer in ein betriebswirtschaftliches Fachkonzept. Grundsätzlicher Ablauf im Projekt: Hypothesenbildung zu Werttreibern Erarbeitung der Werttreibermodelle Dokumentation der Ergebnisse Zusammenführung der Ergebnisse Hypothesenbildung zu Werttreibern und Werttreibermodellen (Geschäftsbereiche & Querschnittsthemen) Aufbau einer Diskussionsgrundlage (Werttreibermodelle) für Workshops Diskussion und Ausarbeitung der Werttreiber und Werttreibermodelle mit den Geschäfts- und Zentralbereichen Workshop-basiertes Vorgehen zur engen Einbindung der Geschäftsbereiche unbedingt empfohlen? Dokumentation und Protokollierung der Ergebnisse Sicherstellung eines reibungslosen Knowhow-Transfers in Richtung technische Umsetzung Geschäftsübergreifende Plausibilisierung & Harmonisierung der Werttreiber (bspw. Bezeichnungen, ) Erarbeitung des betriebswirtschaftlichen Fachkonzepts 5 Festlegung der prozessualen Auswirkungen (Planungs- & Forecastprozesse etc.) Seite 12

13 Typisierung von Werttreibern Grundsätzlich lassen sich drei Typen von Werttreibern unterscheiden, die im Zuge beim Aufbau von Werttreibermodellen eine wichtige Rolle spielen. Geschäftsbereiche im Konzern Erzeugung Trading Vertrieb Netz Gas Wasser Konzernweite Werttreiber Geschäftsbereichsspezifische Werttreibermodelle Gaspreis Strompreis Wasserführung BIP-Wachstum Personalkostensteigerung Erlöse Erlöse Erlöse Erlöse Erlöse Erlöse Aufwand Aufwand Aufwand Aufwand Aufwand Aufwand Investitionen Querschnittsthemen (werden nach Möglichkeit einheitlich für den gesamten Konzern modelliert) Working Capital Instandhaltung Personal Konzernweite Werttreiber: betreffen mehrere bzw. alle Geschäftsbereiche im Konzern Geschäftsspezifische Werttreiber: individuelle Festlegung von Werttreibern bzw. Werttreibermodellen in den Geschäften Querschnittsthemen: in den Bereichen Investitionen, Working Capital, Instandhaltung, Personal etc. erfolgt eine möglichst einheitliche Modellierung von Werttreibern und Werttreibermodellen Seite 13

14 Positionsplan Beispiele Werttreibermodelle (3/6) Vertrieb Werttreibermodell zur Abbildung der Erlöse Preiselastizität Strom [ΔKunden/ΔEUR] Δ Verkaufspreis Strom [EUR/kWh] x Veränderung Kundenstock (ohne Strompreiseffekt) [Anzahl] Veränderung Kundenstock (Strompreiseffekt) [Anzahl] + Veränderung Business-, Gewerbe- und Privatkunden (netto) Anzahl Business-, Gewerbe- und Privatkunden (Periodenanfang) Jährliche Verbrauchsänderung [%] Durchschnittlicher Verbrauch pro Kunde in der Vorperiode [kwh] + x Anzahl Business-, Gewerbe- und Privatkunden (Periodenende) Durchschnittlicher Verbrauch pro Kunde [kwh] x Verkaufsmenge [kwh] x Erlöse Business-, Gewerbe- und Privatkunden [EUR] Strompreisentwicklung [EUR/kWh] Spanne [EUR/kWh] + Verkaufspreis Strom [EUR/kWh] Ökozuschlag [EUR/kWh] + Verkaufspreis Strom (inkl. Ökozuschlag) [EUR/kWh] Seite 14

15 Positionsplan Beispiele Werttreibermodelle (6/6) Werttreibermodell zur Abbildung des Querschnittsthemas Personalkosten Personalkostensteigerung [%] [1] Anzahl Mitarbeiter in der Vorperiode Durchschnittliche Personalkosten pro Mitarbeiter in der Vorperiode [EUR] x Durchschnittliche Personalkosten pro Mitarbeiter [EUR] x + Personalkosten gesamt [EUR] Neuaufnahmen Mitarbeiter + Anzahl Mitarbeiter x Ungeplanter Abgang Mitarbeiter - Einmalzahlung [EUR] Fluktuationsrate [%] Geplanter Abgang Mitarbeiter [1] KV-Erhöhung und Biennalsprung Seite 15

16 Beispielhafte Umsetzung in einer Planungslösung (1/3) Werttreibermodell in der Erzeugung zur Abbildung der Stromerlöse einer GuD-Anlage Seite 16

17 Beispielhafte Umsetzung in einer Planungslösung (2/3) Werttreibermodell zur Abbildung des Querschnittsthemas Personalkosten Seite 17

18 Beispielhafte Umsetzung in einer Planungslösung (3/3) Mapping der Werttreibermodelle auf Positionen der GuV Seite 18

19 Abbildung von Projekten Projekte und Treibermodelle lassen sich sinnvoll miteinander kombinieren und ermöglichen so die weitreichende Abbildung von GuV und Bilanz. Die Abbildung von Projekten (bspw. Akquisitionen, Kraftwerksprojekten, ) erfolgt über das Anlegen neuer Objekte, die dann entweder in die Planung bzw. Ergebnissimulation aufgenommen werden oder nicht. In den jeweiligen Gesellschaften können die geschäftsbereichsspezifischen Werttreibermodelle zur Modellierung der finanziellen Wirkungen genutzt werden. Beispiele hierfür sind Expansion des Großkundengeschäfts im Stromvertrieb nach CEE: Anlegen einer neuen Gesellschaft und Nutzung der Werttreibermodelle aus dem Geschäftsbereich Vertrieb für die werttreiberbasierte Modellierung der Ergebniswirkungen. Bau einer neuen GuD-Anlage: Anlegen einer neuen Gesellschaft und Nutzung der Werttreibermodelle aus dem Bereich Kraftwerke (GuD-spezifische Werttreibermodelle) für die Modellierung der Ergebniswirkungen. Seite 19

20 Andere Anwendungsfelder Abbildung von Synergien bzw. Synergiebewertung bei einem Telekommunikationsunternehmen auf Konzernebene. Seite 20

21 Nutzenpotenziale werttreiberbasierter Planung Die Umsetzung einer wertreiberbasierten Planung entfaltet weitreichende Nutzenpotenziale für das Controlling und das Top-Management. Komplexitätsreduktion in der Planung und Fokussierung auf die wesentlichen Performancetreiber im Unternehmen Stärkere Top-Down-Orientierung (konsequentes Target Setting) und enge Verschränkung der operativen Planungszyklen mit der Strategie (strategische Vorsteuerung des finanziellen Erfolgs) Mehr Transparenz hinsichtlich der Performancetreiber in den dezentralen Unternehmenseinheiten Bessere Nachvollziehbarkeit von Planungsprämissen und Analyse der Gründe für Planabweichungen Unmittelbarer Andockpunkt für Sensitivitätsanalysen ( Stress-Tests ) und Simulationsmodelle in der Entscheidungsunterstützung für das Top-Management Berücksichtigung der finanziellen Wirkungen strategischer Projekte und Maßnahmen und deren konsequente Verfolgung in der Umsetzung Rasche und einfache Aktualisierung mehrjähriger Planungen auf Basis geänderter Inputdaten Seite 21

22 Erfolgsfaktoren im Projekt Im Projekt-Set-up sind einige Erfolgsfaktoren von entscheidender Bedeutung und sollten jedenfalls beachtet werden. Die inhaltliche Arbeit zum Aufbau der Treibermodelle erfolgt in Workshops in enger Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen und sichert dadurch breites Commitment bei der Implementierung und späteren Anwendung. Eine wertorientierte Steuerungslogik wird durch einen werttreiberbasierten Planungsansatz weiter unterstützt und richtet den Blick auf eine gesamthafte Nutzung von Werthebeln (Profitabilität, Kapitaleffizienz & Kapitalkosten müssen gleichermaßen betrachtet werden). Durch eine treiberbasierte Planungslogik werden auch weitreichende Optimierungspotenziale in den Steuerungsprozessen adressiert (bspw. konsequente Top-down- Orientierung) und werden geeignet im Projekt berücksichtigt. Der unmittelbare Konnex zu einer integrierten Planungslösung stellt einen bedeutenden Erfolgsfaktor dar (die integrierte Planung als Backbone des werttreiberbasierten Planungsmodells). Seite 22

23 Agenda 1 Contrast Management-Consulting 2 Zentrale Elemente & Spezifika des Contrast-Planungsansatzes 3 4 Kontakt Kontakt Seite 23

24 Kontaktdaten Bei weiteren Fragen zur Studie stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung VIENNA l BUCHAREST l BUDAPEST l ISTANBUL l MOSCOW l PRAGUE l ZAGREB DR. RAOUL RUTHNER SENIOR MANAGER & PRACTICE UNIT LEAD STRATEGIC PERFORMANCE MANAGEMENT Billrothstraße 4, A-1190 Vienna Tel: +43/1/ Fax: +43/1/ raoul.ruthner@contrast.at VIENNA l BUCHAREST l BUDAPEST l ISTANBUL l MOSCOW l PRAGUE l ZAGREB DR. ANDREAS FEICHTER SENIOR CONSULTANT Billrothstraße 4, A-1190 Vienna Tel: +43/1/ Fax: +43/1/ andreas.feichter@contrast.at Kontakt Seite 24

25 Werttreiberbasierte Planung Gestaltungsempfehlungen für die Praxis Back up Back up Seite 25

26 Herausforderung Strategieumsetzung Zahlreiche empirische Studien belegen, dass die konkrete Strategieumsetzung weiterhin die wesentliche Herausforderung in der Strategiearbeit darstellt. Vision Eigentümerziele Strategie (Konzern, Geschäftsbereich, Funktionen,..) Die Verschränkung von Strategie und operativer Umsetzung ist nicht ausreichend gegeben! Mittelfristplanung Budget The percentage of companies that successfully implement strategy is between 10 and 30%. Raps (2004) Only 63% of enterprises manage to really utilise the potential of their strategy. Mankins/Steele (2005) Successfully executing strategy is a daunting task, if the frequently quoted failure rate of 70 per cent is to be believed. Franken/Edwards/Lambert (2009) A current study by The Economist says that 57% of enterprises have not successfully implemented their strategic initiatives in the past three years. Allio (2005) Employees at three out of every five companies rated their organization weak at execution that is, when asked if they agreed with the statement Important strategic and operational decisions are quickly translated into action, the majority answered no. Neilson/Martin/Powers (2008) Strategic Performance Management (SPM) Seite 26

27 Schwachstellen in klassischen Steuerungssystemen Die Probleme in der Strategieumsetzung lassen sich durch Schwachstellen innerhalb der Steuerungssysteme erklären und müssen konsequent adressiert werden. Unzureichende Quantifizierung in der Strategiearbeit Ziel I. Konsequente Quantifizierung. Mangelnde Quantifizierung von Strategien & strategischen Zielen für zu wenig Commitment zu Strategien im Management Konzentration auf finanzielle Indikatoren & geringer Projektfokus Fehlendes Verständnis markt-verantwortlicher Führungskräfte für Wert- & Kostentreiber Konkretisierung und Quantifizierung von Strategien und strategischen Zielsetzungen Verbindlichkeit & Commitment zu Strategien Mangelnde Integration bei Steuerungssystemen Unzureichende bis fehlende Integration von marktbezogenen und finanziellen Steuerungsinstrumenten ( Koexistenz ) Unzureichende Koordination von Projekten & Maßnahmen zur Verbesserung von Markt-Performance und finanzieller Performance Ziel II. Durchgängige Integration Integriertes Steuerungssystem kombiniert marktbezogene und finanzielle Elemente Ergänzung finanzieller Indikatoren um strategische Vorsteuergrößen Zahlreiche Ineffizienzen im Planungsprozess Hoher Ressourceneinsatz im jährlichen Budgetierungsprozess Top-Management-Einbindung in detaillierte Planungsfragen anstelle Blick für das Gesamtbild Trotz hoher Planungskomplexität nur eingeschränkte Steuerungsmöglichkeiten für das Top-Management Ziel III. Re-Fokussierung der Planung Stärkerer Planungsfokus auf der Strategieentwicklung Strategische Entscheidungen auf Grundlage flexibler und dynamischer Planungsmodelle Strategic Performance Management (SPM) Seite 27

28 Elemente eines umsetzungsorientierten Strategic Performance Managements (SPM) Modernes Strategic Performance Management (SPM) integriert verschiedene Instrumente zu einem ganzheitlichen Steuerungssystem. Vision, Mission, Strategie und strategisches Finanzziel Strategic Performance Management (SPM) Integriertes strategisches und finanzielles Zielsystem Projekt-/Programmportfolio-Management Strategiefokussierte Mittelfristplanung Budgetierung Organisation Strategic Performance Management (SPM) Seite 28

29 Strategic Performance Management (SPM) im Steuerungskreislauf Strategic Performance Management (SPM) ist ein zentraler Bestandteil im Steuerungskreislauf und verbindet die Strategie mit dem operativen Management. Q1 Q2 Q3 Q4 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Dynamische Simulationsmodelle [1] (Anwendung innerhalb des Steuerungskreislaufs für Ad hoc-analysen und zur Entscheidungsunterstützung im Top-Management) 1 Strategische Planung & Review (Corporate/SBUs/Funktionsbereiche) Ableitung des finanziellen Oberziels als Input für den Aufbau des finanziellen & strategischen Zielsytems 2 Erste grobe Definition der Projektlandschaft und von Aktionsprogrammen Baselining & Target Setting (Corporate/SBUs) Strategiekommunikation Kernelemente des Strategic Performance Managements (SPM) Projekt-/Maßnahmen-Portfolioplanung 3 Integration von Projekten in die Mittelfristplanung und Budgetierung & Ableitung operativer Budgets Mittelfristplanung Budget Forecasting Reporting Risikomanagement [1] (Steuerung von Risiken und Chancen über den gesamten Planungszyklus [d.h. strategische & operative Planung, Forecasting, ]) [1] Dynamische Simulationsmodelle und Risikomanagement sind unterstützende Elemente des Strategic Performance Managements (SPM) und in der Steuerungsarchitektur zu integrieren. Strategic Performance Management (SPM) Seite 29

30 Handlungsfelder beim Aufbau eines SPM-Systems _COForumSalzburg_WerttreiberbasiertePlanung_Ruthner_final_AUSSENDUNG.pptx Handlungsfelder im Strategic Performance Management (SPM) Die Realisierung eines Strategic Performance Managements (SPM) beinhaltet zahlreiche eng verschränkte Handlungsfelder. Wesentliche Voraussetzung für die Implementierung von SPM ist die Verfügbarkeit einer ausformulierten Strategie & des strategischen Finanzziels Definition eines integrierten strategischen und finanziellen Zielsystems Identifikation von Performance Gaps und deren systematische Analyse Aufbau strategiedeterminierter Werttreiberlogiken und Übersetzung in dynamische Planungs- & Simulationsmodelle zur Entscheidungsunterstützung für das Top-Management Systematische Identifikation, Bewertung und proaktive Steuerung strategiebedingter Ergebnisvolatilitäten (Risiken- und Chancenpotenziale) 5 Formulierung, Auswahl und Priorisierung von Projekt-/Maßnahmenportfolios und Aufbau eines laufenden Umsetzungsmonitoring Rahmenbedingungen wie die zielkongruente Anreizsetzung, durchgängige Managementprozesse und Sicherstellung einer strategiekonformen Organisation werden beim Aufbau von SPM berücksichtigt 6 7 Operationalisierung von Strategien durch eine strategiefokussierte Mittelfristplanung als Aufsatzpunkt bei der Ableitung operativer Budgets Implementierung eines adressatengerechten Reportings zur effizienten Entscheidungsunterstützung bei der Strategieumsetzung Strategic Performance Management (SPM) Seite 30

31 Nutzenpotenziale im Überblick Der Aufbau eines Strategic Performance Management (SPM)-Systems entfaltet zahlreiche Nutzenpotenziale für das Management. Brückenschlag zwischen Strategie und operativer Umsetzung durch einen integrierten Steuerungsansatz Nutzen aus der Implementierung eines integrierten Strategic Performance Management (SPM)-Systems Aufbau der Instrumente, Prozesse & Organisation für eine effektive & effiziente Strategieumsetzung Sicherstellung langfristiger Commitments zu Strategien und Festlegung bindender Ziele Strategic Performance Management (SPM) Seite 31