Projektmanagement. In kurzer Zeit mit definierten Mitteln die geplanten Ziele erreichen

Transkript

1 Projektmanagement In kurzer Zeit mit definierten Mitteln die geplanten Ziele erreichen Dorothea L. Jung-Freitag 1

2 Was sind Projekte? DIN Norm Firmeninterne Definitionen Eigenschaften: - Einmalig - komplex - Zielvorgabe - zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzung - eigene Organisation - direkten Einfluss auf Zukunft des Unternehmens, indirekten Einfluss auf das Unternehmen selbst. Dorothea L. Jung-Freitag 2

3 Projektmanagement ist ein dynamischer Prozess Eine Reihe von Aktionen, Änderungen oder Funktionen, die zu einem Ergebnis führen. Vom Grundsatz her ist Projektmanagement iterativ, es beginnt immer wieder neu. Mein Ansatz: wir befinden uns im Spannungsfeld Mensch Methode Aufgabe. PM ist eine Arbeitsmethode, die Menschen anwenden, um Ziele zu erreichen. Wir brauchen alle drei, die sich stets wandeln und anpassen an die jeweilige Situation. Denn die Situation und der Anlass für ein Projekt ist stets ein neuer. Dorothea L. Jung-Freitag 3

4 Anlass für Projekte Wachstum: Etwas neues entwickeln neue Vorgehensweisen neue Produkte mit anderen Partnern Innovation: Testumgebung schaffen abseits der Tagesgeschäfte (Pilotprojekte) Wettbewerbs- und Kostendruck: Geschwindigkeit und kurze Wege nutzen Globalisierung: Einbinden verschiedenster Spezialisten weltweit für kurze Zeit. Dorothea L. Jung-Freitag 4

5 Nutzen des Projektmanagements Hohe Qualität der Problemlösung durch bereichs- und funktionsübergreifende Problemsicht Sicherung der Akzeptanz der Lösung durch Teamarbeit und gezieltes Projektmarketing Rasche Realisierung und hohe Plantreue (Qualität, Termine, Ressourcen, Kosten) Kostenoptimierung Transparenz und Nachvollziehbarkeit durch Projektdokumentation Individuelles und organisatorisches Lernen durch Reflexion und gruppendynamische Synergien Nutzen des Projektmanagements als Kundenorientiertes Marketinginstrument (Kunde initiiert Projekte) Kooperative Beziehungen mit Kunden, Klienten, Lieferanten und Partnern Sicherung von Potentialen für die Nachprojektphase durch Projektdokumentation. Dorothea L. Jung-Freitag 5

6 Das neue Magische 5-Eck Qualität Umfang Ressourcen Nutzen Zeit Dorothea L. Jung-Freitag 6

7 Die fünf Dimensionen gestalten das Projekt Die Zeit bestimmt, wenn ein Projekt beendet sein muss dies gilt z. B. für die Vorbereitung einer Messe, die zu einem festgelegten Zeitpunkt stattfinden wird. Die Ressourcen stellen den Rahmen, in dem das Projekt durchgeführt werden kann. Wenn keine geeigneten Mitarbeiter oder keine Finanzmittel bereit gestellt werden können, müssen die anderen Aspekte entsprechend angepasst werden. Die Qualität gibt an, wie gut das Ergebnis sein muss. Ganz besonders in Projekten im Ausland muss damit gerechnet werden, dass einige Projektmitarbeiter oder Zulieferer nicht dasselbe Verständnis von Qualität haben wie Mitarbeiter aus Deutschland. Der inhaltliche Umfang spielt später eine große Rolle bei der Projektsteuerung man kann auf einige Anforderungen verzichten oder weiterhin auf sie bestehen bleiben und damit das Projekt entscheidend beeinflussen. Jedes Projekt sollte einen Nutzen für das Gesamtunternehmen haben. Manchmal besteht der Nutzen darin, die Erfahrung gemacht zu haben Im Internationalen Umfeld kommt eine sechste Dimension hinzu: der interkulturelle Kontext. Dorothea L. Jung-Freitag 7

8 Projektarten (Beispiele) Bauprojekte Forschungsprojekte Entwicklungsprojekte Dienstleistungsprojekte Produktionsprojekte Strategische Projekte Dorothea L. Jung-Freitag 8

9 Typischer Projektverlauf im Bauwesen Kaufentscheidung Finanzierungsangebot Landsuche/Landkauf Hausplanung mit Architekten Detailplanung und Kalkulation mit Lieferanten Gemeindezusage/ Genehmigung Rohbau Fertigstellung Nachbesserung Einzug Nachbesserung (fortlaufend). Dorothea L. Jung-Freitag 9

10 Der Phasenaufbau von Projekten Sicher ist allen Projekten die Planung die Durchführung der Abschluss. Je nach Projektart können diese Phasen ergänzt werden. Oder je nach Branche oder Unternehmensphilosophie. Dorothea L. Jung-Freitag 10

11 Einige zentrale Aufgaben des Projektmanagements Projektentscheidung und Projektauftrag herbeiführen Projektgrenzen und Projektkontext festlegen Planung der Projektleistung Projektrollen, Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsverteilung festlegen Personalmanagement in Projekten Planung der Projekttermine Planung der Projektkosten und ressourcen Projektkommunikation, -dokumentation Projektspezifische Werte und Regeln festlegen Dorothea L. Jung-Freitag 11

12 Ziele im Projekt Ziele sind persönlich, d. h. sie sind immer irgendjemandes Ziele und müssen deshalb besprochen werden mit den wichtigsten Beteiligten und schriftlich fixiert sein. Zur Beschreibung nutzt man die Formel SMART: spezifisch measurable, was messbar bedeutet agreed to, also abgesprochen mit jemandem realistic, realistisch, logisch und einsichtig time constraint, was zeitlich beschränkt bedeutet. Dorothea L. Jung-Freitag 12

13 Beteiligte im Projekt Alle Personen, Organisationen oder Interessengruppen, die in irgendeiner Weise vom Projekt oder einem Ergebnis betroffen sind, werden als Stakeholder bezeichnet. Dorothea L. Jung-Freitag 13

14 Die Planung Grundlagen Konkretes Projektziel, Sinn und Zweck Projektsponsor (Vorstand, GL) und Projektauftraggeber (Abteilungsleitung) Einbindung in Gesamtunternehmen/ Gesamtvorhaben. Rahmenbedingungen Zergliedern der Aufgaben in Einzelaktivitäten (Projektstrukturplan Dorothea L. Jung-Freitag 14

15 Fragen leiten die Planung Was wird im Projekt geleistet? - Projektstrukturplan Was wird wann geleistet? - Projektablaufplan Wann, wer leistet hier? - Terminplan Wer leistet wie viel? - Kapazitätsplan mit Mitarbeiterzuordnung Wann wird wie viel geleistet? Kostenplan Wie viel wird insgesamt bezahlt? Projektgesamtkosten Wie wird das geleistet? Qualitätsplan. Dorothea L. Jung-Freitag 15

16 Sammelsurium der Antworten: Der Projektauftrag Der Projektauftrag stellt die eindeutige Legitimation zum Projektstart dar. Dazu müssen Zielvorgaben Aufgabenstellungen Durchführungsrahmen festgeschrieben und erteilt werden. Damit alle Beteiligten den Auftrag verstehen und akzeptieren können, muss er klar formuliert werden. Dorothea L. Jung-Freitag 16

17 Die Top Down Planung Das Projektziel wird in Bereiche unterteilt, die ihrerseits in Aufgabenbereiche unterteilt werden können. Aufgaben werden so lange vom allgemeinen zum spezifischen nach unten gebrochen, bis man eine genaue Liste aller notwendigen Aktivitäten erhält. Diesen konkreten Aufgaben (Tasks) sind Grundlage der weiteren Projektplanung Dorothea L. Jung-Freitag 17

18 Der Projektstrukturplan Der Projektstrukturplan setzt sich zusammen aus der Beschreibung von Hauptaufgabe Teilaufgabe Arbeitspaketen. Er kann objektbezogen, funktionsorientiert Tätigkeiten) oder gemischt (Objekt und Funktionen) erstellt werden. Dorothea L. Jung-Freitag 18

19 Ein Beispiel: Funktionaler Projektstrukturplan Projekt "Einführung PM" Istanalyse Entwicklung PM-Tools Pre-Test- Projekt Entwicklung Kernkompetenz PM Projektmanagement (laufend) Istanalyse bestehende Prozesse Analyse Auswertung Schwachstellen Projektwürdige Vorhaben analysieren Definition Kernprozesse Abgrenzung Kernprozesse Strukturierung Projektkriterien festlegen Präsentation und Überarbeitung Wissensinput Planungs-Tools Ideal-Tool-Set Einführung in MS-Project Konzeption MIS Erstellung PM-Handbuch Schulung Mitarbeiter Präsentation Meilenstein Projektauswahl Projektplanung Plandurchführung Präsenation Begleitende Projektbetreuung Feinabstimmung Tool-Set Konzeption Kernkompetenz PM Abschlussworkshop Planung Dokumentation u. Administration Controlling Abschluss Reflexion Aufgabenblock 1 Projekt Gesamtaufgabe Aufgabenblock 2 Aufgabe 1.1 Aufgabe 1.2 Aufgabe 2.1 Aufgabe 2.2 Aufgabe 2.3 AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP Dorothea L. Jung-Freitag 19

20 Die Ablaufplanung Die Ablaufplanung legt Reihenfolge der Aufgaben fest: In welcher logischen Reihenfolge sind die Arbeitspakete aus zu führen? Welche Arbeitspakete können parallel bearbeitet werden? Welche müssen miteinander abgestimmt (koordiniert) werden? Welcher Kapazitäts- und Zeitbedarf ist für die Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete notwendig? Diese Festlegung wird in einem Projektablaufplan dargestellt. Dazu ist es notwendig, dass die Aufwende geschätzt werden, d. h. wie viel Ressourcen werden für die Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete benötigt. Eventuell muss jetzt der Projektstrukturplan ergänzt werden. Dorothea L. Jung-Freitag 20

21 Zeitplanung Terminliste Balkenplan Ablaufplan Vorwärtsterminierung vs. Rückwärtsterminierung Relative Termine, Puffer Fixtermine Meilensteinplanung Endtermin Dorothea L. Jung-Freitag 21

22 Meilensteine und Balkenplan Balkendiagramme sind eine einfache Darstellung der zeitlichen Aufwende. Die Länge des Balkens zeigt dabei an, wie viel Zeit die eine Aufgabe dauert im Vergleich zur nächsten und wie sie zeitlich aufeinander abgestimmt sind und ob sie ggf. voneinander abhängig sind (verkettete Balken). Dorothea L. Jung-Freitag 22

23 Vorwärts- und Rückwärtsterminierung Die Schätzung erfolgt von heute ausgehend zuzüglich dem zeitlichen Aufwand als Vorwärtsterminierung: heute + 3 Tage A + 4 Tage B = in 7 Tagen vom möglichen Endtermin ausgehend bis heute rückwärts gerechnet anhand der Einzelaufgaben als Rückwärtsterminierung: in 9 Tagen muss es beendet sein - 4 Tage B 3 Tage A spätestens in 2 Tagen muss es begonnen werden. Dorothea L. Jung-Freitag 23

24 Abhängigkeiten, Pufferzeiten und Meilensteine Termine können an einander hängen und nur in Abhängigkeit berechnet werden: Aufgabe A muss ganz beendet sein, damit B gestartet werden kann. Ergebnis von A ist zwingend Voraussetzung von B. Deshalb ist es zu empfehlen, Pufferzeiten (Leerlauf zeiten) zwischen den Aufgaben zu planen. Meilensteine sind Zwischenergebnisse, die eine Phase oder ein großes Aufgabenpaket abschließen. Dorothea L. Jung-Freitag 24

25 Ressourcenplanung (Mitarbeiter) Mitarbeitereinsatzplanung anhand der geplanten Aktivitäten Mitarbeitergewinnung Mitarbeiterqualifizierung Freistellung für die Projektarbeit Onboarding und Offboarding Wiedereingliederung in das Tagesgeschäft Dorothea L. Jung-Freitag 25

26 Mitarbeiter ins Projekt einbinden Möglichkeiten sind Shadowing: ein neuer Mitarbeiter begleitet einen erfahrenen im Projekt eine bestimmte Zeit lang und wird von ihm in die Abläufe und Interna eingewiesen Mentoring: ein projekterfahrener Mitarbeiter steht dem neuen Kollegen im Projekt für Rückfragen zur Verfügung oder die klassische Do it Yourself (Kämpf dich selbst durch)-version. Dorothea L. Jung-Freitag 26

27 Kostenplanung Aufwandsplanung auf Basis der Ressourcen (menschlich und sachlich) Budgetierung seitens des Unternehmens Liquiditätsplanung Festlegung des Projektcontrollings Dorothea L. Jung-Freitag 27

28 Projektorganisation Ein Projektorganigramm beschreibt das formale Beziehungsgeflecht zwischen den Projektbeteiligten: wer berichtet an wen, wer weist wen an. Es wird meist nach funktionalen, regionalen/ nationalen oder aufgabenspezifischen Gesichtspunkten geformt. Dabei orientiert sich das Projektorganigramm meist an dem Organigramm des Unterneh-mens und lässt sich am besten in dieser Ver-bundenheit verstehen. Folie 28 Dorothea L. Jung-Freitag 28

29 Projektorganisation Geschäftsleitung Projekt 1 Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Organisationsform Stabs-PM Geschäftsleitung Organisationsform Reines PM Fachabteilung Fachabteilung Projekt 1 Geschäftsleitung PM-Kreis Organisationsform Matrix-PM Fachabteilung Fachabteilung Fachabteilung Projekt 1 Projekt 2 Dorothea L. Jung-Freitag 29

30 Die Eigenständige (auch Reine ) Projektorganisation Sie bildet sich innerhalb eines Unternehmens als quasi selbständiges Unternehmen oder selbständigen Bereich. Dabei sind der Projektleiter wie auch die Projektmitarbeit Vollzeit im Projekt angestellt. Die Vorteile liegen in der effizienten Organisation für Großprojekte, einer schnellen Reaktion bei Störungen und in einer hohen Identifikation des Projektteams mit dem Projekt. Die Nachteile der reinen Projektorganisation liegen in der geringen Personalflexibilität, weil die Mitarbeiter ja immer angestellt sind, der problematischen Rekrutierung von Personal für den befristeten Ein satz und der Gefahr, dass der Projektleiter als Vorgesetzter in einen autoritären Führungsstil verfällt (und damit die Team-Vorteile entfallen). Dorothea L. Jung-Freitag 30

31 Die Matrix-Projektorganisation Sie stellt eine Mischung aus der reinen Projektorganisation und der Stab-Projektorganisation dar. Die Kompetenzen und Verantwortungen für das Projekt sind auf den Projektleiter und auf die Linienorganisation verteilt. Die Vorteile der Matrix-Projektorganisation liegen darin, dass der Projektleiter Entscheidungskompetenz im Projekt hat und die Mit arbeiter sich mit dem Projekt, da es als Teil ihrer operativen Aufgaben in den Zielvereinbarungen eingebunden ist, engagieren. Sie können sich hier kontinuierlich fachlich weiterbilden und erleiden keinen Kontaktverlust zu ihren Kollegen aus den Abteilungen. Die Nachteile liegen vor allem in der Spannung zwischen Linie und Projekt, da die Interessen der Führungskräfte hier meist Entgegengesetzt sind. Dies verunsichert den Mitarbeiter, weil er nun (mindestens) zwei Vorgesetzte hat und stellt an alle Beteiligte einen hohen Anspruch an Informations- und Kommunikationsbereitschaft. Dorothea L. Jung-Freitag 31

32 Die Stab-Projektorganisation Sie ist die Minimalform einer Projektorganisation. Hierbei bleiben die Hierarchien innerhalb der Unternehmung unverändert, weil es sie lediglich um eine Stabsstelle erweitert wird (Projektkoordinator). Die Projektmitarbeiter können zum Teil aus dem Unternehmen kommen, oft aber von außerhalb. Der Projektkoordinator ist verantwortlich für den Informationsaustausch mit der Linie, hat aber keine Entscheidungsbefugnisse. Die Vorteile der Projektkoordination liegen in dem hohen Maß an Flexibilität hinsichtlich des Personaleinsatzes, dem einfachen Informationsaustausch über die Projekte und der Tatsache, dass keine organisatorische Umstellung notwendig ist. Als Nachteile hingegen ist zu nennen, dass sich niemand für das Projekt verantworten muss und sich deshalb auch niemand verantwortlich fühlt. Im Projekt wird eine organisationsübergreifende Sichtweise erschwert, die Antwort- und Reaktionszeiten sind lang. Es gibt kein eigentliches Projektteam. Dorothea L. Jung-Freitag 32

33 Projektrollen und Verantwortungen Projektrollen - wie der Projektmitarbeiter, Teilprojektleiter und Projektleiter - werden definiert, um (gleichartige) Erwartungen an den Rolleninhaber zu formulieren. Diese Erwartungen werden konkretisiert in Festlegungen, das der Rolleninhaber tun muss und welche Rechte er dazu hat. Ein Beispiel: Ein Projektleiter muss Anweisungen geben können und Ergebnisse kontrollieren. Folie 33 Dorothea L. Jung-Freitag 33

34 Projektrollen und Verantwortung Aufgaben / Arbeitspakete Erstellen des Projektauftrags Erstellen der Grobplanung Meilensteinplanung... Verantwortliche Auftraggeber Projektmanager Kern-Projekt-Team Projekt-Team Projekt Coach Externe Dokumente I M V M V V I V 1) V M 2) V = Verantwortlichkeit M = Mitarbeit I = Information Dorothea L. Jung-Freitag 34

35 Rollenbeispiel: Der Sponsor/Promotor In vielen Projekten wird er vergessen, der Mensch, der in der Lage ist, andere Menschen für das Projekt einzunehmen. In Krisenzeiten ist er unabdingbar, in guten Zeiten sollte er vom Projektteam gehegt und informiert werden. Je kritischer Ihr Projekt ist, desto mehr muss der Sponsor eingebunden werden und zur Veröffentlichung beitragen. Er verfügt über gute Kontakte und nutzt sie für das Projekt. Wenn Kritische Situationen eintreten, hilft er bei der Konfliktbereinigung, er wirbt um neue Mitarbeiter, er hält Kontakte zu den Geldgebern oder ist selber einer. Dorothea L. Jung-Freitag 35

36 Projektdurchführung Überwachen des Projektfortgangs durch Daten - Zeitdaten: on time? - Kosten: in budget? - Grad der Fertigstellung: Status der Einzelaktivität Kommunikation und Abstimmung Dorothea L. Jung-Freitag 36

37 Entscheidungen im Projekt Damit die Entscheidungen im Sinne aller und nur einmal getroffen werden, erfolgen in der Regel Abstimmungen zwischen dem Projekt und der Linienorganisation zwischen den einzelnen Teilprojekten. Abstimmungen und Entscheidungen machen nur dann Sinn, wenn alle notwendigen Informationen Verfügbar und korrekt sind Kommunikation ist ein wichtiges Element im Projekt. Dorothea L. Jung-Freitag 37

38 Der Steuerungsregelkreis 1. Erfassung des Ist-Standes 2. Analyse und Interpretation von Ist-Soll-Abweichungen 3. Einleitung von Korrekturmassnahmen Planung Steuerung Kontrolle Soll-Ist Dorothea L. Jung-Freitag 38

39 Der Management- Regelkreis Ziele setzen erwünschte Ergebnisse festlegen Kontrollieren SOLL-/IST- Vergleich Entscheiden Problemlösungen Informieren Planen Was soll wann, bis wann, wie, wo + wodurch geschehen? Realisieren, Organisieren, Anweisen, Delegieren, Motivieren Dorothea L. Jung-Freitag 39

40 Steuerungsmaßnahmen (1) Bei Kostenüberschreitung Kürzung der zukünftig geplanten Ausgaben durch - Einkauf von billigeren Ressourcen - Übertragung von Aufgaben auf weniger qualifizierte Mitarbeiter (Qualitätsnachlass) Bei Zeitüberschreitung Neuplanung mit Fokus auf - Parallelisierung oder - Reduktion auf kritischen Pfad Dorothea L. Jung-Freitag 40

41 Steuerungsmaßnahmen (2) Auf der Sachebene stehen folgende Schrauben zum Drehen bereit: - Leistungsumfang: mit dem Auftraggeber neue/andere Ziele definieren - Qualität: Testphase entfallen lassen - Kapazität: Anzahl der Mitarbeiter erhöhen, Überstunden erhöhen. Auf der Beziehungsebene stehen noch zur Verfügung: - Die Motivations-Scheiben Geld und andere Anreize - Verfügbare Mitte zum Ausüben von Druck. Dorothea L. Jung-Freitag 41

42 Steuerungsmaßnahmen (3) Bei Ressourcenengpass - verstärkte Interne Rekrutierung - Zukauf von Extern - zusätzliche Qualifizierungsmassnahmen Generell - Streichen von Aufgaben/Funktionen Reduktion des Projektumfanges - Erweiterung des Projektauftrages Erhöhung des Projektbudgets Dorothea L. Jung-Freitag 42

43 Probleme in Projekten Begriffe werden unterschiedlich verstanden: Fertig = 100% fertig oder 99%? Mitarbeiter erkennen keine Notwendigkeit der Zeiterfassung und damit der Zeit- und Kostennachweise Informationen an verschiedenen Plätzen Unterschiedliche Begrifflichkeiten Dorothea L. Jung-Freitag 43

44 Risikomanagement Ziel: Bereitstellen von Verfahren und Methoden zur Identifizierung und zum Vermeiden von Risiken. Risiko: Möglichkeit eines Schadenfalles. Einzelschritte: - Risikoidentifizierung - Risikobewertung (Analyse und Priorisierung) - Risikobehandlung (Planung, Überwindung, Überwachung) Dorothea L. Jung-Freitag 44

45 Problem: was ist Qualität? Am Beispiel eines neuen Software-Releases: Funktionale Q.: Richtigkeit, Angemessenheit, Ordnungsgemäßheit, Zuverlässigkeit: Reife, Fehlertoleranz, Wiederherstellbarkeit, Benutzbarkeit: Verständlichkeit, Erlernbarkeit, Bedienbarkeit, Effizienz: Zeitverhalten, Verbrauchsverhalten, Dorothea L. Jung-Freitag 45

46 Qualitätsmanagement Unterscheidung in Produktqualität und Prozessqualität Einzelschritte: - Qualitätsplanung - Qualitätslenkung - Qualitätssicherung - Qualitätsverbesserung Dorothea L. Jung-Freitag 46

47 Informationen und Berichte Output aus Projekt heraus meist in Form von Berichten: - Statusbericht mit Fertigstellungsgrad und Aufwandsschätzung bis zur Fertigstellung - Präsentationen und Entscheidungsvorlagen für die Geschäftsleitung Input ins Projekt über neue Strategien des Unternehmens oder Änderungen auf den Markt, die massgeblichen Einfluss auf das Projekt haben. Dorothea L. Jung-Freitag 47

48 Nichts geht über geordnete Kommunikation! Der Kommunikationsplan beschreibt, welche Informationen erzeugt und weitergeleitet werden. Er berücksichtigt die Intensität der Kommunikationsbeziehungen und stellt das Regelwerk zur Projekt-Kommunikation dar. Hauptelemente der Projektkommunikation sind Sitzungen mit ihren Präsentationen und Berichten. Dorothea L. Jung-Freitag 48

49 Quick Overview: Der Statusbericht Ein Statusbericht muss so verfasst sein, dass er den Auftraggeber in die Lage versetzt, projektbezogene Entscheidungen zu treffen. Der Bericht muss also auf die Bedürfnisse der Auftraggebers zugeschnitten sein. Für alle Projekte gibt es nur eine Art von Statusbericht. Alle wichtigen Informationen stehen auf einer Seite. Sind mehr Informationen notwendig, gibt es Anlagen. Alle Statusberichte kommen zum gleichen Termin. Das bietet der Führung eine Gesamtsicht. Dorothea L. Jung-Freitag 49

50 Von der Kunst einen verständlichen Bericht zu erstellen Berichte sind regelmäßige, institutionalisierte Informationen, die einen bestimmten weg nehmen, einen Absender und Adressaten haben. Die Berichte orientieren ihre Informationstiefe am Adressaten: Für den Vorstände gibt es einen Ampelbericht, Für den Lenkungsausschuss einen Soll-Ist-Vergleich und für die Teilprojektleiter detaillierte Mitarbeiter und Aufgaben-Auswertungen. Dorothea L. Jung-Freitag 50

51 Unterstützung des Projektes durch ein zentrales Projektbüro Das Projektbüro soll Projekte und Projektmanagement professionell unterstützen. Projektleiter, Projektteam und Top-Management stellen unterschiedliche Anforderungen als das Linienmanagement, die Controlling-Abteilung und die Personalentwicklung. Das Projektbüro muss seine Aufgaben auf die Empfänger anpassen! Dorothea L. Jung-Freitag 51

52 Das Projektbüro in der Projektorganisation Auftraggeber/ GF Fachbereiche/ Führungsgremium Projektleiter PL Projektbüro F2 F1 Teilprojekt PL Teilprojekt PL PMA Dorothea L. Jung-Freitag 52

53 Verschiedene Erwartungen an das Projektbüro 1. Der Projektleiter braucht wirkungsvolle Unterstützung bei der Bewältigung seiner Projektmanagement-Aufgaben. Er möchte Hilfe vom Projektbüro, aber keine Kontrolle. 2. Das Projektteam will sich auf die unmittelbare Arbeit konzentrieren können, und sieht deshalb das Projektbüro als seine Administration. 3. Das Top-Management verlangt, das Projektmanagement solle laufen. Details interessieren nicht, solang alles gut geht. Es braucht gute Informationen über laufende Projekte. 4. Der Linienmanager betrachtet das Projektbüro als Koordinator des Personaleinsatzes, der auch seine Sachzwänge berücksichtigt. 5. Die Controlling-Abteilung braucht vom Projektbüro aussagefähige Informationen über das Projekt. 6. Die Personalentwicklung sieht das Projektbüro als ein Instrument zur Weiterentwicklung der Unternehmensorganisation. Dorothea L. Jung-Freitag 53

54 Alles steht im Projektordner Das Projektbüro organisiert sich gut! Damit alle Mitarbeiter im Projekt sich einlernen und auskennen, sind alle wichtigen Projektinformationen zentral erfasst und zugänglich: im Projektordner. Im Projektordner sind alle wichtigen Verfahren und Informationen zum Projekt nachzulesen. Dort stehen auch die jeweils aktuellen Ergebnisse der Projektfestlegungen und Regelungen. Dorothea L. Jung-Freitag 54

55 Die Aufgaben eines Projektbüros Unterstützung der Projektplanung, beim Multi- Projektmanagement auch die Unterstützung der Projektsteuerung und Projekt-Controlling Zentrales Projekt-Reporting Bereitstellen von Projektleitern und Projektmitarbeiter (Pool) Benutzerunterstützung der Projektmanagement- Software Unterstützung bei der Projektauswertung, bei Projektmanagement-Beratung, -Training und der Auswahl von Projekt-Methoden und Standards. Dorothea L. Jung-Freitag 55

56 Technische Unterstützung, die im Projektbüro verfügbar sein sollte Terminplaner Projektmanagement-Software Dokumentenverwaltungsprogramme mit Versionsverwaltung Formularvorlagen (Einladungen, Agenden, Protokolle, Berichte). Dorothea L. Jung-Freitag 56

57 Das Projektbüro als Dienstleister Eine ganz besondere Rolle kommt dem Projektbüro als Informations-Dreh- und Angelpunkt zu. Hier laufen alle Informationen ein und sind alle Berichte verfügbar. Das verlangt eine möglichst zentrale Datenhaltung und ein ausgeprägtes Dienstleistungsverständnis. Dorothea L. Jung-Freitag 57

58 Die Assistentin als Projektleiter Eine wichtige Rolle im Projekt kommt dem Projektleiter zu - als Entscheider, Überblicker, schneller Denker und Andere-Koordinierer. Der Projektleiter macht die Arbeit nicht selbst, sondern greift auf jene Fachleute zurück, die sich alltäglich mit diesen Details auseinander setzen. Die Assistentin als Projektleiter greift auf Kräfte wie das Reisebüro, die Buchhaltung oder eine Event-Agentur zurück und koordiniert deren Aufgaben und Ergebnisse. Und nur das! Dorothea L. Jung-Freitag 58

59 Das Team Menschen! Interne Mitarbeiter Externe Dienstleister Mehrere Hierarchieebenen Gruppendynamik, Persönlichkeitsprofile Lernprozess Projekt-Lebenszyklus Dorothea L. Jung-Freitag 59

60 Phasen der Teambildung Aufgaben Phase 1 Formierung Phase 2 Orientierung Phase 3 Aktivierung Organisation (Ziele und verbindliche Ordnung) Auswahl des Teamleiters, Festlegung der Teamgrösse Aufbau- und Ablauforganisation, Zielvereinbarungen Leistungen erkennen und anerkennen Qualifikation (Wissen und Können ) Teambildung nach fachliche und persönlichen Fähigkeiten, Bekannt machen mit Teamrollen Neudefinition und Abgrenzung der Teamrollen, Aus3einandersetzen mit den eigenen Grenzen im Team, Erwartungshaltung Lernbedarf planen, Lernstilanalyse: wie muss es dargelegt werden? Lernpotenziale erkennen und aktivieren Kooperation (Vertrauen und Loyalität aufbauen) Teambildung nach Teamfähigkeiten Respektvoller Umgang miteinander, soft und fair play Teamtraining und Teamcoaching Wolfgang Krüger: Teams führen. Planegg b.münchen 2002, Haufe Verlag. S.14 Dorothea L. Jung-Freitag 60

61 Der Erfolg: das Ziel ist erreicht Zeitaufwand Qualität Kosten Zielerreichung Know-how Kundenzufriedenheit: Abnahme Mitarbeiterzufriedenheit Dorothea L. Jung-Freitag 61

62 Mitarbeiter verlassen das Projekt In jedem Fall muss das Wissen der fähigen Mitarbeiter dokumentiert werden, damit sich die Entscheidungen und einzelnen Schritte im Projekt auch nach zwei Jahren noch nachvollziehen lassen. Die Projektergebnisse müssen ausgewertet und für Folgeprojekte dokumentiert werden. Die Teammitglieder müssen die Möglichkeit haben, sich zu verabschieden. Die Projektnachbetreuung mit ihren Folgemaßnahmen muss geregelt werden. Die Projektdokumentation muss abgeschlossen und übergeben werden an jene Stelle, die weiter mit dem Projektergebnis arbeiten wird. Dies gilt auch für ein gescheitertes Projekt! Dorothea L. Jung-Freitag 62

63 Projektabschluss Übergabe der Dokumente Know-how-Transfer Abschlussberichte Veröffentlichungen, Success-Stories Lessons Learned Workshop Mitarbeiter-Belobigungen Dorothea L. Jung-Freitag 63

64 Der Projektabschlussbericht Ein Projektabschlussbericht fasst alle wichtigen Ergebnisse eines Projektes zusammen. nimmt er Bezug auf die geplanten Größen (Termine, Kosten und Aufwende) gibt an, in welchem Rahmen davon abgewichen wurde und warum. Der wichtigste Teil des Berichtes beschreibt, im welchem Umfang die Soll- und Kannziele erreicht wurden und welcher Nutzen für das Unternehmen durch das Projekt generiert werden konnte. Um diese genau zu beschreiben werden die Meilensteinplanung und die erwarteten Nutzen herangezogen. Dorothea L. Jung-Freitag 64

65 Spass und Freude in Projekten Abschlussfeier! Gelungene Projekte dürfen gewürdigt werden! Meilenstein-Events bei Erreichen von Zwischenzielen Kick-Off-Veranstaltung wenn das Team zum ersten Mal zusammen kommt Dorothea L. Jung-Freitag 65

66 Die Chance Projekt Win-Win-Situationen erzielen! Stärken ausserhalb des Tagesgeschäftes entwickeln Aktiv die Zukunft des Unternehmens gestalten. Dorothea L. Jung-Freitag 66