Glossar. Accountability Siehe accountable. Accountable. Act. Aktivität. Aktivsumme. Ampel. Anforderung Areal

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1 Glossar Accountability Siehe accountable. Accountable Act Aktivität Aktivsumme Ampel Anforderung Areal A (accountable): verantwortet den Teil-Geschäftsprozess. Bestandteil der verschiedenen Zuständigkeiten nach der Systematik einer RACI-Matrix. In der Verbesserungsphase (Act) erfolgt die Feinjustierung der Prozesslandschaft, vor allem über die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse im operativen Betrieb. Wenn eine neue Unternehmensstrategie formuliert wird oder der Markt Anpassungen erfordert, beginnt der PDCA- Kreislauf von Neuem. Aktivitäten sind feingranulare Bausteine von (Teil-)Geschäftsprozessen. Ein Geschäftsprozess umfasst mehrere zusammenhängende, strukturierte Aktivitäten, die gemeinsam ein Ergebnis erzeugen, das für den Kunden einen Wert darstellt. Die Aktivitäten eines Geschäftsprozesses sind nicht identisch mit den Funktionen, wie sie in einer ereignisgesteuerten Prozesskette dargestellt werden. Die Aktivsumme ist ein Wert, der mit der Cross-Impact-Matrix ermittelt wird. Hohe Aktivsummen bedeuten, dass bereits geringe Änderungen an einem Geschäftsprozess große Auswirkungen auf die Prozesslandschaft haben. Spezifische Ausprägung für einen Indikator. Eine Ampel visualisiert Kennzahlenwerte durch Farben. In der Praxis verwendet man häufig entweder zweifarbige ( rot grün ) oder dreifarbige Ampeln ( rot gelb grün ). Siehe Geschäftsanforderung. Als Areal wird eine zusammenhängende Fläche in einem Prozess-Portfoliodiagramm oder einer Prozess-Risiko-Matrix bezeichnet. Durch die beiden Achsen der Diagramme wird eine rechteckige Fläche (Zentralbereich) aufgespannt. Diese wird in Teilflächen, sogenannte Areale, unterteilt. Ein Areal repräsentiert eine bestimmte Kombination von x- und y-werten. Allen Elementen, die in demselben Areal liegen, können dieselben Aussagen zugeordnet werden (zum Beispiel ein bestimmter Indikatorwert, ein bestimmtes Merkmal oder eine bestimmte Kennzahl).

2 212 Glossar Ausbaustufe Auswirkung Balanced Scorecard (BSC) Basisdokumentation BCM Bebauung Bebauungsdiagramm Eine Ausbaustufe bezeichnet einen bestimmten Umfang an Methoden, Ergebnistypen und Vorgehensweisen, die bei der Einführung des Strategischen Prozessmanagements erreicht wurden (oder erreicht werden sollen). Beim Strategischen Prozessmanagement unterscheidet man fünf Ausbaustufen. Die Stufen bauen auf den Ergebnissen der vorangegangenen Stufe(n) auf und nutzen die dann bereits vorliegenden Ergebnistypen, Methoden und Vorgehensweisen. Die fünf Ausbaustufen des Strategischen Prozessmanagements: Stufe 1: Transparenz Stufe 2: End-to-end Stufe 3: Bewertung Stufe 4: Steuerung Stufe 5: Optimierung Die Auswirkung ist ein relativer Wert, der beschreibt, wie stark sich ein Risiko auf das Unternehmen auswirkt, wenn es eintritt. Falsche Kundenabrechnungen oder Unfälle durch Produkte haben weit größere Auswirkungen als der Ausfall eines Call Centers. Die Größe der Auswirkung ermöglicht es deshalb, Risiken zu gewichten. Ziel- und kennzahlenbasierte Managementmethode, welche sowohl die Vision und Strategie eines Unternehmens als auch relevante interne und externe Aspekte sowie deren Wechselwirkungen betrachtet. Ein Unternehmen wird parallel über mehrere Perspektiven und diesen zugeordnete Kennzahlen gesteuert. Typische Perspektiven einer BSC sind Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiter-Perspektive (siehe [Kap01]). Die Basisdokumentation ist ein Satz von Ergebnistypen, der grundlegende Informationen des Strategischen Prozessmanagements darstellt. Er umfasst die Ergebnistypen Geschäftsmodell, Operational Model, Fachliches Referenzmodell, Prozesslandkarten, erweiterte Prozesslandkarten und Swimlane-Diagramm. Darüber hinaus wird das IAO-Diagramm als wichtiges Werkzeug für die Defini tion und Verknüpfung von (Teil-)Geschäftsprozessen eingesetzt. Siehe Business Capability Map. Instanziierung einer Unternehmensarchitektur, das heißt, sie beinhaltet alle Ausprägungen der jeweiligen Gesamt- oder Teilarchitektur, wie zum Beispiel Geschäfts-, IS-, technische und Betriebsinfrastruktur-Architektur. Eine Bebauung füllt die durch die Architektur vorgegebenen Strukturen. Siehe Prozess-Bebauungsdiagramm.

3 Glossar 213 Bebauungsplan- Grafik Bebauungsplanung Betriebs infrastruktur- Architektur Bewertungsmatrix Big picture BPMN BPMS Business Architecture Management Business Capability Grafische Darstellung eines Bebauungsplanes. Ein Bebauungsplan manifestiert in vielen Unternehmen die bestehende und die geplante Bebauung der IT. Häufig wird hierfür eine Bebauungsplan-Grafik genutzt; sie ist daher neben der Portfolio-Grafik das wichtigste Instrument für die Umsetzung der Business- und IT-Ziele. Die Bebauungsplan-Grafik stellt bildlich die Verbindung zwischen Business-Strukturen, wie zum Beispiel Geschäftsprozessen, Produkten, fachlichen Funktionen, Geschäftseinheiten und Geschäftsobjekten, sowie den IT-Strukturen, wie beispielsweise Informationssystemen, Schnittstellen, Blueprint und der Betriebsinfrastruktur her. Die Bebauungsplan-Grafik kann auch auf der Fachseite, zum Beispiel in Form des Prozess- Bebauungsdiagramms, eingesetzt werden. Im Rahmen der Bebauungsplanung werden ausgehend von den strategischen Vorgaben und aktuellen Handlungsbedarfen ( Pains ) die Soll-IT- Landschaft und die IT-Roadmap zur Umsetzung gesamthaft oder in Ausschnitten gestaltet. Beschreibt die Architektur der Hardware- und Netzwerkeinheiten, auf denen Informationssysteme betrieben werden, sowie die Plattform-Services, die von Informationssystemen genutzt werden. Die Bewertungsmatrix setzt man für die Bewertung und Priorisierung von Geschäftsprozessen ein, wenn Abhängigkeiten betrachtet werden müssen. Man kann damit auch Geschäftsanforderungen oder Projektanträge priorisieren, um begrenzte Ressourcen möglichst zielführend einzusetzen. Ein umfassendes, ganzheitliches Bild. Siehe Business Process Model and Notification. Siehe Business Process Management System. A business architecture model [ ] is an extension of the concept of architecture applied to a business as a whole. In this case, the business is treated as a very elaborate system comprised of technologies, people, and processes. More specifically, a business architecture model is a representation of what the business does, how it interacts within its environment, and how it s expected to evolve over time within the business environment it exists in (zitiert aus [Rey10, S. 7]). Business Capabilities sind (Geschäfts-)Fähigkeiten, die eine Organisation, eine Person oder ein System besitzt und auf die sich das Unternehmen stützt, um seine Geschäftsziele zu erreichen. Geschäftsfähigkeiten werden von Menschen oder Systemen in Prozessen unter Nutzung von Technologien und weiteren Ressourcen mit Leben gefüllt und so das fachliche Leistungsvermögen des Unternehmens bereitgestellt. Die Fähigkeiten werden im Wesentlichen durch Geschäftsfunktionen beschrieben, die durch Ressourcen- oder Technologie anforderungen konkretisiert werden können. In der Regel wird zwischen wettbewerbsdifferenzierenden und unterstützenden Geschäftsfunktionen unterschieden.

4 214 Glossar Business Capability Management Business Capability Manager Business Capability Map Business Continuity Management Business- IT Alignment Business Process Model and Notification Business Process Management System Business Process Outsourcing Business Process Reengineering Business- Services Business- Transformation Business Capability Management ist ein systematischer Ansatz zur Identifikation der aktuell oder zukünftig für das Unternehmen relevanten Fähigkeiten (Business Capabilities) und zur schnellen Anpassung des Geschäftsmodells und der Geschäftsprozesse sowie deren IT-Unterstützung an veränderte Markt anforderungen und Wettbewerbsbedingungen. Rolle im Unternehmen, die die Aufgaben des Business Capability Managements verantwortet. Eine Business Capability Map ist die grafische Anordnung von fachlichen Domänen sowie den ihnen zugeordneten Business Capabilities. In der Regel beschränkt man sich hierbei auf die grobgranularen Business Capabilities, um ein fachliches big picture zu erhalten. Business Continuity Management ist ein systematisches Notfall- und Krisenmanagement zur Bewältigung möglicher Situationen, die zum Stillstand kritischer Prozesse führen und damit das Überleben des Unternehmens bedrohen können. Diese Prozesse sowie die möglichen Risiken gilt es zu ermitteln. Die maximal tolerierbaren Ausfallzeiten der kritischen Geschäftsprozesse sind zu definieren. Für alle Risiken müssen die möglichen Auswirkungen (zum Beispiel finanziell oder aber immateriell, wie zum Beispiel der Ruf des Unternehmens) und die Eintrittswahrscheinlichkeit benannt und Maßnahmen vorgegeben werden, die im Falle des Eintritts der verschiedenen Risiken durchzuführen sind. Darunter wird die Ausrichtung der IT am Geschäft verstanden. Notation für die grafische Darstellung von Geschäftsprozessen. System auf einander abgestimmter (interoperabler), spezialisierter IT Anwen dungen, die ein breites Spektrum aller notwendigen Funktionen zur Modellierung und Simulation, Analyse, Entwicklung und zum Betrieb von BPM-Lösungen unterstützen (auch BPM-Suite genannt) (zitiert aus [Eur09, S. 299]). Übergabe von vollständigen Geschäftsprozessen an einen externen Dienstleister, der diese im Namen des Unternehmens durchführt. Bei Business Process Reengineering handelt es sich um ein [ ] fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmensprozessen mit dem Ziel, Verbesserungen um Größenordnungen zu erreichen (zitiert aus [Ham97, S. 12]). Feingranulare Business Capabilities. Business-Transformationen verändern das Geschäftsmodell und/oder die Organisation des Unternehmens gravierend. Beispiele für Business- Transforma tio nen sind Merger & Acquisitions, Outsourcing, neue Kooperationsmodelle und gravierende Umstrukturierungen.

5 Glossar 215 Capability Map Capability Maturity Model Integration Change Management Check Consulted CMMI Couponing Cross-Impact- Matrix Demand Management Do Domäne EAM Siehe Business Capability Map. Qualitätsmanagementmodell für die System- und Softwareentwicklung und verwandte Bereiche und Nachfolger des bekannten CMM (Capability Maturity Model). Es wurde vom Verteidigungsministerium der USA entwickelt, um die Qualität von Software-Zulieferern standardisiert beurteilen zu können. Change Management ist ein ganzheitlicher Ansatz, der Veränderungen im Unter nehmen vorbereitet, begleitet und nachhaltig einführt. In der Phase Check kontrolliert das Strategische Prozessmanagement die erfolgreiche Umsetzung der freigegebenen Projekte. Es überprüft, ob die geplanten Ziele in Bezug auf die Umgestaltung der Prozesslandschaft erreicht werden. Ist das nicht der Fall, muss nachgebessert werden. C (consulted): wird mit in den Teil-Geschäftsprozess einbezogen. Bestandteil der verschiedenen Zuständigkeiten nach der Systematik einer RACI Matrix. Siehe Capability Maturity Model Integration. Beim Couponing handelt es sich um eine Maßnahme, bei der ein Herausgeber einer ausgewählten Personengruppe durch ein Medium einen Berechtigungsnachweis (entspricht dem Coupon) zur Verfügung stellt, bei dessen Einsatz in einer ausgelobten Akzeptanzstelle während eines definierten Zeitraums ein spezifischer Vorteil versprochen wird, wenn die Zielperson ein bestimmtes Verhalten zeigt (zitiert aus [Har03, S. 6]). Die Cross-Impact-Matrix (oder Einflussmatrix) zeigt, welche Wirkung ein Geschäftsprozess im System aller Geschäftsprozesse hat und hilft, sich auf die wesentlichen Geschäftsprozesse zu konzentrieren. Die Methode wurde für die Analyse des Wirkungsgefüges in komplexen Systemen entwickelt (siehe [Ves02] sowie [Pro91] und [Gom02]), kann aber auch für die Analyse der Abhängigkeiten zwischen Geschäftsprozessen eingesetzt werden. Unter Demand Management versteht man Aufgaben im Business und der IT im Kontext der zentralen, koordinierten Aufnahme, Bündelung, Bewertung und fachlichen Steuerung der Umsetzung von Geschäftsanforderungen (siehe auch [Han12]). In der Durchführungsphase (Do) werden die Maßnahmen in Projekten umgesetzt. Das Strategische Prozessmanagement ist in dieser Phase beratend und steuernd tätig. Seine Aufgabe ist die Analyse der Auswirkungen von Projekten auf die Prozesslandschaft sowie die Beurteilung der Effekte bei zeitlichen und inhaltlichen Abweichungen in der Umsetzung von Projekten. Bündelt kohärentes Wissen und Vorgehensweisen. Domänen sind organisations invariant und strukturieren die IT oder das Geschäft nach festgelegten Kriterien. So kann zum Beispiel die IS-Bebauung nach organisatorischen Bereichen aufgeteilt werden. Siehe Enterprise Architecture Management.

6 216 Glossar EAM-Board Im EAM-Board werden inhaltliche Empfehlungen über die Weiterentwicklung der IT-Landschaft und Geschäftsarchitektur sowie der EAM-Methode und -Werkzeugunterstützung verabschiedet. Es werden Planungsprämissen für die Bebauungsplanung vorgegeben, Planungsvarianten bewertet und eine Empfehlung für die Soll-IT-Bebauung und die IT-Roadmap gegeben. Dies ist ein wichtiger Input für die IT-Strategieentwicklung, für Investitionsentscheidungen und das Projektportfoliomanagement. EDEN Das EDEN-Modell ist ein Reifegradmodell für das Prozessmanagement. Es bewertet in neun Dimensionen (Ziele, Strategie, Methoden, Organisation, Messen, Kompetenzen, Kommunikation, Dokumentation, IT) etwa 150 Einzelkriterien und unterscheidet sechs Reifegradstufen (siehe [Knu11] sowie eepk Siehe erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette. Einflussmatrix Synonym zu Cross-Impact-Matrix. Eintrittswahrscheinlichkeit Element Elementtyp end-to-end Enterprise Architect Enterprise Architecture Management EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette Erfolgspotenzial Die Eintrittswahrscheinlichkeit gibt an, wie wahrscheinlich es ist, dass ein bestimmtes Ereignis, zum Beispiel ein Fehler in einem Geschäftsprozess, eintritt. Sie wird in der Regel als Zahl mit Werten zwischen 0 und 1 beziehungsweise in Prozent (0 bis 100 %) angegeben. Ein Element ist eine spezifische Ausprägung eines Elementtyps. Für den Elementtyp Kunden könnten solche Ausprägungen zum Beispiel Privatkunden und Geschäftskunden sein. Ein Elementtyp fasst eine Gruppe fachlicher Elemente unter einem Oberbegriff zusammen. Typische Elementtypen im Strategischen Prozessmanagement sind Produkte, Kunden, Geschäftsprozesse, Geschäftsobjekte, Organisationseinheiten. Mit end-to-end wird der Umfang eines Geschäftsprozesses definiert. Er erstreckt sich, ausgehend von einem Kundenbedürfnis über alle Stationen, die durchlaufen werden müssen, bis das Kundenbedürfnis am Ende befriedigt ist. Siehe Unternehmensarchitekt. Ist ein Instrumentarium, um die Komplexität der IT-Landschaft zu beherrschen und die IT-Landschaft strategisch und Business-orientiert weiterzuentwickeln. EAM ist ein wesentlicher Bestandteil des strategischen IT Managements und beinhaltet alle Prozesse für die Dokumentation, Analyse, Qualitätssicherung, Planung und Steuerung der Weiterentwicklung der IT-Landschaft und der Geschäfts architektur. Siehe ereignisgesteuerte Prozesskette. Grafische Notation zur Modellierung von Geschäftsprozessen. Alle Voraussetzungen, die notwendig sind, damit ein Unternehmen erfolgreich ist und bleibt.

7 Glossar 217 Ergebnistyp Erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette Erweiterte Prozesslandkarte Fachliche Bebauung Fachliches Bebauungsdiagramm Fachlicher Bezugsrahmen Fachliche Domäne Fachliche Funktion Eine grafische oder tabellarische Darstellung, die das Strategische Prozessmanagement nutzt, um Daten auszuwerten und Informationen darzustellen. Das Strategische Prozessmanagement nutzt die folgenden Ergebnistypen: Geschäftsmodell, Operational Model, Fachliches Referenzmodell, Prozesslandkarte, erweiterte Prozesslandkarte, Swimlane-Diagramm, IAO- Diagramm, Masterplan, Bewertungsmatrix, Cross-Impact-Matrix, Prozess- Risiko-Matrix, Prozess-Portfoliodiagramm, Prozess-Bebauungsdiagramm, Capability Map. Notation für die grafische Darstellung von Geschäftsprozessen. Gegenüber der ereignisgesteuerten Prozesskette werden zusätzliche Informationen dargestellt, wie zum Beispiel Organisationseinheiten, Informationssysteme, Input und Output. Die erweiterte Prozesslandkarte stellt die Teil-Geschäftsprozesse des Unter nehmens mit ihren wesentlichen Schnittstellen dar. Die erweiterte Prozesslandkarte kann auch für die Darstellung weiterer Informationen genutzt werden, die über die reine Schnittstellenbetrachtung hinaus gehen. Genau wie bei der Prozesslandkarte können zusätzliche Informationen zu den Teil-Geschäftsprozessen, den Schnittstellen und Geschäftsobjekten dargestellt werden. Beschreibt die wesentlichen fachlichen Einheiten eines Unternehmens, die maßgeblich das Geschäft bestimmen. Die wesentlichen Elemente der fachlichen Bebauung sind Geschäftsprozesse, fachliche Funktionen, Produkte, Geschäfts einheiten und Geschäftsobjekte sowie Vertriebskanäle und Geschäftspartner. Siehe Prozess-Bebauungsdiagramm. Gibt fachliche Strukturen als Anknüpfungs- und Orientierungspunkte für die IT Bebauung vor. Der Bezugsrahmen wird häufig als fachliche Cluster- Grafik oder in Form der Achsen einer Bebauungsplan-Grafik (zum Beispiel Geschäftsprozesse) dargestellt. Synonym zu Fachliches Referenzmodell. Eine in sich abgeschlossene und zusammenhängende fachliche Funktionalität wie zum Beispiel Kundenkontakt-Management. Mithilfe der fachlichen Funk tio nen wird das fachliche Leistungsvermögen des Unternehmens ( Capabilities ) beschrieben. Fachliche Funktionen sind unabhängig von der Umsetzung in Geschäftsprozessen.

8 218 Glossar Fachliches Referenzmodell Führungsprozesse Funktion Funktionales Referenzmodell Geschäftsanforderung Geschäftsarchitektur Geschäftseinheit Geschäftsfähigkeit Geschäftsmodell Das Fachliche Referenzmodell gibt die fachliche Strukturierung des Unternehmens wieder, an der sich die Geschäftsarchitektur orientiert. Die Strukturen werden im Enterprise Architecture Management benutzt, um eine Beziehung zwischen den Elementen der Geschäftsarchitektur und der IT-Architektur herzustellen [Han11]. Standard-Referenzmodelle werden für die Anwendung im Unternehmen entsprechend den spezifischen Geschäftsanforderungen und Randbedingungen angepasst. Synonym: Fachliches Domänenmodell. Geschäftsprozesse für die Planung, Steuerung und das Controlling der Leistungserbringung. Element der ereignisgesteuerten Prozesskette. Eine Ausprägung eines fachlichen Domänenmodells. In einem funktionalen Referenzmodell werden die fachlichen Funktionen, die Fähigkeiten (Capabilities) des Unternehmens, dokumentiert. Geschäftsanforderungen sind die aus dem Geschäftsbetrieb entstehenden Anforderungen, die Veränderungen bewirken sollen. Die Veränderungen können organisatorischer, technischer oder prozessualer Natur sein. Geschäfts anforderungen können sowohl operativ als auch strategisch sein. Sie können nur Business-Belange oder auch IT-Belange betreffen. Geschäftsanforderungen können unterschiedliche Granularität aufweisen. Insbesondere Anforderungen an die IT müssen weit heruntergebrochen werden. Beschreibt die wesentlichen fachlichen Einheiten eines Unternehmens, die maßgeblich das Geschäft bestimmen. Die wesentlichen Elemente sind Geschäftsprozesse, fachliche Funktionen, Produkte, Geschäftseinheiten und Geschäftsobjekte sowie Vertriebskanäle und Geschäftspartner. Mittels fachlicher Einteilungen, fachliche Domänen genannt, kann die fachliche Bebauung strukturiert werden. Logische oder strukturelle Einheiten des Unternehmens, meistens definiert über die geografische Lage (Werke, Niederlassungen) oder über die Aufbauorganisation (Gruppe, Abteilung, Bereich, Market Unit). Synonym zu Business Capability. Konkretisierung der Unternehmensstrategie zum Beispiel für ein Geschäftsfeld. Es bestimmt das Was und das Wie einer Unternehmensstrategie. Im Geschäftsmodell werden zur Konkretisierung der Ziele im Wesentlichen die Dimensionen Produkte, Kunden und Ressourcen festgelegt.

9 Glossar 219 Geschäftsobjekt Geschäftspartner Geschäftsprozess Geschäftsprozesskomplexität Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessrisikopotenzial Ein abgestimmter, fachlicher Begriff für abstrakte oder konkrete Objekte, die in engem Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit des Unternehmens stehen. Geschäftsobjekte können in einer Beziehung zueinander stehen und werden von Geschäftsprozessen verwendet. Beispiele für Geschäftsobjekte sind Kunde, Produkt oder Auftrag. Die konkreten Daten eines Informationssystems, auch Informationsobjekte genannt, können sich logisch auf ein Geschäftsobjekt beziehen. So kann zum Beispiel ein Informationssystem Master für die Kundennummern und Kundennamen sein und diese mit anderen Informationssystemen austauschen. Ein Geschäftspartner ist jemand, an dem ein Unternehmen ein geschäftliches Interesse hat; ein übergeordneter Begriff für Kunden, Lieferanten und Partner des Unternehmens. Häufig werden auch Gruppen von Geschäftspartnern unter schieden. Ein Beispiel sind die Kundengruppen Privatkunden, Firmen kunden und Institutionen. Ein Geschäftsprozess umfasst mehrere zusammenhängende, strukturierte Aktivitäten, die gemeinsam für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen. Geschäftsprozesse sind in der Regel abteilungs-, bereichs- und/oder unternehmensübergreifend. Sie werden durch ein Kundenbedürfnis initiiert und erstrecken sich über alle erforderlichen Aktivitäten bis zur Befriedigung des Kundenbedürfnisses (end-to-end). Kriterien für die Einschätzung der (Teil-)Geschäftsprozesskomplexität sind die Anzahl und Komplexität interner und externer Schnittstellen eines (Teil-)Geschäftsprozesses (aber auch zum Beispiel Anzahl und Komplexität übertragener Geschäftsobjekte). Die Komplexität kann als qualitativer oder quantitativer Wert angegeben werden. Je größer die Anzahl der Schnittstellen und je komplexer diese sind, desto höher ist die Komplexität. Geschäftsprozessmanagement [ ] ist ein ganzheitlicher Ansatz, alle Geschäftsprozesse konsequent auf die Unternehmensstrategie auszurichten, einzelne Prozesse effizient zu gestalten, einzuführen und kontinuierlich zu optimieren sowie ein wirkungsvolles Prozessmanagementsystem zu etablieren (zitiert aus [Eur09, S. 299]). Das (Teil-)Geschäftsprozessrisikopotenzial ist ein Maß für die Risiken, die durch einen (Teil-)Geschäftsprozess ausgelöst werden können. Hierzu wird für jeden Geschäftsprozess bestimmt, in welchem Ausmaß er einzelne Unter nehmensrisiken auslösen kann, zum Beispiel wenn der Geschäftsprozess ausfällt oder fehlerhaft arbeitet (dieser Wert wird als Risikofaktor bezeichnet). Wenn die Unternehmensrisiken gewichtet sind, wird ein gewichteter Risikofaktor ermittelt (die Gewichtung erfolgt über die Beurteilung der Auswirkung, die das Eintreten des Unternehmensrisikos haben würde). Die Summe der ungewichteten beziehungsweise, im Fall einer Gewichtung, der gewichteten Risikofaktoren für einen (Teil-)Geschäftsprozess wird als Geschäftsprozessrisikopotenzial bezeichnet.

10 220 Glossar Geschäftsprozessstatus Geschäftsprozesstransparenz Geschäftsprozessverantwortlicher Geschäftsprozesszuständigkeit Gewichtung Granularität Happy path Heat Map IAO-Diagramm Indikator Informationssystem Der (Teil-)Geschäftsprozessstatus ergibt sich aus der (Teil-)Geschäftsprozesstransparenz und der (Teil-)Geschäftsprozesskomplexität. Er kann rechnerisch als das Produkt aus Transparenz und Komplexität oder grafisch über ein Prozess-Port foliodiagramm mit den Achsen (Teil-)Geschäftsprozesstransparenz und (Teil-)Geschäftsprozesskomplexität ermittelt werden. Der (Teil-)Geschäftsprozess status ist umso kritischer, je geringer die Transparenz und je höher die Komplexität sind. Die (Teil-)Geschäftsprozesstransparenz wird auf Basis der Vollständigkeit der Infor mationen in einem IAO-Diagramm für den betreffenden (Teil-) Geschäftsprozess bestimmt. Sie kann als qualitativer oder als quantitativer Wert angegeben werden. Je mehr Informationen in einem IAO-Diagramm vorhanden sind, desto größer ist die Transparenz. Siehe Process Owner. Der Indikator (Teil-)Geschäftsprozesszuständigkeit zeigt an, ob die Accountability für einen (Teil-)Geschäftsprozess festgelegt und damit ein Process Owner benannt ist oder nicht. Über die gesamte Prozesslandkarte betrachtet, ist die Zahl der (Teil-)Geschäftsprozesse wichtig, die noch keinen oder keinen eindeutigen Process Owner zugeordnet haben. Der Indikator kann auch für die Zuordnung der Responsibility benutzt werden. Ein Faktor, der die Bedeutung eines bestimmten Elements gegenüber anderen Elementen, mit denen es verglichen wird, erhöht oder erniedrigt. Eine Gewichtung kann zum Beispiel bei der Bewertung von Merkmalen und Kennzahlen benutzt werden. Die Granularität ist ein Maß für die Feinkörnigkeit (Detailgrad) des Betrachtungsgegenstandes. In der Regel wird zwischen grobgranular und feingranular unterschieden. Als happy path bezeichnet man den Pfad durch einen Geschäftsprozess, der dem Standardfall ohne Ausnahmen und Entscheidungen (Verzweigungen) entspricht. Synonym zu Business Capability Map. Siehe Input-Activity-Output-Diagramm. Zeigt zahlenmäßig oder grafisch auf, was in Betracht gezogen wird, um die geplante Zielerreichung zu überprüfen oder zu messen. Ein Indikator stellt somit eine möglichst genau zu formulierende Messgröße dar, die zu einem bestimmten Berichtszeitpunkt eine Aussage über die geplante oder tatsächliche Ausprägung eines Steuerungsobjektes macht (siehe [KüM07]). Ein Informationssystem ist eine logische Zusammenfassung von Funktionalitäten, die der Anwender als technische oder fachliche Einheit begreift (siehe [Han10]). Es unterstützt im Allgemeinen zusammengehörige fachliche Funktionen, die sich logisch und technisch abgrenzen lassen. Synonyme: Applikation oder Anwendung.

11 Glossar 221 Informed Input Input-Activity- Output- Diagramm Integrationsarchitektur Istzustand IT-Architektur IT-Bebauungsdiagramm I (informed): wird zum Teil-Geschäftsprozess informiert. Bestandteil der verschiedenen Zuständigkeiten nach der Systematik einer RACI-Matrix. Die Objekte, Daten oder Informationen, die ein (Teil-)Geschäftsprozess benötigt, um vollständig durchlaufen zu werden. Das Input-Activity-Output-Diagramm (IAO-Diagramm) fasst für einen Geschäftsprozess die wesentlichen Informationen zusammen, die den Geschäftsprozess definieren. Es zeigt auch die Verknüpfung mit anderen Geschäftsprozessen. Dargestellt werden Input und Quelle des Inputs, Output und Empfänger des Outputs, wesentliche Aktivitäten innerhalb des Geschäftsprozesses sowie die Verantwortlichkeiten. Eine Integrationsarchitektur liefert unternehmensspezifische Vorgaben für die serviceorientierte Umsetzung von Geschäftsanforderungen. Hierzu zählen Technologie-, Softwarearchitektur- und Infrastruktur-Aspekte für Entwicklung, Betrieb und Governance der involvierten Einzelsysteme und deren Zusammenspiel (Ende-zu-Ende) (siehe [Han10]). Beispiele hierfür sind Architekturvorgaben für die lose Kopplung von Komponenten über einen ESB (Enterprise Service Bus) oder aber die Herauslösung der Geschäftsregeln und Ablaufsteuerung aus dem Programmcode und die Hinterlegung dieser in einer Rules Engine und einem BPMS (Business Process Management System). Der Istzustand gibt den aktuellen Stand von Daten oder Informationen wieder. Darunter werden die statischen und dynamischen Aspekte verstanden, die die (Grund-)Struktur eines Systems definieren. Eine IT-Architektur besteht aus verschiedenen Sichten: Konzeptionelle Sicht: Kontext, Kerninhalte und Zusammenspiel mit dem Umfeld. Logische Sicht: logische, fachliche und technische Komponenten und deren Zusammenspiel. Technische Sicht: Implementierungseinheiten, das heißt zum Beispiel: Codestruktur und Abbildung von Implementierungseinheiten auf die logischen Komponenten und die Deployment-Einheiten. Infrastruktur-Sicht: Abbildung der Deployment-Einheiten auf die Betriebsinfrastruktur sowie Betriebssicht (Sicherstellung der betriebsrelevanten Anforderungen). Siehe Prozess-Bebauungsdiagramm.

12 222 Glossar IT-Bebauungsmanagement IT-Funktionalität IT-Landschaft IT-Strategie IT-System Kennzahl Eine Metapher aus der Stadt- und Landschaftsplanung. Das IT-Bebauungsmanagement schafft Transparenz über die IT-Landschaft und stellt die Verknüpfung zwischen Business- und IT-Strukturen her (die Brücke zwischen Business und IT). Mithilfe einer Unternehmensarchitektur werden die verstreuten Informationen aus dem Business und der IT, wie zum Beispiel Geschäftsprozesse und Informationssysteme, verknüpft und ein Gesamtblick auf die IT im Unternehmen geschaffen. Abhängigkeiten und Auswirkungen von fachlichen und IT-Änderungen werden transparent. Es wird Transparenz sowohl über den Ist-Zustand als auch über den Ziel-Zustand sowie die Umsetzungsplanung hergestellt. IT-Funktionalitäten sind das Äquivalent zu Business Capabilities auf der IT-Seite. Fachlich zusammenhängende Business Capabilities werden in der idealisierten Zielvorstellung durch ein Informationssystem bereitgestellt. Die Business Capabilities geben die Strukturierung für die Soll-Informationssysteme vor. Die Soll-Informationssysteme werden entsprechend den Business Capabilities in Teil-Informationssysteme, auch IT-Funktionalitäten genannt, zerlegt. Für jede Business Capability existiert eine IT-Funktionalität (ein Service eines Informa tions systems), die direkt eingebunden werden kann. Die Gesamtheit aller betrieblichen Informationssysteme in einem Unternehmen. Die IT-Landschaft besteht im Wesentlichen aus den Informationssystemen, deren Daten und Schnittstellen. Synonyme: Anwendungs- oder Applikationslandschaft. Gibt den formalen und verbindlichen Rahmen für die verschiedenen Handlungsfelder der IT vor. Sie stellt Planungsprämissen und Leitlinien für die Weiterentwicklung der IT für die nächsten Jahre auf. Eine IT-Strategie wird regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst. Eine erfolgversprechende IT-Strategie gibt als Teil der Unternehmensstrategie eine Vision vor und verbindet das Vorhandene mit dem notwendigen Neuen. Die IT-Strategie beinhaltet viele Teilstrategien, wie zum Beispiel die Infrastruktur-, Applikations-, Innovations-, Sourcing- und Investmentstrategie. Alle technischen, informationsverarbeitenden Einheiten werden IT-Systeme genannt. IT-Systeme können sowohl Informationssysteme (zum Beispiel SAP R/3), Datenbankmanagementsysteme (zum Beispiel Oracle) ohne oder im Zusammenspiel mit Betriebssystemen (zum Beispiel Unix) und Hardware-/NW Komponenten sein. Zahl, die zu einem bestimmten Berichtszeitpunkt eine Aussage über die geplante oder tatsächliche Ausprägung eines Merkmals eines Steuerungsobjekts macht. Eine Kennzahl kann entweder eine absolute Zahl, wie zum Beispiel Investitionssumme oder Projektlaufzeit, oder aber eine Zahl sein, die im Verhältnis zu anderen Informationen steht, wie zum Beispiel Innovationsoder Fertigstellungsgrad. Im Rahmen der Planung wird für die Kennzahl ein Zielwert vorgegeben, zum Beispiel Kostenreduktion um 30 %. Ggf. wird ein Schwellenwert festgelegt, der angibt, wann ein Eingreifen erforderlich ist.

13 Glossar 223 Kontinuierliche Verbesserung KVP Kernkompetenz Als Kernkompetenz bezeichnet man eine oder mehrere Fähigkeiten eines Unternehmens, durch die nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht werden. Kernprozess Repräsentieren Geschäftsprozesse Kernkompetenzen oder tragen sie maßgeblich zum Aufbau oder Ausbau von Kernkompetenzen bei, werden sie Kernprozesse genannt (zitiert aus [Sch10, S. 98]). Komponentisierung Evolutionäres Zerschlagen von Applikationen in orthogonale IT-Funktionen. Korrekturmaßnahme Leistungskennzahl Logisches Funktionsmodell Master Maßnahme Masterplan Merger & Acquisitions Microsoft Services Business Architecture [ ] die ständige, systematische und schrittweise Verbesserung unter Einbindung der Mitarbeiter [ ]. (zitiert aus [Sch10, S. 25). Eine Maßnahme, die dazu dient, die Abweichung von einem Zielwert zu korrigieren und den ursprünglich anvisierten Zielwert doch noch zu erreichen. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Prozess, der eine kontinuierliche Verbesserung gewährleistet. Eine Kennzahl, die die Leistung eines (Teil-)Geschäftsprozesses angibt. Im logischen Funktionsmodell werden Capabilities und Geschäftsobjekte fach lichen Komponenten (fachlichen Domänen) zugeordnet und die Datenabhängigkeiten zwischen den fachlichen Komponenten aufgezeigt. Wenn es mehr als eine Quelle für Daten oder Informationen gibt, dann muss definiert werden, welche Quelle im Fall von, zum Beispiel, widersprüchlichen Daten oder Informationen in den verschiedenen Quellen benutzt wird wo per Defini tion die Wahrheit steht. Dies ist der Master für die Daten oder Informationen. Eine Maßnahme ist ein Vorhaben, das eine Veränderung organisatorischer, technischer oder prozessualer Natur einführt. Maßnahmen werden durch die Linienorganisation umgesetzt. Sie erfüllen nicht die Kriterien, die eine Umsetzung als Projekt erfordern (geringes Budget, begrenzte Wirkung, zum Beispiel auf nur ein IT-System, auf einen Detailprozess oder innerhalb einer Abteilung oder eines Bereiches). Maßnahmen sollten dem Demand Manage ment bekannt gemacht werden, werden durch dieses aber in der Regel nicht an das Projektportfoliomanagement weitergegeben. Der Masterplan stellt die zeitliche Abhängigkeit von Geschäftsprozessen und Projekten dar. Er zeigt, welche Geschäftsprozesse durch welche Projekte verändert werden und wann welche Version eines Geschäftsprozesses gültig ist. Sammelbegriff für Unternehmenstransaktionen, bei denen sich insbesondere große Gesellschaften zusammenschließen oder den Eigentümer wechseln (siehe Microsoft Services Business Architecture, kurz MSBA oder Motion genannt, ist die bekannteste Methode im Kontext des Business Capability Managements. In der Methode Motion von Microsoft wird die oberste Ebene Foundation Capability, die nächste Capability Groups und die dritte Ebene Business Capabilities genannt.

14 224 Glossar MSBA Multiprojektmanagement Operational Model Operatives Prozessmanagement Organisationseinheit Output Outsourcing Passivsumme PDCA-Zyklus PEMM Siehe Microsoft Services Business Architecture. Aufgrund der fachlichen und technischen Abhängigkeiten können Projekte nicht isoliert betrachtet werden. Entscheidungen in einem Projekt können Auswirkungen in anderen Projekten nach sich ziehen. Diese Wechselwirkungen werden im Rahmen des Multiprojektmanagements behandelt. Das Operational Model stellt das Unternehmen mit seinen wesentlichen Beziehungen zu den Geschäftspartnern des Unternehmens dar. Dabei kann es sich um Schnittstellen zu Lieferanten, Partnern, Dienstleistern, Kunden, Shared Service Centern, Aufsichts- und Regulierungsbehörden oder Tochtergesellschaften handeln. Das Operative Prozessmanagement wickelt die bestehenden Prozesse im Tagesgeschäft bestmöglich ab, um die vorgegebenen Leistungskennzahlen zu erreichen und die Potenziale bestehender Prozesse auszuschöpfen. Es modelliert, analysiert, designt und misst die Prozesse innerhalb seines Verantwortungs bereichs, der an den Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten endet. Es treibt die kontinuierliche Prozessverbesserung und verantwortet das Change Management für seine Prozesse (siehe auch [Sch10]). Strukturelle Einheiten des Unternehmens; dies können Einheiten der Aufbau organisation oder Werke beziehungsweise Niederlassungen sein. Alle Objekte, Daten oder Informationen, die ein (Teil-)Geschäftsprozess liefert, wenn er vollständig durchlaufen wurde. Nutzung externer Ressourcen und Verlagerung von Prozessen zu einem externen Anbieter mit dem Ziel, Kosten insbesondere durch Skalenvorteile zu reduzieren. Der Passivsummen-Wert wird mit der Cross-Impact-Matrix ermittelt. Hohe Passivsummen bedeuten, dass der Geschäftsprozess bereits durch kleine Änderungen in der Prozesslandschaft stark beeinflusst wird. Der PDCA-Zyklus beschreibt einen Kreislauf für die kontinuierliche Verbesserung. Der Kreislauf besteht aus den Schritten Plan, Do, Check und Act und geht auf William Edwards Deming zurück (siehe [Pfe07]). Siehe Process and Enterprise Maturity Model. Pflegekonzept Mit einem Pflegekonzept werden Richtlinien für die Dokumentation der Geschäftsarchitektur und/oder der IT-Landschaft vorgegeben. Es enthält einer seits Modellierungsrichtlinien für die einheitliche Dokumentation in einer angemessenen Granularität. Andererseits wird die Datenbeschaffung und Qualitätssicherung sowie die Werkzeugunterstützung im Pflegekonzept klar geregelt. Ein Pflegekonzept ist essenziell, um sicherzustellen, dass eine Bebauungsdatenbasis kontinuierlich in hinreichender Qualität und angemessener Granularität gepflegt wird.

15 Glossar 225 Plan Planzustand Portfolio-Grafik Primärer Geschäftsprozess Process and Enterprise Maturity Model Process Owner Produkt Projekt In der Planungsphase (Plan) des Strategischen Prozessmanagements wird die Unternehmensstrategie analysiert. Die Anforderungen an die Geschäftspro zesse werden identifiziert und die notwendigen Änderungen geplant. Das Strategische Prozessmanagement definiert Maßnahmen und macht Vorgaben, um die durch die Unternehmensstrategie gesetzten Ziele zu erreichen. Der Planzustand gibt einen Zustand wieder, der kurz- bis mittelfristig erreicht werden wird. Zur Erreichung dieses Zustandes sind bereits konkrete Maßnahmen oder Projekte geplant und zur Umsetzung freigegeben. Grafische Darstellung für ein Portfolio. Der Begriff Portfolio stammt ursprünglich aus dem Wertpapiergeschäft. In einem Portfolio werden zweidimensional verschiedene Objekte, wie zum Beispiel Projekte, Informationssysteme oder Prozesse, entsprechend ihren Ausprägungen für die zwei Dimensionen einsortiert. Hierdurch wird ein Gesamtüberblick über die Eingruppierung der Objekte bzgl. der gewählten Dimensionen geschaffen. So bezeichnet man diejenigen Geschäftsprozesse, die die Kundenbedürfnisse direkt erfüllen und für deren Leistung der Kunde bereit ist, zu bezahlen. Zu den primären Geschäftsprozessen rechnet man in der Regel den Innovationsprozess, den Produktplanungsprozess, den Produktentwicklungsprozess, den Vertriebsprozess, den Auftragsabwicklungsprozess und die Serviceprozesse. Das Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) ist ein Reifegradmodell für das Prozessmanagement. Es unterscheidet in seiner Bewertung zwischen dem Reifegrad der Geschäftsprozesse und dem Reifegrad des Unternehmens selbst (siehe [Ham07]). Das PEMM unterscheidet im Prozessbereich fünf Merkmale (Design, Performers, Owner, Infrastructure, Metrics) und im Unternehmens bereich vier Merkmale (Leadership, Culture, Expertise, Governance). Beide Bereiche unterscheiden jeweils vier Reifegradstufen. Person (Rolle), die dauerhaft dafür zuständig ist, komplette End-to-end- Prozesse oder Teile davon zu gestalten, umzusetzen und auszuführen und die über den Erfolg des Prozesses Rechenschaft ablegen muss. [ ] Der Prozessverantwortliche kann diese Aufgaben haupt- oder nebenamtlich übernehmen und als Linien- oder als Stabsstelle tätig sein. Für einen Prozess kann auch ein Team verantwortlich gemacht werden (zitiert aus [Eur09; S. 318]). Ergebnis des Leistungsprozesses eines Unternehmens, zum Beispiel eine Ware wie ein Auto oder ein Rechner. Ein Produkt kann sowohl materiell als auch immateriell (zum Beispiel eine Dienstleistung) sein. Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist (zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation (siehe [GPM03])).

16 226 Glossar Projektportfolio Das Projektportfolio eines Unternehmens ist die Menge all seiner aktiven Projekte von deren Genehmigung bis zu deren Beendigung. Ein Projektportfolio kann zum Beispiel Organisations-, Strategie-, Softwareentwicklungs-, Architektur- oder Infrastruktur-Projekte umfassen. Da Projekte laufend neu genehmigt, neu priorisiert, verworfen und beendet werden, ändert sich das Projektportfolio ständig. Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Umfeld durchzuführen. Projektportfoliomanagement Das Projektportfoliomanagement beinhaltet die regelmäßige Planung, Priorisierung, übergreifende Überwachung und Steuerung aller Projekte eines Unternehmens oder eines Bereiches des Unternehmens. Zu den Aufgaben des Projektportfoliomanagements gehören: die Definition von Projekten und Programmen; die Bewertung von Projektvorschlägen; die Bewilligung, Zurückstellung und Ablehnung von Projektvorschlägen; die laufende Überwachung von Projekten aus Sicht der Auftraggeber; die Wahrnehmung übergreifender Projekt- und Qualitätsmanagementaufgaben sowie das projektübergreifende Informations- und Wissensmanagement. Projektvorschlag Ein Projektvorschlag ist ein Bündel von Geschäftsanforderungen, das für die Umsetzung in Form eines Projektes vorgeschlagen wird. Die Bündelung der Vorschläge erfolgt durch das Demand Management, die Priorisierung und Freigabe durch das Projektportfoliomanagement. Prozess Ein Prozess umfasst mehrere zusammenhängende, strukturierte Aktivitäten, die gemeinsam für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen. Ein Prozess bezeichnet einen Teil eines Geschäftsprozesses, der nicht zwingend bei demselben Kunden enden muss, bei dem er begonnen hat. Prozessarchitekt Der Prozessarchitekt ist die Rolle, die alle Aufgaben des Strategischen Prozessmanagements verantwortet. Er gestaltet und plant die Prozesslandkarte und sorgt für die Synchronisation mit allen übergreifenden, geschäftsprozessbeeinflussenden Projekten. Die Vorgaben für seine Arbeit kommen aus der Unternehmensstrategie und dem Geschäftsmodell des Unternehmens. Das Prozess-Bebauungsdiagramm dient der Visualisierung der Abhängigkeit von Geschäftsprozessen zu zwei anderen Elementen der Geschäftsarchitektur oder der IT-Architektur. Bebauungsdiagramme, die nur die fachlichen Abhängigkeiten darstellen, werden auch als Fachliche Bebauungsdiagramme bezeichnet. Typische Bebauungsdiagramme (IT-Bebauungsdiagramme; synonym: Bebauungsplan-Grafik), wie sie im Rahmen des Enterprise Architecture Managements eingesetzt werden, zeigen die Abhängigkeiten zwischen der Geschäftsarchitektur und der IT-Architektur. Siehe Geschäftsprozesskomplexität. Prozess- Bebauungsdiagramm Prozesskomplexität

17 Glossar 227 Prozesslandkarte Prozesslandschaft Prozessmanagement Prozess management- Organisation Prozessmanager Prozess- Portfoliodiagramm Prozessrat Prozess-Risiko- Matrix Prozessrisikostufe Die Prozesslandkarte stellt einen Teil der Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens untergliedert in Teil-Geschäftsprozesse dar. Die Auswahl der dargestellten Geschäftsprozesse richtet sich nach dem Zweck der Darstelllung und kann dem Bedarf der Nutzer angepasst werden. Darüber hinaus dient die Prozesslandkarte vor allem als Tool für die Visualisierung zusätzlicher Informationen zu den (Teil-)Geschäftsprozessen (Indikatoren, Merkmale, Kennzahlen). Die Gesamtheit der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Eine grafische Darstellung von Teilen der Prozesslandschaft kann zum Beispiel in Form einer Prozesslandkarte oder einer erweiterten Prozesslandkarte erfolgen. Synonym zu Geschäftsprozessmanagement. Im Rahmen der Prozessmanagement-Organisation wird ein generelles Verständnis für Prozessmanagement geschaffen, Rollen, Gremien, Richtlinien und Tools definiert und der Reifegrad der Organisation weiter entwickelt. Der Prozessmanager trägt nach [Sch10, S. 160] [ ] die Verantwortung für die Optimierung des gesamten Geschäftsprozessmanagementsystems [ ] eines Geschäftsbereichs oder einer Geschäftseinheit. Das Prozess-Portfoliodiagramm dient der Positionierung von Geschäftsprozessen in Bezug auf zwei Parameter. Dazu werden die Geschäftsprozesse in zwei Dimensionen über Merkmale oder Kennzahlen klassifiziert und zueinander in Beziehung gesetzt. Die Geschäftsprozesse werden dadurch bestimmten Arealen des Portfoliodiagramms zugeordnet (zum Beispiele einem von vier Quadranten). Die Geschäftsprozesse in einem bestimmten Areal stimmen bezüglich ihrer Eigenschaften überein und können in gleicher Art und Weise behandelt werden. In diesem Gremium werden die übergreifenden Anforderungen und Änderungen an Geschäftsprozessen vorgestellt, diskutiert und idealerweise auch zur Entscheidung gebracht. Der Prozessrat kann sich nach [Eur09] aus den folgenden Mitgliedern zusammensetzen: Mitglieder der Unternehmensführung, Abteilung- und Bereichsleiter und Process Owner. Die Prozess-Risiko-Matrix zeigt, welche Geschäftsprozesse das größte Risiko für ein Unternehmen bergen. Dazu werden für die Geschäftsprozesse das Risiko potenzial und die Eintrittswahrscheinlichkeit für jedes Risiko bestimmt und in der Prozess-Risiko-Matrix dargestellt. Die Risikostufe bezeichnet eine bestimmte Kombination aus den Indikatoren Risikopotenzial und Eintrittswahrscheinlichkeit. Je höher das Risikopotential und je höher die Eintrittswahrscheinlichkeit, desto kritischer ist ein Prozess einzustufen (bezeichnet als (Prozess-)Risikostufe, zum Beispiel kritisch, hoch oder tolerierbar). Prozessstatus Siehe Geschäftsprozessstatus.

18 228 Glossar Prozesstransparenz Prozessumfeldanalyse Prozessverantwortlicher RACI Reifegrad Responsibility Responsible Risikofaktor Siehe Geschäftsprozesstransparenz. Die Prozessumfeldanalyse untersucht das Umfeld einzelner Teil-Geschäftsprozesse. Hierfür eignet sich das Schema des IAO-Diagramms. Synonym zu Process Owner. Eine Methodik für die Definition von unterschiedlichen Arten von Zuständigkeiten: responsible, accountable, consulted, informed. Ein Reifegrad beschreibt eine bestimmte Stufe, die ein Unternehmen in seiner Entwicklung in Richtung auf ein maximal erreichbares Ziel erreichen kann. Siehe responsible. R (responsible): führt den Teil-Geschäftsprozess durch. Bestandteil der verschiedenen Zuständigkeiten nach der Systematik einer RACI-Matrix. Der Risikofaktor ist ein relativer Wert, der angibt, ob und in welchem Umfang durch einen fehlerhaften oder ausgefallenen (Teil-)Geschäftsprozess ein Risiko realisiert werden kann. Der Risikofaktor kann für einen (Teil-) Geschäftsprozess ungewichtet oder gewichtet ermittelt werden. Im Fall der Gewichtung wird der ungewichtete Risikofaktor mit dem Wert für die Auswirkung multipliziert. Risikopotenzial Siehe Geschäftsprozessrisikopotenzial. Schnittstelle Definiert eine gegebenenfalls gerichtete Abhängigkeit zwischen zwei (Teil-) Geschäftsprozessen. Über Schnittstellen werden Geschäftsobjekte zwischen (Teil-)Geschäftsprozessen in einer bestimmten Flussrichtung übertragen. Schnittstellendefinition Schnittstellenvereinbarung Sekundärer Geschäftsprozess Eine Schnittstellendefinition beschreibt die wesentlichen Komponenten, die eine (Teil-)Geschäftsprozessschnittstelle definieren. Eine Schnittstellendefinition sollte unter anderem die folgenden Punkte festlegen: beteiligte Organisationseinheiten, betroffene (Teil-)Geschäftsprozesse, übergebene Geschäftsobjekte. Eine Schnittstellenvereinbarung definiert für eine Schnittstelle neben den Komponenten, die die Schnittstelle definieren, vor allem Kennzahlen für Qualitäts anforderungen und zeitliche Vorgaben. Geschäftsprozesse, die die Bedürfnisse interner Kunden und Dritter bedienen, welche nicht direkt für die Prozessleistung bezahlen, nennt man sekundäre Geschäftsprozesse. Sie haben oft eine unterstützende Funktion für die primären Geschäftsprozesse. Zu den sekundären Geschäftsprozessen werden vor allem die folgenden Prozesse gezählt: Controlling-, Finanzmanage ment-, IT-Management-, Strategieplanungs-, Ressourcenmanagement-, Personalmanagement- und QM-Prozess.

19 Glossar 229 Service Level Agreement Shared Service Center SLA Sollzustand SSC Strategie Vereinbarung zwischen Servicegeber und Servicenehmer über Qualität und Quantität der Service-Leistungen (eindeutig nachweisbar, nachvollziehbar). Bestandteile sind unter anderem Leistungsdefinitionen, Servicezeiten und Reaktionszeiten. Zentralisierung von Prozess- oder/und IT-Leistungen in einer eigenen Einheit und Standardisierung der IT-Systeme und -Prozesse mit dem Ziel, die Kosten durch Skalenvorteile zu reduzieren. Siehe Service Level Agreement. Der Sollzustand gibt einen Zustand wieder, der mittel- bis langfristig erreicht werden soll, aber noch nicht über konkrete Maßnahmen oder Projekte abge sichert ist. Siehe Shared Service Center. Eine Strategie beschreibt, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um den Unternehmenserfolg zu realisieren, welche Erfolgspotenziale also zukünftig bereitgestellt werden müssen (siehe auch [Mal11]). Strategiebeitrag Bezeichnet den Grad der Konformität zur Unternehmensstrategie. Strategische IT Planung Strategisches IT Management Strategisches Prozessmanagement Swimlane- Diagramm Technische Architektur Schafft einen langfristigen und unternehmensweiten Plan zur Gestaltung der IT-Landschaft. Ein strategischer Maßnahmenplan besteht in der Regel aus mehreren Teilplänen. Jeder Teilplan nimmt konkreten Bezug auf mindestens eine Kategorie von IT-Assets wie zum Beispiel Betriebsinfrastruktur. Beinhaltet alle Disziplinen für die effektive Planung und Steuerung der IT ausgerichtet an der Unternehmens- und IT-Strategie. Wesentliche Disziplinen sind unter anderem das IT-Bebauungsmanagement und das Technologiemanagement. Das Strategische Prozessmanagement definiert die Geschäftsprozesse des Unternehmens und erzeugt Transparenz über deren Verknüpfung untereinander und mit den Geschäftsprozessen von Geschäftspartnern. Es identifiziert Anforderungen an die Geschäftsprozesse aus der Unternehmensstrategie und dem Geschäftsmodell und schafft einen langfristigen und unternehmensweiten Plan zur Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse des Unternehmens. Es definiert die dafür erforderlichen Maßnahmen, kontrolliert deren Umsetzung und steuert gegebenenfalls nach, um vorhandenes Erfolgspotenzial zu sichern und neues Erfolgspotenzial aufzubauen. Das Swimlane-Diagramm beschreibt, wie ein Geschäftsprozess end-to-end im Unternehmen abgebildet ist. Dabei werden die wesentlichen Aktivitäten des Geschäftsprozesses und die durchführenden Organisationseinheiten sowie weitere beteiligte Geschäftspartner in ihrem Zusammenspiel beschrieben. In der technischen Architektur werden die unternehmensspezifischen technischen Bausteine für die Realisierung von Informationssystemen, Schnittstellen und Betriebsinfrastruktur-Bestandteilen hinterlegt.

20 230 Glossar Teil-Geschäftsprozess Teil-Informationssystem Unternehmensarchitekt Unternehmensarchitektur Unternehmensprozessmanagement Unternehmensprozessmodell Unternehmensstrategie Unterstützungsprozess Verantwortlichkeit Ein Teil-Geschäftsprozess bezeichnet eine logisch aufeinanderfolgende Menge von Aktivitäten innerhalb eines Geschäftsprozesses, die durch ein eindeutiges Start- und Endereignis definiert ist. Ein Teil-Informationssystem bezeichnet einen namentlich bezeichneten Bestandteil eines bestimmten Informationssystems. Der Unternehmensarchitekt ist die Rolle im Unternehmen, die die Unternehmensarchitektur verantwortet. Eine Unternehmensarchitektur (Enterprise Architecture) schafft eine gesamthafte Sicht auf das Unternehmen. Sie legt die wesentlichen fachlichen und IT Strukturen fest und verknüpft sie miteinander. Auf dieser Basis lassen sich das Business und die IT und ihre Zusammenhänge beschreiben. Eine gemeinsame Sprachbasis, eine Brücke zwischen Business und IT, wird geschaffen. So kann die strategische Weiterentwicklung von Business und IT aktiv gesteuert werden. Ausrichtung aller Prozesse eines Unternehmens und der gesamten Prozessarchitektur auf die Unternehmensstrategie und Steuerung aller Ressourcen für sämtliche Vorhaben zur Veränderung von Prozessen (zitiert aus [Eur09, S. 324]). Das Unternehmensprozessmodell ist der Kern des Fachlichen Referenzmodells. In einem Unternehmensprozessmodell sind alle wichtigen Geschäftsprozesse eines Unternehmens dargestellt. Die Geschäftsprozesse werden dabei in zwei oder drei Kategorien eingeteilt. Bei der Einteilung in zwei Kategorien unter scheidet man Primäre und Sekundäre Geschäftsprozesse. Das Konzept basiert auf dem Modell der generischen Wertschöpfungskette nach Porter [Por04a]. Umfassende Beschreibung des Entscheidungsverhaltens der Unternehmensführung zur Sicherung zukünftiger Erfolgspotenziale. Obwohl sie sich von einem zukünftigen Erfolg ableitet, gibt sie den Weg vor, wie in der Gegenwart entschieden werden soll. Die Unternehmensstrategie gibt Antwort auf folgende essenzielle Fragen: Wo stehen wir mit unserem Unternehmen? (Ist-Zustand), Wo wollen wir hin? (Ziel- und Soll-Zustand) und Wie kommen wir dorthin? (Weg zum Ziel) (siehe [Tie09]). Geschäftsprozesse zur Unterstützung der Kern- und Führungsprozesse zur Gewährleistung einer reibungslosen Leistungserbringung. Dafür Sorge zu tragen, dass die Entwicklung des Verantwortungsbereichs im gewünschten Sinne verläuft (siehe Verantwortung besteht aus den drei untrennbaren Bestandteilen Aufgabe, Befugnis und Rechenschaftspflicht. Es ist also nicht möglich, für die Durchführung einer Aufgabe ohne die entsprechenden Befugnisse (zum Beispiel Zeichnungsrecht, Weisungsrecht) verantwortlich zu sein (sog. Kongruenzprinzip). Ebenso bedeutet Verantwortung, dass aus falschem Handeln oder Nicht- Handeln Konsequenzen wie zum Beispiel Vertragsstrafen oder disziplinarische Strafen erwachsen (siehe Visualisierung Grafische Darstellung für einen bestimmten Sachverhalt.

21 Glossar 231 Wertbeitrag Wertschöpfungskette Wertschöpfungsstufe Bezeichnet den Grad der Unterstützung des aktuellen Geschäfts. Eine Wertschöpfungskette besteht aus einer Abfolge von Aktivitäten, die einen Mehrwert für den Kunden erzeugt. Die einzelnen Elemente einer Wertschöpfungskette entsprechen den Geschäftsprozessen. Eine Wertschöpfungskette bildet dabei alle Aktivitäten auf einer bestimmten Wertschöpfungsstufe ab. Eine Wertschöpfungsstufe beschreibt einen fest umgrenzbaren Abschnitt bei der Erzeugung oder Umwandlung von Produkten oder, in selteneren Fällen, von Dienstleistungen aus einem oder mehreren Ausgangsprodukten beziehungsweise -dienstleistungen. Kennzeichnend für eine Wertschöpfungsstufe ist ein spezifischer Wert für einen Kunden. Mit steigender Wertschöpfung und somit Erreichung einer höheren Wertschöpfungsstufe steigt der Wert des angebotenen Produktes beziehungsweise der Dienstleistung. Zentralbereich Der Bereich, der zwischen den beiden Achsen eines Diagramms aufgespannt wird (zum Beispiel bei der Prozess-Risiko-Matrix oder dem Prozess- Portfoliodiagramm). Zuständigkeit Allgemeine Bezeichnung für eine Form von Beziehung einer Person oder Rolle etwa zu einem Geschäftsprozess. Die Zuständigkeit kann in Form einer RACI-Matrix spezifiziert werden (responsible, accountable, consulted, informed).

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27 Register A Accountability 158, 211 accountable 90, 211 Act 2, 3, 211 Aktivität 89, 93, 211 Aktivsumme 97, 156, 211 Aktualität 112 Ampel 129, 211 Analyse 29, 154 Änderungsmanagement 205 Anforderung 211 Areal 105, 108, 211 Ausbau Strategisches Prozessmanagement 147 Ausbaustufe 37, 212 Auswirkung 130, 212 B Balanced Scorecard 16, 212 Basisdokumentation 28, 115, 212 BCM 212 Bebauung 212 Bebauungsdiagramm 212 Bebauungsplan-Grafik 187, 213 Bebauungsplanung 189, 191, 213 Betriebsinfrastruktur-Architektur 5, 213 Bewertung 39 Bewertungsmatrix 24, 98, 213 big picture 19, 213 Bottom-up-Ansatz 124 BPMN 5, 213 BPMS 213 BSC 212 Business-Analyse 160 Business Architecture 18 Business Architecture Management 17, 213 Business Capability 13, 169, 171, 213 Business Capability Management 169, 171, 214 Einsatzszenarien 181 Business Capability Manager 203, 214 Business Capability Map 26, 183, 194, 214 Business Continuity Management 32, 106, 214 Business-IT-Alignment 13, 20, 30, 214 Businessplan 182 Business-Planung 181, 182 Business Process Management System 192, 214 Business Process Model and Notification 5, 214 Business Process Outsourcing 17, 50, 149, 214 Business Process Reengineering 5, 7, 214 Business-Services 201, 202, 206, 214 Business-Transformation 7, 172, 181, 184, 214 C Capability Map 215 Capability Maturity Model Integration 215 Change Management 5, 14, 15, 215 Check 2, 3, 215 Chief Process Officer 43 CMMI 19, 61, 215 consulted 90, 215 Couponing 151, 215 CPO 43 Cross-Impact-Matrix 23, 96, 156, 215 D Datenquelle 66 Demand Management 49, 51, 69, 95, 147, 215 Do 2, 3, 215 Dokumentation 27 Domäne 173, 176, 179, 188, 215 E EAM 17, 215 EAM-Board 205, 216 EDEN 61, 216 eepk 216 Einflussmatrix 96, 216 Einführung 61 einheitlicher Sprachgebrauch 119 Einsatzszenarien des Business Capability Managements 181 Eintrittswahrscheinlichkeit 106, 108, 139, 216 Element 111, 124, 143, 145, 216 Elementtyp 110, 118, 124, 143, 144, 165, 216 end-to-end 9, 39, 155, 161, 216

28 238 Register Enterprise Architect 216 Enterprise Architecture 230 Enterprise Architecture Management 5, 17, 160, 178, 216 EPK 216 ereignisgesteuerte Prozesskette 89, 216 Erfolgspotenzial 2, 13, 16, 67, 152, 216 Ergebnistyp 21, 27, 30, 41, 59, 65, 73, 112, 142, 217 erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette 124, 217 erweiterte Prozesslandkarte 22, 85, 157, 217 F Fachbereichsstrategie 49 fachliche Bebauung 217 Fachliches Bebauungsdiagramm 109, 159 fachlicher Bezugsrahmen 118, 217 fachliche Domäne 173, 179, 193, 197, 217 fachliche Funktion 177, 217 Fachliches Referenzmodell 21, 79, 120, 149, 218 Fragestellung 65 Führungsprozess 79, 80, 218 Funktion 93, 218 Funktionales Referenzmodell 174, 218 G Geschäftsanforderung 51, 148, 218 Geschäftsarchitektur 218 Geschäftseinheit 193, 218 Geschäftsfähigkeit 218 Geschäftsmodell 2, 21, 73, 117, 149, 169, 218 Geschäftsobjekt 85, 118, 125, 127, 157, 219 Geschäftspartner 75, 219 Geschäftsprozess 9, 11, 219 Geschäftsprozesskomplexität 129, 132, 219 Geschäftsprozessmanagement 219 Geschäftsprozessmanagement-Reporting 115, 129 Geschäftsprozessoptimierung 162 Geschäftsprozessrisikopotenzial 130, 137, 219 Geschäftsprozessstatus 130, 133, 220 Geschäftsprozesstransparenz 129, 131, 220 Geschäftsprozessverantwortlicher 43, 220 Geschäftsprozesszuständigkeit 130, 136, 220 Geschäftstyp 118 Gewichtung 99, 100, 130, 133, 138, 220 Globalisierung 185 Granularität 220 Gremium 46 H happy path 91, 220 Harmonisierung 185 Heat Map 220 I IAO-Diagramm 24, 100, 154, 220 Indikator 129, 220 Informationssystem 160, 166, 220 informed 90, 221 Input 24, 87, 100, 126, 128, 131, 157, 221 Input-Activity-Output-Diagramm 24, 100, 221 Integrationsarchitektur 192, 221 Investitionsplanung 181, 182 Istzustand 25, 221 IT-Architektur 79, 109, 181, 185, 221 IT-Bebauungsdiagramm 109, 160, 221 IT-Bebauungsmanagement 142, 222 IT-Funktionalität 173, 193, 222 IT-Landschaft 222 IT-Strategie 49, 222 IT-System 222 iteraplan 5 K Kennzahl 111, 112, 133, 140, 184, 222 Kernkompetenz 10, 223 Kernprozess 10, 223 komplexe Systeme 96 Komponentisierung 177, 178, 193, 223 Kontinuierliche Verbesserung 3, 13, 38, 223 Korrekturmaßnahme 48, 53, 57, 223 Kostenführerschaft 152 L Leistungskennzahl 58, 223 Logisches Funktionsmodell 177, 223 M Maßnahme 52, 223 Master 143, 144, 146, 223 Masterplan 23, 94, 156, 223 Merger & Acquisitions 181, 184, 192, 223 Microsoft Services Business Architecture 173, 223 MSBA 224 Multiprojektmanagement 53, 95, 224 N Nutzen 34 Nutzer 31

29 Register 239 O Operational Model 21, 75, 119, 149, 224 Operatives Prozessmanagement 5, 14, 15, 16, 49, 58, 70, 153, 224 Optimierung 20, 40, 92, 147, 161, 162 Optimierungspotenzial 148 Organisationseinheit 4, 76, 84, 88, 89, 90, 93, 101, 102, 109, 118, 136, 158, 159, 162, 224 Output 24, 87, 101, 126, 128, 131, 157, 224 Outsourcing 224 P Passivsumme 97, 156, 224 PDCA-Zyklus 2, 224 PEMM 62, 224 Pflegekonzept 224 Plan 2, 225 Planung 20, 29, 147 Planzustand 25, 225 Portfolio-Grafik 174, 176 Primärer Geschäftsprozess 9, 80, 225 Process and Enterprise Maturity Model 62, 225 Process Owner 42, 43, 136, 161, 225 Produkt 143, 150, 151, 159, 166, 225 Produkteinführung 151 Projekt 52, 148, 225 Projektportfolio 226 Projektportfoliomanagement 49, 52, 69, 95, 147, 226 Projektunterstützung 20, 28 Projektvorbereitung 147 Projektvorschlag 52, 226 Prozess 226 Prozessarchitekt 42, 44, 226 Prozess-Bebauungsdiagramm 26, 109, 149, 159, 165, 226 Prozesseigentümer 42 Prozesskomplexität 226 Prozesskoordinator 42 Prozesslandkarte 21, 82, 122, 161, 227 Prozesslandschaft 1, 227 Prozessleiter 42 Prozessmanagement 7, 227 Prozessmanagement-Organisation 14 Prozessmanagementrolle 42 Prozessmanager 42, 43, 227 Prozessmodellierungswerkzeug 5 Prozessoptimierung 5, 161 Prozess-Portfoliodiagramm 25, 104, 227 Prozessrat 46, 227 Prozess-Risiko-Matrix 25, 106, 227 Prozessrisikostufe 107, 108, 140, 227 Prozessstatus 227 Prozesstransparenz 103, 228 Prozessumfeldanalyse 154, 228 Prozessverantwortlicher 228 R RACI 90, 228 Reifegrad 61, 62, 228 Reifegradmodell 61 Reifegradstufe 61 Reorganisation 153 Responsibility 158, 228 responsible 90, 228 Risikofaktor 130, 228 Risikopotenzial 25, 106, 228 Rolle 42 S Schnittstelle 48, 68, 228 Schnittstellendefinition 141, 142, 228 Schnittstellenvereinbarung 155, 228 Sekundärer Geschäftsprozess 9, 80, 228 Shared Service Center 75, 133, 229 Skills 44 SLA 229 Sollzustand 25, 229 SSC 229 Stakeholder 31, 64 Steuerung 20, 40, 147 Strategie 16, 229 Strategiebeitrag 174, 176, 229 Strategisches IT-Management 229 Strategische IT-Planung 27, 48, 229 Strategisches Prozessmanagement 2, 7, 12, 13, 14, 16, 54, 148, 153, 229 Swimlane-Diagramm 22, 88, 123, 158, 162, 229 T Technische Architektur 229 Teil-Geschäftsprozess 22, 83, 87, 230 Teil-Informationssystem 230 Top-down-Ansatz 117 Top-down-Vorgehen 119 Transparenz 19, 27, 39 U Überleben 38 Unternehmensarchitekt 4, 77, 112, 181, 204, 230 Unternehmensarchitektur 5, 18, 230 Unternehmensprozessmanagement 13, 230 Unternehmensprozessmodell 80, 120, 230 Unternehmensstrategie 5, 49, 68, 147, 148, 230 Unterstützungsprozess 79, 80, 230

30 240 Register V Veränderungsbedarf 148 Verantwortlichkeit 19, 28, 39, 41, 67, 184, 230 Visualisierung 230 W Wertbeitrag 174, 176, 231 Wertschöpfungskette 10, 11, 231 Wertschöpfungsstufe 10, 11, 231 Wettbewerbsstrategie 148, 152 Wirkungsgefüge 96 Workflow-System 5 Z Zentralbereich 110, 231 Zielsetzung 64 Zuständigkeit 161, 231

31 Einfach und effektiv Inge Hanschke Enterprise Architecture Management - einfach und effektiv Ein praktischer Leitfaden für die Einführung von EAM 343 Seiten ISBN Enterprise Architecture Management (EAM) in einem Unternehmen einzuführen ist eine komplexe Aufgabe. Entscheidend für den Erfolg sind ein klares Zielbild sowie eine Nutzen stiftende und machbare erste Einführungsstufe. Genau dabei unterstützt Sie dieser Praxisleitfaden. Er hat zwei Schwerpunkte: Einerseits vermittelt er eine ganzheitliche Sicht auf das Enterprise Architecture Management, seine Ziele und seinen Nutzen. Aus der Praxis abgeleitete Einsatz - szenarien liefern IT-Verantwortlichen und IT-Strategen nachvollziehbare Argumente, um ihr Unternehmen von der Notwendigkeit von EAM zu überzeugen. Andererseits erfahren Sie ganz konkret, wie Sie EAM Schritt für Schritt in Ihrem Unternehmen einführen können. Mit dieser Anleitung können Sie EAM in der ersten Einführungsstufe erfolgreich in kurzer Zeit umsetzen und dann ausbauen. Die beschriebenen Methoden und Vorgehensweisen sind vielfach in der Praxis erprobt. Anschauliche Visualisierungen und Praxisbeispiele ergänzen und vertiefen die vermittelten Inhalte. Mehr Informationen zu diesem Buch und zu unserem Programm unter

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33 Enterprise Architecture Management im Griff. Hanschke Strategisches Management der IT-Landschaft Ein praktischer Leitfaden für das Enterprise Architecture Management 470 Seiten. ISBN Die IT spielt für den Erfolg eines Unternehmens eine ganz entscheidende Rolle. Nur wenn die IT-Landschaft an den Business-Zielen ausgerichtet ist, kann ein Unternehmen erfolgreich im Markt agieren und auf die großen Herausforderungen wie Globalisierung, Fusionen und immer kürzere Innova - tionszyklen rasch und flexibel genug reagieren. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie als IT-Manager oder CIO Ihre IT- System-Landschaft am Business ausrichten und erfolgreich planen und steuern. Die relevanten Kernaufgaben dabei sind das IT-Bebauungsmanagement und das technische Architekturmanagement. Die praktischen Anleitungen und Best Practices versetzen Sie in die Lage, Ihrem Unternehmen eine IT-Unterstützung für das Business zu marktge - rechten Preisen anzubieten, die flexibel auf Veränderungen reagieren kann. Mehr Informationen zu diesem Buch und zu unserem Programm unter

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35 Alles im Griff. Tiemeyer (Hrsg.) Handbuch IT-Management Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis 4., überarbeitete und erweiterte Auflage 719 Seiten ISBN Informationstechnik (IT) hat inzwischen so gut wie alle Geschäftsbereiche durchdrungen und kann über Erfolg oder Misserfolg der Unternehmens - tätigkeit entscheiden. Deshalb nehmen IT-Manager in Unternehmen eine ganz zentrale Rolle ein. Damit Sie als IT-Manager für die Praxis gerüstet sind, stellt dieses Handbuch umfassendes, aktuelles und unverzichtbares Wissen aus allen Bereichen des IT-Managements zur Verfügung. Die Autoren, allesamt Experten auf ihrem Gebiet, vermitteln Ihnen die Fähigkeit zur Entwicklung von IT-Strategien und zur Planung von IT- Architekturen sowie fundiertes Wissen zu Managementthemen und Führungsaufgaben. Mehr Informationen zu diesem Buch und zu unserem Programm unter

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37 Anforderung gut, alles gut. Chris Rupp & die SOPHISTen Requirements-Engineering und -Management Professionelle, iterative Anforde rungsanalyse für die Praxis 5., aktualisierte u. erweiterte Auflage 569 Seiten. Vierfarbig ISBN Softwareentwickler müssen die Anforderungen (Requirements) an ein Software-System kennen, damit sie und auch die späteren Anwender sicher sein können, dass das richtige System entwickelt wird. Die Anforderungsanalyse entscheidet über den Erfolg von Projekten oder Produkten. In ihrem Bestseller beschreiben die SOPHISTen, ausgewiesene Require - ments-experten, den Prozess, Anforderungen an Systeme zu erheben und ihre ständige Veränderung zu managen. Sie liefern innovative und in der Praxis vielfach erprobte Lösungen. Zahlreiche Expertenboxen, Beispiele, Templates und Checklisten sichern den Know-how-Transfer in die Projekt - arbeit. Mehr Informationen zu diesem Buch und zu unserem Programm unter

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39 STRATEGISCHES PROZESSMANAGEMENT // Beschreibt Schritt für Schritt einen einfachen und effektiven Weg, strategisches Prozessmanagement in Ihrem Unternehmen aufzubauen und nachhaltig einzuführen Erklärt die wichtigsten Modelle sowie deren Erstellung und Nutzen Basiert auf Methoden und Vorgehensweisen, die in vielen Projekten erprobt wurden Bietet zahlreiche Tipps zum Umgang mit typischen Anwendungsfällen Wenn Sie als Prozessmanager, Unternehmensarchitekt oder Business Analyst angesichts der Fülle Ihrer Detail - prozesse den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen, brauchen Sie den Überblick über das Ganze. Sie müssen eine ganzheitliche Sicht auf die Prozesslandschaft und ihre Abhängigkeiten schaffen, damit auf dieser Basis strategische Unternehmens- oder Projektentscheidungen getroffen werden können. Das ist die strategische Seite des Prozessmanagements. In diesem Leitfaden vermitteln Ihnen die Autoren anhand vieler Praxisbeispiele einerseits einen Einblick, was für das strategische Prozessmanagement wirklich notwendig ist. Andererseits geben sie Ihnen eine Schritt-für- Schritt-Anleitung von der Identifikation und Dokumen - tation der Geschäftsprozesse (end-to-end) bis zur Analyse und Gestaltung der zukünftigen Prozessland - schaft. Dafür stellen sie Ihnen erprobte Modelle und Methoden vor und zeigen, wie diese für die Business- Planung und für das strategische IT-Management wirkungsvoll genutzt werden können. Mit dieser Hilfestellung können Sie einfach und schnell adäquate Prozesslandkarten sowie die für das Manage - ment erforderlichen Sichten erstellen. So schaffen Sie einen Überblick über die für die aktuelle und zukünftige Geschäftsentwicklung wesentlichen Geschäftsprozesse und deren Zusammenspiel und damit die Voraus set z - ung, um zur richtigen Zeit das Richtige zu tun. Inge HANSCHKE, Dipl.-Inf., ist Ge schäftsführerin der iteratec GmbH. In 23 Berufsjahren hat sie als IT- Managerin in Anwender unternehmen, einem Produkthaus und bei IT-Dienst - leistern das IT-Management profes - sionalisiert. Rainer LORENZ, Dr. rer. nat., ist Pro jektbereichsleiter bei der iteratec GmbH. Er hat 10 Jahre in einem TK- Unternehmen das Prozessmanage - ment auf der Fach- und IT-Seite ge - leitet und ist seit mittlerweile 7 Jahren als Berater tätig. Sein Ziel ist die Ver besserung der Kommunikation zwischen Business und IT. AUS DEM INHALT // Einleitung Strategisches Prozessmanagement Ergebnistypen Aufbau der Basisdokumentation und des Prozessmanagement- Reportings Ausbau des Strategischen Prozessmanagements Business Capability Management Glossar UNSER BUCHTIPP FÜR SIE // 34,90 [D] 35,90 [A] ISBN Hanschke, Enterprise Architecture Management Seiten. FlexCover. 34,90. ISBN Systemvoraussetzungen für ebook-inside: Internet-Verbindung und ebookreader Adobe Digital Editions.