Projekt Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung. Endbericht, Auszug

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1 Projekt Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung Endbericht, Auszug

2 Amt der Stmk. Landesregierung Landesamtsdirektion Stabstelle Verwaltungsreform, Innovation und strategisches Projektmanagement Ing. Mag. Thomas Hofer (Projektleitung) Graz, im November Seite 2 Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung

3 Inhalt 1 Management Summary Ausgangssituation und Auftrag Methodischer Zugang Rahmenbedingungen und Zielsetzung der Aufgabenkritik Das Wirkungsorientierte Steuerungsmodell Ein einheitlicher Leistungskatalog als Basis der Aufgabenkritik Ziele der Aufgabenkritik Projektablauf Ablauf der Optionenworkshops Erfassen von Veränderungsoptionen Fragen zur Suche nach Veränderungsoptionen Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung Seite 3

4 Seite 4 Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung

5 1 Management Summary Am 8. Oktober 2007 beschloss die Steiermärkische Landesregierung einstimmig die Durchführung einer umfassenden Aufgabenkritik mit der Verfolgung eines Einsparungsziels. Mit dem Beschluss einer "Einsparungshypothese" in der Höhe von -25% am 27. Oktober 2009 wurde der Auftrag an die Verwaltung konkretisiert. Die Ergebnisse der Aufgabenkritik sollen als Entscheidungsgrundlage für die Politik für eine nachfolgende "Aufgabenreform" dienen. Die Festlegung der Einsparungshypothese war daher keine Vorwegnahme von realen Einsparungserfordernissen, sondern diente nur als Arbeitshypothese, um ein ausreichend großes Potenzial zu erhalten. Abteilungsleiter/-innen trugen Ergebnisverantwortung Für alle Abteilungen des Amtes der Stmk. Landesregierung wurden Vorschläge zur Optimierung des Leistungsangebotes (sogenannte "Veränderungsoptionen") bis zur Erreichung des (hypothetischen) Einsparungsziels erarbeitet. Die inhaltliche Verantwortung dafür trugen die Abteilungsleiter/-innen. Welche Leistungen werden angeboten? Wie können die Leistungen möglichst wirtschaftlich erstellt werden? Effektivität = die richtigen Dinge tun Effizienz = die Dinge richtig tun Strategische/ politische Frage Management-Frage Grundsätzliche Fragestellungen einer Aufgabenkritik (Quelle: ICG) Gesamtausgaben inkl. Personal jeder Leistung waren die Basis Basis für die Einsparungen waren die Gesamtausgaben pro Abteilung inkl. Personal. Diese Ausgaben wurden den Leistungen des Leistungskataloges zugeordnet, weshalb eine outputorientierte Betrachtung ermöglicht wurde. Die Veränderungsoptionen beziehen sich somit auf konkrete Leistungen gemäß Leistungskatalog und enthalten Schätzwerte zu Personal und Sachmittel inkl. Transfers (z.b. Förderungen). Die Veränderungsoptionen sind Aussagen der/des jeweiligen Abteilungsleiter/-in, was zu tun ist, wenn eine derartige Einsparungsnotwendigkeit von 25% gegeben wäre. Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung Seite 5

6 Gleichzeitig wird empfohlen, die Leistungen in den verbleibenden 75% unverändert zu lassen. Veränderungsoptionen mit teils massiven Wirkungskonsequenzen Einsparungen in der Höhe von 25% sind meist nicht ohne weiteres möglich und haben in vielen Fällen massive Wirkungskonsequenzen zur Folge. Diese sind neben einer Vielzahl weiterer Detailaspekte bei der jeweiligen Veränderungsoption dargestellt (siehe Anhang). In diesem Zusammenhang muss auch erkannt werden, dass die/der jeweilige Abteilungsleiter/-in die Konsequenzen innerhalb der verbleibenden (nicht von Veränderungsoptionen betroffenen) 75% noch negativer einschätzte. 590 Veränderungsoptionen wurden strukturiert erarbeitet Sämtliche Ergebnisse wurden strukturiert in einer Datenbank erfasst und können so gut ausgewertet werden. Die wesentlichen Aussagen dazu: Alle Abteilungen haben das vorgegebene Einsparungsziel erreicht. Insgesamt wurden 590 Veränderungsoptionen mit einem gesamten Volumen (Ausgabenreduktionen und Einnahmensteigerungen) von rd. 1,2 Mrd. genannt. Bei einer Umsetzung wären neben z.t. erheblichen Wirkungskonsequenzen Einnahmenentfälle für das Land von rd. 222 Mio. zu erwarten. Seite 6 Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung

7 2 Ausgangssituation und Auftrag Der schnelle und tiefgehende Wandel der ökonomischen, technischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen erfordert auch von der öffentlichen Verwaltung, ihr Selbstverständnis, ihre Aufgaben und ihre Strukturen zu hinterfragen und sich neu zu positionieren. Durch zunehmende Globalisierung und Wettbewerb gewinnt eine effektiv und effizient arbeitende Verwaltung daher als Standortfaktor an Bedeutung. Auch das Aufgabenspektrum der Landesverwaltung hat sich in den letzten Jahrzehnten ständig erweitert. Einmal eingeführte Aufgaben werden allerdings nur in besonderen Anlassfällen einer Überprüfung ihrer Wirksamkeit unterzogen. Zudem stellen die immer knapper werdenden Budgets bei ständig zunehmenden Aufgaben die öffentliche Verwaltung vor immer größere Herausforderungen, ihre Leistungen in der geforderten Qualität und zur Sicherung der öffentlichen Interessen zu erbringen. Mit steigendem Budgetdruck wird es notwendig zu hinterfragen, welche Leistungen die Verwaltung in welchem Umfang weiterhin erbringen muss. Erforderlich ist daher die Identifikation von Leistungen und Leistungsgruppen, die nicht bzw. nicht notwendigerweise von der Verwaltung erbracht werden müssen oder deren Art der Leistungserbringung verbesserungswürdig erscheint. Die Steiermärkische Landesregierung beschloss in ihrer Sitzung vom 8. Oktober 2007 die Durchführung einer umfassenden Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung einstimmig. Am 27. Oktober 2009 folgte der einstimmige Beschluss einer "Einsparungshypothese" von -25%. Im Zuge der Aufgabenkritik war geplant, sämtliche externe (Leistungen, die direkt oder indirekt für die Bürger/-innen bzw. Leistungsempfänger/-innen erbracht werden) und interne Leistungen zu bearbeiten und Veränderungsoptionen zu erarbeiten. Die Führungskräfte der Steirischen Landesverwaltung sollten dabei mit entsprechender Unterstützung und auf einer fachlich fundierten Basis die notwendigen Informationen für die Entwicklung von Veränderungsoptionen erarbeiten. Die Grundlagen für einen derartigen Leistungsbewertungsprozess wurden teilweise in vorgelagerten Projekten geschaffen. So hat die Steirische Landesverwaltung in den letzten Jahren einen Leistungskatalog für die gesamte Landesverwaltung erarbeitet. Mit der Einmalkostenrechnung wurde eine Erhebung der Kosten bzw. Ergebnisdaten auf Leistungsebene durch- Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung Seite 7

8 geführt, in einer zweiten Erfassungsphase wurden (sonstige) Rechnungsabschlussdaten den Leistungen zugeordnet und Annahmen zu den Wirkungen einzelner Leistungen erhoben. Schließlich wurden die Budgetdaten 2010 den Leistungen zugeordnet und eine Aktualisierung (meist: Hochrechnung) der Personalkosten durchgeführt. 2.1 Methodischer Zugang Auf Basis der beschlossenen Einsparungshypothese und der erarbeiteten Datengrundlagen wurden die Gruppenleiter und die Abteilungsleiter/-innen als Budget- Bewirtschafter aufgefordert, Veränderungsoptionen des Leistungsspektrums bis zu einem Ausmaß von mindestens 25% der Gesamtausgaben (Ausgaben Budget 2010 und Personalkosten inkl. Aufschläge) zu nennen und in eine Datenbank einzutragen. Die Fachabteilungsleiter/-innen wurden beigezogen, die Ergebnisverantwortung hatte allerdings alleine Pensionstangente, Sachkosten, Raumkosten, Verwaltungsgemeinkosten der/die Abteilungsleiter/-in. Vollzugskosten Personalkosten Die Gesamtausgaben als Basis für die Berechnung des Einsparungsvolumens wurden gewählt, damit das gesamte Volumen des Landeshaushaltes unabhängig von damit in Zu- (Sachausgaben, Transfers) Ausgaben Budget 2010 sammenhang stehenden Einnahmen Leistung betrachtet wird. Etwaige Einnahmenentfälle wurden bei der jeweiligen zugeordneten Ausgaben und Kosten Basis waren die einzelnen Leistungen mit Veränderungsoption dokumentiert und stehen damit als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung. Aus Sicht der Führungskräfte waren als Veränderungsoptionen also jene 25% des Leistungsspektrums zu nennen, die aus Sicht der Führungskraft bei Eintritt einer derart drastischen Einsparung als erste wegfallen sollten. Dies heißt umgekehrt, dass nach Meinung der Führungskraft, Leistungen innerhalb der verbliebenen 75% als bedeutender eingestuft wurden. Die Veränderungsoptionen waren nach Priorität zu reihen, weshalb nun auch eine Meinung der Führungskraft vorliegt, welche Veränderungsoptionen bei einer geringeren Einsparungsnotwendigkeit (z.b. 15%) gezogen werden sollten. Seite 8 Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung

9 Durch diesen Zugang wurde sichergestellt, dass die höchsten Verwaltungsebenen gemäß Geschäftsordnung des Amtes der Steiermärkischen Landesregierung angesprochen wurden, und Meinungen zu fachlichen Schwerpunktsetzungen innerhalb einer Abteilung abgefragt werden konnten. Pro Abteilung (bzw. Gruppe) wurden eigene Workshops abgehalten (sogenannte Optionenworkshops). Vertreter/-innen der Bezirkshauptleute und der Baubezirksleiter/- innen konnten in den Workshops ihre Einschätzung zu Auswirkungen auf das jeweilige Leistungsspektrum einbringen. Mit der gewählten Methode konnte das Leistungsspektrum des Landes sehr breit durchleuchtet werden. Die vorliegenden Ergebnisse basieren auf Einschätzungen von Führungskräften zu einem konkreten Zeitpunkt und auf zum Teil geschätzten Daten und haben damit gewisse Unschärfen. Wichtig ist zu erkennen, dass die Ergebnisse als Ausgangspunkt für die folgende politische Entscheidungsfindung in einer Aufgabenreform dienen und nicht automatisch zu Entscheidungen führen können. Im folgenden Prozess der Aufgabenreform ist es notwendig, die Einschätzungen der Führungskräfte vor allem hinsichtlich Wirkungskonsequenzen und Vernetzungen aber auch der monetären Auswirkungen zu vertiefen. Die notwendigen Schritte einer Aufgabenkritik mit folgender Aufgabenreform können vereinfacht in drei Schritten dargestellt werden: Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung Seite 9

10 Schritt 1: Das Projekt Aufgabenkritik bereitet die Grundlagen auf. Die Führungskräfte der Verwaltung gehen von einem Einsparungsszenario von 25% aus und schlagen jene Leistungen des Leistungskataloges vor, die optimiert oder unter diesen Bedingungen (teilweise) nicht mehr angeboten werden können. Die aus Sicht der Führung wichtigsten 75% des Leistungsspektrums werden damit außer Streit gestellt. Gesamtausgaben (inkl. Personal) 25% 25% 25% 25% (75% unberührt) 25% 25% Abteilung A Abteilung B Abteilung C Abteilung X Abteilung Y Abteilung Z Schritt 2: Die Politik entscheidet über Änderungen. Auf Basis der Ergebnisse der Aufgabenkritik entscheidet die Politik über reale Veränderungen des Leistungsangebotes. Dabei kann es zu Verschiebungen und Einsparungen kommen. Gesamtausgaben (inkl. Personal) Abteilung A Abteilung B Abteilung C Abteilung X Abteilung Y Abteilung Z SUMME der Einsparungen Schritt 3: Die Verwaltung setzt die Änderungen um. Die von der Politik beschlossenen Änderungen werden von der Verwaltung über einen definierten Zeitraum umgesetzt ( Konsolidierungspfad ). Die Bündelung von Ressourcen und Ergebnisverantwortung und der Einsatz von Controlling könnten dies unterstützen. Gesamtausgaben (inkl. Personal) Konsolidierungspfad Abteilung X IST ZIEL 2015 Seite 10 Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung

11 3 Rahmenbedingungen und Zielsetzung der Aufgabenkritik 3.1 Das Wirkungsorientierte Steuerungsmodell Als Basis für die Verwaltungsentwicklung und damit auch für das Projekt Aufgabenkritik wurde durch das Projektteam ein Wirkungsorientiertes Steuerungsmodell für das Land Steiermark erarbeitet. Mit dem Wirkungsorientierten Steuerungsmodell für die Steirische Landesverwaltung wurde eine umfassende Strategie zur Steigerung von Effektivität, Effizienz bzw. Wirtschaftlichkeit und Qualitätsorientierung vorgelegt. Durch Zielklarheit und Zieltransparenz, klare Verantwortungsteilung zwischen Politik und Verwaltung und Output- und Wirkungs-Steuerung soll dieses Modell umgesetzt werden. Verwaltung: Input Strukturen Abläufe Output Wirkung Mit dem Wirkungsorientierten Steuerungsmodell orientieren sich Politik und Verwaltung an Ergebnissen und Wirkungen und unterziehen bestehende Regeln, Strukturen und Abläufe einer kritischen Würdigung. Im sogenannten "Verwaltungsentwicklungsprogramm" sind die Leitprojekte des Wirkungsorientierten Steuerungsmodells definiert. 3.2 Ein einheitlicher Leistungskatalog als Basis der Aufgabenkritik Ein erster Schritt war, die Zielsetzungen der Aufgabenerfüllung zu konkretisieren und die Ergebnisse der Leistungserbringung zu quantifizieren. Die Leistungen wurden daher in Form eines Leistungskataloges erfasst und beschrieben. Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung Seite 11

12 Der Leistungskatalog bietet folgenden Nutzen: Er bietet eine Leistungsübersicht und eine landesweit einheitliche Beschreibung und Darstellung (übersichtliche Basis für die Geschäftseinteilung, Stellenbeschreibungen etc.) Er erbringt einen Beitrag zur Bewusstseinsbildung für Indikatoren, Kennzahlen und den Aufbau von Steuerungsinstrumenten Er bildet die Strukturierungsvorgabe für das Controlling (Kosten- und Leistungsrechnung und Berichtswesen) und das Qualitätsmanagement Er stellt die Basis für ein Benchmarking zwischen gleichartigen Dienststellen oder mit Institutionen in anderen Ländern dar 3.3 Ziele der Aufgabenkritik Eine Aufgabenkritik ist als Schlüssel für weitreichende und nachhaltige Veränderungen und eine langfristige Budgetsanierung zu sehen. Es geht dabei um eine kritische Analyse und Bewertung aller Leistungen/Aufgaben. Die zentrale Entscheidungsfrage lautet: Welche Leistungen/Aufgaben sollen künftig in welchem Umfang, in welcher Qualität, für welche Ziel-/Anspruchsgruppen erbracht werden? Es wird zwischen Zweckkritik ( Tun wir die richtigen Dinge? ) und Verfahrenskritik ( Tun wir die Dinge richtig? ) unterschieden. Welche Leistungen werden angeboten? Wie können die Leistungen möglichst wirtschaftlich erstellt werden? Effektivität = die richtigen Dinge tun Effizienz = die Dinge richtig tun Strategische/ politische Frage Management-Frage Seite 12 Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung

13 4 Projektablauf 4.1 Ablauf der Optionenworkshops Die Erarbeitung von Veränderungsoptionen erfolgte zweistufig in Optionenworkshops auf Abteilungsebene. Die Abteilungsleiter/-innen waren für das Ergebnis der Workshops verantwortlich. Der erste Workshop ( Kreativworkshop ) diente der Ideenfindung, der zweite ( Konsolidierungsworkshop ) etwa 2-3 Wochen später der Festlegung und Bewertung von Veränderungsoptionen. Teilnehmer/-innen der Workshops waren die zuständigen Abteilungs- und Fachabteilungsleiter/-innen aus der jeweiligen Abteilung, bei Bedarf 1-2 interne Expert/-innen zum Leistungsprogramm und 2-3 Vertreter/-innen aus dem Projektteam. Darüber hinaus nahmen bei Bedarf Vertreter/-innen der Bezirkshauptleute und der Baubezirksleiter/-innen mit der Aufgabe, die Auswirkungen von Veränderungsoptionen auf das Leistungsangebot der Bezirkshauptmannschaften bzw. Baubezirksleitungen zu beurteilen, teil. Damit die Workshops effizient verlaufen konnten, wurden etwa 3 Wochen vor den Workshops Unterlagen mit den erforderlichen Datengrundlagen und einer Checkliste zur Suche nach Veränderungsoptionen an die Führungskräfte übermittelt. 4.2 Erfassen von Veränderungsoptionen Die Veränderungsoptionen und die notwendigen Datenaktualisierungen wurden in einer Datenbank erfasst. Die Vorgehensweise stellte sich folgendermaßen dar: Im ersten Schritt waren die von der/vom Abteilungsleiter/-in zu nennenden Veränderungsoptionen zu erfassen und die Zuordnung auf die betroffenen Leistungen vorzunehmen. Waren mehrere Leistungen betroffen, so wurde automatisch pro Leistung eine Veränderungsoption angelegt (d.h. jede Veränderungsoption bezieht sich nur auf eine Leistung). Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung Seite 13

14 Für jede durch eine Veränderungsoption betroffene Leistung mussten folgende quantitativen Daten erfasst bzw. aktualisiert werden, um das Einsparungspotential daraus ermitteln zu können: Zeiteinsatz 2009 (in Stunden oder VZÄ) Zuordnung betroffener Voranschlagstellen 2010 oder Teilen davon Werte, wie sich die Veränderungsoption auf diese Werte auswirkt, wenn sie voll in Kraft tritt. Als letzter Schritt waren alle Veränderungsoptionen entsprechend der empfohlenen Umsetzungspriorität zu reihen. Für die Ergebnisse (Inhalt, Vollständigkeit, Qualität) trug die/der jeweilige Abteilungsleiter/-in bzw. Gruppenleiter die Verantwortung Fragen zur Suche nach Veränderungsoptionen Als Unterstützung für die Workshopteilnehmer/-innen wurde eine Checkliste zur Verfügung gestellt. Diese diente der Orientierung und hatte nicht die Funktion, alle Leistungen nach diesem Muster abzufragen. Ansatzpunkte aus der Erfassungsphase/Wirkungsannahmen: Leistungen, die in Zukunft eher an Bedeutung verlieren werden Leistungen, die besonders hohe Vollzugskosten bzw. Ausgaben binden Leistungen, für die der Bedarfsdruck/die Nachfrage gering oder sehr gering eingeschätzt wird Leistungen, bei denen ein ungünstiges Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen besteht Leistungen, die in Bezug auf den Vollzugsauftrag übererfüllt werden Leistungen, für die die Auswirkungen im Falle einer Reduzierung oder eines gänzlichen Wegfalls eher gering oder gering eingeschätzt werden Leistungen, die auch von anderen Institutionen oder einem privatwirtschaftlichen Unternehmen erbracht werden könnten Seite 14 Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung

15 Maßnahmenbereich Denkrichtung/Prüffragen Reduktion des Leistungsumfanges Einschränkung der Zielgruppe Mit welchen anderen Handlungsinstrumenten kann das angestrebte Ziel vollständig oder mit vertretbaren Abstrichen erreicht werden? (Handlungsinstrumente sind z. B. wirksame Anwendung und Durchsetzung vorhandener Vorschriften, Öffentlichkeitsarbeit, Anreizprogramme, Anregungen und Unterstützungen einer zumutbaren Selbsthilfe der Betroffenen, Investitionen.) Kann die Qualität/formale Ausführung verringert werden? Kann der Umfang (Menge, Häufigkeit) reduziert werden? Kann die Intensität der Leistung durch eine geringere Regelungstiefe (Differenzierung und Detaillierung) und durch eine allgemeinere Gestaltung der Rechtsgrundlagen eingeschränkt werden? Kann auf besondere Leistungen verzichtet werden? Reichen die allgemeinen Möglichkeiten nicht aus? Kann eine einfachere/kostengünstigere Ersatzleistung angeboten werden? Können (höhere) Kostenbeiträge oder zumutbare Eigen- und Vorleistungen der Empfänger die Begehrlichkeit nach diesen Leistungen einschränken? Kann die Leistung/Teilaufgabe statt auf alle Fälle / für jedermann nicht auf Ausnahmen / wichtigste Zielgruppe beschränkt werden? Können die Empfänger der Leistungen auf diejenigen beschränkt werden, für die Leistung unverzichtbar ist bzw. den größten Nutzen hat? Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung Seite 15

16 Maßnahmenbereich Denkrichtung/Prüffragen Übertragung der Leistungen oder von Teilleistungen an andere Einsparungen durch Änderungen in der Organisationsstruktur/Aufgabenverteilung Einsparungen durch Änderungen in der Organisationsstruktur/Aufgabenverteilung Gibt es zur Erreichung des angestrebten Nutzens auch andere Leistungen der Landesverwaltung oder anderer Einrichtungen? Sind Doppel- und Mehrfachleistungen für ähnliche oder gleiche Fälle unvermeidbar? Inwieweit können Anspruchs-/ Leistungsvoraussetzungen mit denen für andere Leistungen abgestimmt werden und die Tätigkeit der Verwaltung auf ein Minimum an Aufwand und Zeitbedarf reduziert werden? Wird dem Vollzugsträger der erforderliche Handlungsspielraum eingeräumt (Typisierung, Pauschalierung, Einräumen von größeren Ermessungsspielräumen)? Sind die Aufgaben zur Leistungserbringung richtig verteilt/gegliedert? Kann/sollte die organisatorische Zuordnung verändert werden? Ist es sinnvoll, die Leistungen anderen Organisationseinheiten zuzuordnen? Kann nicht von einer Aufgabe auch nur ein Teil X (Delegation, Kontrolle, Unterschriften etc.) übernommen werden? Z. B. können Details einschließlich absehbarer Änderungen statt im Gesetz auch in Verordnungen geregelt werden? Ist es sinnvoll, Einzelaufgaben zu größeren Aufgabenpaketen zusammen zu fassen/die Anzahl der Beteiligten zu reduzieren? Kann durch andere Aufgabenverteilung/- gliederung eine Über- oder Unterbelastung abgebaut werden? Sind die Folgeschritte/Beteiligungen/Mitwirkungen zweckmäßig? Seite 16 Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung

17 Maßnahmenbereich Denkrichtung/Prüffragen Vereinfachungen/Effizienzerhöhungen im Leistungserstellungsprozess Kann die Effizienz durch eindeutige Unterstellungsverhältnisse/Kompetenzzuordnungen gesteigert werden? Führen Änderungen im Personal- oder Sachmittelbereich zu Einsparung? Sind die Hilfsmittel, die bei der Ausführung zur Verfügung stehen, geeignet? Kann durch den Einsatz anderer Hilfsmittel der Aufwand reduziert werden? Kann durch andere Arbeitsverfaren/Ausführungsmethoden der Arbeitsprozess beschleunigt werden? Können durch Standardlösungen/formalisierte Arbeitsanweisungen Einsparungen erzielt werden? Kann der interne Informations-/Akten-/Datenfluss optimiert werden? Kann die Übergabe der Arbeitsvoraussetzungen/des Arbeitsergebnisses vereinfacht werden? Können größere Wartezeiten/große Spitzenlasten/Leerzeiten durch andere Arbeitsabläufe/effektivere Arbeitsprozesse verringert werden? Umfassende Aufgabenkritik in der Steirischen Landesverwaltung Seite 17