Service Scorecard bei der BLKB

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1 Basler BSC Forum Service Scorecard bei der BLKB Donnerstag, 5. Februar 2004

2 Agenda Die Basellandschaftliche Kantonalbank Ausgangslage für die Einführung der Service Scorecard Die Service Scorecard Umsetzung bei der BLKB Cockpit als Orientierungshilfe Erfahrungen mit der Service Scorecard Empfehlungen für die Einführung der Service Scorecard -2-

3 Die Basellandschaftliche Kantonalbank Die Aussensicht -3-

4 Die Basellandschaftliche Kantonalbank Die Innensicht -4-

5 Die Basellandschaftliche Kantonalbank Kurzportrait Gründung1864, eigene Rechtspersönlichkeit, 3 Viertel des Grundkapitals bei Kanton / 1 Viertel im privaten Eigentum Hauptsitz Liestal, führende Bank in der Nordwestschweiz 34 Niederlassungen mit Retailgeschäft Bilanzsumme 14,214 Milliarden ausgeprägtes Hypothekargeschäft: 10,595 Mia Bruttogewinn 150 Millionen Kundenstamm: Kunden Mitarbeiterbestand: 600 Vollpensen / 661 Angestellte (294 Frauen / 353 Männer) Rating AAA von Standard & Poors -5-

6 Rating AAA von Standard & Poors -6-

7 Die Basellandschaftliche Kantonalbank Organigramm Strategie und Unternehmensplanung IT Security Business Engineering & Informatik Liegenschaften / Bauten Zentrale Dienste / Sicherheit -7-

8 Basler BSC Forum Ausgangslage für die Einführung der Service Scorecard

9 Ausgangslage für die Einführung der Service Scorecard Start des Geschäftsbereiches Corporate Services per 1. August 2001 Entlastung der Geschäftsbereiche mit Kundenverantwortung von artfremden Aufgaben und Bündelungen gleichgelagerter Leistungen Zusammenführung von bestehenden Organisationseinheiten Präsidialbereich Privatkunden Kredit-/Firmenkunden Unternehmensplanung Organisation & Projekte Informatik, IT Koordination ebusiness Zentrale Kundendatenu. Produkteabwicklung Zentrale Dienste / Sicherheit Liegenschaften / Bauten Corporate Services -9-

10 Ausgangslage für die Einführung der Service Scorecard Corporate Services Geschäftsbereich Geschäftsbereich Corporate Corporate Services Services K. K. Schweizer Schweizer -10- Geschäftsbereichsassistenz Geschäftsbereichsassistenz Unternehmensplanung Unternehmensplanung Business Business Engineering Engineering & IT IT IT-Security IT-Security Liegenschaften Liegenschaften / / Bauten Bauten Zentrale Zentrale Dienste Dienste / / Sicherheit Sicherheit Umweltanalyse Planungsprozess Jahresplanung IT Relationship Manager Informatik Organisation / Projekte Liegenschaftsverwaltung Bauten Einkauf Technischer Dienst Postbearbeitung Budgetprozess Produktmanagement ebusiness Zentrale Geldversorgung Fachzentrum Daten

11 Ausgangslage für die Einführung der Service Scorecard Hauptfunktionen Markt Partner, Konkurrenz Strategien, Jahresplanung Organisation, Projekte, Bauten Niederlassungen GB Ressorts Zentrale Back-Office Front -11- Steuerungsfunktion Koordinationsfunktion Gestaltungsfunktion Unterstützungsfunktion Betreiberfunktion Kunden Partner, Lieferanten Datenverarbeitung ebusiness Sicherheit

12 Ausgangslage für die Einführung der Service Scorecard Erfolgsfaktoren Was wir tun Die Güte unserer Arbeitsresultate Erfolg Servicekultur Wie wir es tun Unser Umgang mit unseren Kunden -12-

13 Ausgangslage für die Einführung der Service Scorecard Komponenten der Servicekultur Flexibilität in allen Situationen Kooperation = Kommunikation Servicekultur Transparenz und Offenheit = Glaubwürdigkeit Aktive Beziehungspflege = permanenter Dialog Freiraum und Eigenverantwortung Aussenverhältnis (Gesamtbank) Innenverhältnis (GB CS) Richtige Servicequalität = Erfolg durch Leistung -13-

14 Ausgangslage für die Einführung der Service Scorecard Erfolgsfaktoren der Servicekultur Jeder einzelne Kontakt mit unseren Kunden bietet die Gelegenheit, das Bild unseres Geschäftsbereiches zu prägen 100 Mitarbeiter Anrufe pro Tag Arbeitstage... = Gelegenheiten -14-

15 Ausgangslage für die Einführung der Service Scorecard Zielsetzung Nur Messbares kann wirklich gemanaged werden What s planned get s done -15-

16 Basler BSC Forum Der Planungsprozess

17 Der Planungsprozess Unsere Strategie = Flugroute Die Strategie ist die Wegbeschreibung, welche die Unternehmung vom aktuellen Ausgangspunkt zu den Unternehmenszielsetzungen führen soll. Strategie Ziele 2006 Aktuelle Situation -17-

18 Der Planungsprozess Prozess Unternehmensplanung 11 Vor- und Aufbereitungsphase (Umweltanalyse, SWOT Analyse) Überprüfung- und Ent- scheidungsphase (SEP, Strat. Stossrichtung, Qualitative u. Quantitative Ziele) Weiterverarbeitungs- und Umsetzungsphase (Finanzplanung, Marketingplan, Personalplan, Projektportfolio,, GB-Ziele)

19 Der Planungsprozess Prozess Unternehmensplanung Mitdenken, mitgestalten, mittragen. Rolle Planbereiche Auftragnehmer Geringer Einfluss Service Providing Wir leisten Dienst. I Partner Mitbestimmung Taktgeber It s up to us Gemeinschaftsvorhaben Wir kooperieren, machen mit. Bereichszielsetzungen Wir steigern unsere Fitness! M P U L S E J E D E R Z E I T -19-

20 Die Service Scorecard Zielsetzung an ein Führungsinstrument Hilfsmittel zur Strategieformulierung Werkzeug zur Strategieumsetzung Kommunikationsinstrument Navigationshilfe und Steuerungsinstrument Strategie Strategieumsetzung

21 Die Service Scorecard Markt / Informationen Einträge -21-

22 Die Service Scorecard Zielsetzung bei der BLKB Transparenz über Strategie und Strategieumsetzung Gemeinsames Verständnis, einheitliche Sprache Aufbau und Steuerung des Geschäftsbereiches Orientierungshilfe bei Entscheidungsfindung Geschäftsentwicklung frühzeitig erkennen Kommunikationsinstrument (innerhalb und ausserhalb des Geschäftsbereiches) -22-

23 Die Service Scorecard Die 4 Dimensionen Zufriedene Kunden! Finanzen Was Was müssen wir wir tun, tun, um um finanziell erfolgreich zu zu sein? sein? = Erfolg! Kunden Was Was leisten leisten wir wir für für unsere unsere Kunden? Was Was erwarten diese diese von von uns? uns? Gute Leistungen! Klare Strategie und Ziele Prozesse Wie Wie müssen unsere unsere Prozesse gestaltet sein, sein, um um Kunden zufrieden zu zu stellen? Lernen, Wachstum Wie Wie können können wir wir unsere unsere Fähigkeiten zu zu Wandel und und Verbesserung laufend laufend steigern? Laufende Verbesserung! -23-

24 Basler BSC Forum Umsetzung bei der BLKB

25 Umsetzung bei der BLKB Vorgehen bei der Umsetzung Ebene GB CS Strategie GB CS / Mission Strategische Zielsetzungen Ursache-Wirkungskette Messgrössen Ebene Ressort IT SEC BE & IT L / B ZDS Zielwerte pro Ressort Aktionen und Massnahmen pro Ressort Kommunikation und Schulung -25-

26 Umsetzung bei der BLKB Strategische Zielsetzungen / Ursachen- Wirkungskette -26-

27 Umsetzung bei der BLKB Messgrössen -27-

28 Umsetzung bei der BLKB Alle Elemente sind wichtig Ziele + Fähigkeiten + Aktionen + Ressourcen + Anreize + Information = erfolgreiche Umsetzung! Wenn ein Element fehlt, dann Ziele + Fähigkeiten + Aktionen + Ressourcen + Anreizsysteme + Information = Verwirrung Ziele + Fähigkeiten + Aktionen + Ressourcen + Anreizsysteme + Information Ziele + Fähigkeiten + Aktionen + Ressourcen + Anreizsysteme + Information Ziele + Fähigkeiten + Aktionen + Ressourcen + Anreizsysteme + Information = = = Angst missglückte Umsetzung Frustration Ziele + Fähigkeiten + Aktionen + Ressourcen + Anreizsysteme + Information = wenig Veränderung Ziele + Fähigkeiten + Aktionen + Ressourcen + Anreizsysteme + Information = Chaos -28-

29 Umsetzung bei der BLKB Beispiel bei der BLKB 1 Strategische Ziel 2.3 Kosten reduzieren wusstsein transparenz Kostenbe- Kosten- Kosten- 2 Ursache-Wirkungskette reduktion 3 Messgrössen Kostengünstigere Alternativvorschläge 4 Zielwerte 2002: 10 % : 20 % : 25 % 5 Strategisches Programm Kostensensibilisierungs-Programm 6 Aktionen / Massnahmen Feedback zum Kostenverhalten Nicht-Kosten-Statistik -29-

30 Basler BSC Forum Cockpit als Orientierungshilfe

31 Cockpit als Orientierungshilfe -31-

32 Cockpit als Orientierungshilfe Das Cockpit gibt eine Übersicht über die verschiedenen Funktionen zeigt die aktuelle Position und Lage an informiert über den eingeschlagenen Kurs hat aufeinander abgestimmte Anzeigen warnt bei ausserordentlichen Zuständen Fordert bei ausserordentlichen Zuständen zu Massnahmen auf ist eine verlässliche Orientierungshilfe -32-

33 Cockpit als Orientierungshilfe Transparenz wird gefördert Kosten Qualität 2 1 Networking Lernen und Wachstum

34 Cockpit als Orientierungshilfe Sicht CS Nach Ressorts Nach Zielen (Kosten, Networking, Qualität, Personalentwicklung) Sicht Ressort Nach Abteilungen Nach Zielen (Kosten, Networking, Qualität, Personalentwicklung) Auswertung Sicht Abteilung Nach Aufträgen Nach Zielen (Kosten, Networking, Qualität, Personalentwicklung) Sicht Mitarbeitende Erfassung Aufträge Erfassung Sitzungen Erfassung -34-

35 Cockpit als Orientierungshilfe Beispiel BE & IT GB CS Strategie Koordination Führung BE & IT IT-Sec. LG/B ZDS Ressortleitung BE & IT Strategie Koordination Führung O & P IT FZD PMCS Abteilungen BE & IT Projekte Entscheidungsgrundlagen Formulare Organigramme Prozesse IT-Aufträge GAA-Betrieb Internet-Betrieb Abwickeln Spezialfälle QS Auswertungen Kerngeschäft = erfasste Aufträge Ausbau ebanking piazza

36 Umsetzung bei der BLKB Das Service-Scorecard Scorecard Jahr Jan. Feb. März Apr. Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Monatl. Reporting individuelles Coachinggespräch Quartalsreporting Besprechung im Führungsteam Mitarbeiter-Flash Erfahrungsworkshop allfällige Anpassungen Konkretisierung im U-Planungsprozess operative Planung in Ressort u. Abteilungen -36-

37 Basler BSC Forum Erfahrungen mit der Service Scorecard

38 Erfahrungen mit der Service Scorecard Unsere Erfahrungen - bereits bei der Entwicklung Bessere Focussierung der Ausrichtung des Geschäftsbereiches (eine gemeinsame Richtung und Kultur) Lernprozess bei der Entwicklung der Service Scorecard Köpfe werden bereits bewegt, bevor Ziele gemessen werden Prozess der Erstellung erhöht gegenseitiges Verständnis und schweisst eine Führungscrew zusammen Erhöhte Auftragsorientierung Gesteigerter Dienstleistungs- und Qualitätsgedanke Verbessertes Kostenbewusstsein Grafische Darstellung unterstützt das gemeinsames Verständnis für strategische Ziele und erlaubt eine einheitliche Sprache -38-

39 Erfahrungen mit der Service Scorecard Unsere Erfahrungen - im Einsatz Gleichzeitige Betrachtung verschiedener Dimensionen - Integration von monetären und nicht-monetären Kennzahlen und Führungsgrössen Effizientes Kommunikationsinstrument Service Scorecard ist ein Denkansatz und kann mittels Tool transparent dargestellt werden Entwicklungen können frühzeitig erkannt werden - Erhöhte Transparenz über den Stand der Arbeiten Adäquates Auswertungstool ohne grosse Investitionen Konkrete, operative Verwendung nur im Leitungsbereich Praktisches Führungsinstrument / eine Scorecard für unterschiedliche Leistungenerbringung (heterogene Struktur) -39-

40 Empfehlungen Basler BSC Forum

41 Empfehlungen für die Service Scorecard Einführung Empfehlungen Die Beteiligung des Mangements ist entscheidend Die Projektdauer nicht unterschätzen / Verarbeitung und Verdauung Genügend Zeit für das Verständnis der Methodik / Iterationen Betroffene zu Beteiligten machen Neutrale Moderation fördert Verständnis und Akzeptanz Workshops als Findungsprozess / Diskussionen zulassen Klare Zielsetzungen für die Lösung Freiräume für die zusätzliche Projektarbeit schaffen Fokussierung auf wenige Ziele Stark an der Praxis orientieren -41-