easymanagement TEILNEHMERHANDBUCH TEIL I EINFÜHRUNG Version Feldbergschule Szenario: Rucksäcke TOPSIM ist eine Marke von

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1 easymanagement TEILNEHMERHANDBUCH TEIL I EINFÜHRUNG Version Feldbergschule Szenario: Rucksäcke TOPSIM ist eine Marke von

2 INHALTSVERZEICHNIS 1 Was ist TOPSIM easymanagement? 3 2 Ausgangssituation Artikel aus einer lokalen Tageszeitung Das Unternehmen 6 3 Die Entscheidungsbereiche des Unternehmen Unternehmensbereiche Vertrieb Produktbeschreibung und Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Werbung Corporate Identity Distributionspolitik Heimatmarkt Großabnehmer Auslandsmarkt Ausschreibungen Marketing-Mix Lieferunfähigkeit Kundenzufriedenheit Einkauf Bedarf und Konditionen Lager Einsatzstoffe / Teile Betriebsstoffe Produktion Produktionsmenge Lager Fertigprodukte Bestand an Fertigungsanlagen Bedarf an Fertigungskapazität Möglichkeiten zur Anpassung der Fertigungskapazität Ausweitung durch Investitionen in neue Fertigungsanlagen Abbau durch Desinvestition / Verschrottung von Fertigungsanlagen Personal Personalbestand in der Ausgangsperiode Personalentscheidungen Finanz- und Rechnungswesen Liquiditätsplanung Abschreibungen für Gebäude Planungsqualität Erfolgswert 21 4 Prozess der Entscheidungsfindung Tipps zum Beginnen Leitfaden für die erste Spielrunde 22 Seite 2

3 1 WAS IST TOPSIM easymanagement? Mit TOPSIM easymanagement steht Ihnen ein anspruchsvolles, computergestütztes Unternehmensplanspiel zur Verfügung. Sie bilden zusammen mit Ihren Mitspielern ein Unternehmerteam, welches für die Führung eines Unternehmens in der Rucksackbranche verantwortlich ist. Die Simulation stellt ein realistisches Modell eines Industrieunternehmens dar und ermöglicht den Spielern schnelle, risikofreie, praktische Erfahrung, mit einem anhaltenden Lerneffekt. Das Planspiel ist eine interaktive Lehr- und Lernmethode (action learning) nach dem Prinzip: LERNZIELE VON TOPSIM easymanagement Rahmenbedingungen für wirtschaftlichen Erfolg erkennen und formulieren Ganzheitliches Erleben von betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen Bereichsübergreifendes Denken und Handeln üben Festlegen und Umsetzen von Zielen und Strategien in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld Grundlagen des Marketings beherrschen Betriebswirtschaftliches Zahlenmaterial verstehen und in praxisbezogene Entscheidungen umsetzen Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung anwenden (z. B. Produktkalkulation) Umgang mit komplexen Entscheidungssituationen unter Unsicherheit erlernen Übersicht und Durchblick in schwierigen Fragestellungen behalten Problemstrukturierungs- und Problemlösefähigkeit erlernen Blick für das Wesentliche und Ganze entwickeln Effiziente Kommunikation durch Visualisierung nutzen Entscheidungsfindung im Team und unter Einsatz von IT-gestützten Planungsmodellen erleben Seite 3

4 ABLAUF DES SEMINARS Das Planspiel-Seminar TOPSIM easymanagement ist in verschiedene Phasen gegliedert. Als Teilnehmer müssen Sie in den Entscheidungsphasen die operativen Entscheidungen für Ihr Unternehmen treffen. In den Auswertungsphasen analysieren Sie die Ergebnisse der Vorperiode und überprüfen Ihre generelle Spielstrategie. In der Regel wird Ihr Seminarleiter zwischen diesen Phasen die Ergebnisse des Planspiels in Theorieeinheiten erläutern und weiter vertiefen. Einführung in die Simulation Entscheidungsfindung im Team Abgabe der Entscheidung Auswertung der Entscheidungen Simulation durch den Seminarleiter Seite 4

5 2 2.1 AUSGANGSSITUATION ARTIKEL AUS EINER LOKALEN TAGESZEITUNG Wirtschaftsnachrichten Auf starken Schultern Führungswechsel bei KiGo GmbH. Hans-Hermann Wander, Erfinder der ergonomischen Kinderrucksäcke EasyGo räumt seine Position für ein neues Management-Team. OBERHEIM. Sichtlich ergriffen - aber entschlossen - gab der Geschäftsführer Hans- Hermann Wander auf der gestrigen Pressekonferenz bekannt, dass er das Management der KiGo GmbH einem neuen, dynamischen Team überlassen wird. Damit wurden bestehende Gerüchte bestätigt, die im Vorfeld vermuten ließen, dass Hans- Hermann Wander sich allein auf die Geschäftsführung der Wanderberg GmbH, bekannt für ihre professionellen Trekking-Rucksäcken, konzentrieren wird. Die ergonomischen Kinderrucksäcke, das haben die letzten zwei Jahre gezeigt, haben noch enormes Potential. Herr Wander fügt hinzu: Ich habe nicht mehr den Anspruch, mich neuen Herausforderungen zu stellen. Das Ziel von KiGo war seit der Gründung ein stetiges, profitables Wachstum zu erzielen. Das haben wir bis dato erreicht. Jetzt geht es darum, die richtigen Entscheidungen zu treffen, um gegenüber dem verstärkten Wettbewerb gewappnet zu sein. Bei allen neuen Herausforderungen für die KiGo GmbH überrascht die Ankündigung, dass Hans-Hermann Wander sich aus dem operativen Geschäft zum Ende des Jahres zurückziehen wird: Ich stehe weiterhin dem Unternehmen mit Rat und Tat zur Verfügung. Ich bin jedoch leider nicht mehr der Jüngste, weshalb ich mich entschieden habe, neben meiner weiter bestehenden Rolle als Geschäftsführer der Wanderberg GmbH mehr Zeit mit meiner Enkelin verbringen zu wollen. Es steht ein äußerst kompetentes Führungsteam als Nachfolge bereit, in die ich mein vollstes Vertrauen setze, die KiGo GmbH in eine rosige Zukunft zu führen. Hans-Herrmann Wander überlässt seinen Nachfolgern ein gut bestelltes Feld. Das Zahlenwerk das Wander hinterlässt kann sich sehen lassen. Unter Wanders Regie ist dem Unternehmen seit der Gründung ein imposantes Wachstum gelungen. Bereits Einheiten des Produktes EasyGo gingen im vergangenen Jahr über die Ladentheke. Die KiGo GmbH konnte damit auch im letzten Jahr mit 4,5 MEUR den Umsatz weiter steigern und ihre Marktposition ausbauen. Dabei erzielte die KiGo GmbH ein Betriebsergebnis von 240 TEUR und einen Jahresüberschuss nach Steuern von 112 TEUR. Branchenexperten rechnen mit weiterem Markwachstum, weisen jedoch auf einen verstärkten Konkurrenzdruck in der Branche hin. Dieser Herausforderung muss sich die neue Geschäftsleitung nun stellen. Seite 5

6 DAS UNTERNEHMEN Wie alles begann Die Wurzeln des Unternehmens KiGo GmbH reichen zurück bis zur Gründung der Wanderberg GmbH im Jahr Die Wanderberg GmbH, geführt von Hans-Hermann Wander, konnte sich als Marktführer für Trekkingrucksäcke über die vergangenen Jahrzehnte durchsetzen. Die Kunden schätzen die qualitativ hochwertige Verarbeitung und die Ergonomie, die die Rucksäcke zu einem Must-Have für professionelle Trekking- Touren haben werden lassen. Hans-Hermann Wander ist nicht nur erfolgreicher Geschäftsführer, sondern mittlerweile auch stolzer Opa und erfreut sich an den gemeinsamen Tagen mit seiner Enkelin, die ihn regelmäßig nach der Schule besuchen kommt. Als enthusiastischer Entwickler mit tollen Ideen war Herrn Wander der schwere Schulrucksack seiner Enkelin schon länger ein Dorn im Auge. 2010: Entwicklung der ersten Prototypen Auf Basis seiner Eindrücke beginnt Herr Wander gemeinsam mit Ingenieuren aus der Entwicklungsabteilung seiner Firma, das innovative Ergonomie-Konzept der Trekkingrucksäcke auf Schulranzen zu übertragen. Nach etlichen Monaten Tüftelei und vielen Tests steht noch im selben Jahr der erste Prototyp des ergonomischen Schulrucksacks zum Einsatz bereit. 2011: Gründung der KiGo GmbH Infolge der positiven Rückmeldungen zum ergonomischen Schulrucksack aus dem Schulumfeld seiner Enkelin beschließt Hans-Hermann Wander, den bestehenden Rucksack-Prototypen zum serienfertigen Produkt zu überführen. Er entschließt sich die Produktpalette von Wanderberg GmbH jedoch nicht zu erweitern, sondern eine eigene Tochtergesellschaft zur Produktion und zum Vertrieb der Schulrucksäcke, in der direkten Nachbarschaft der Wanderberg GmbH zu gründen. Noch im selben Jahr wird das erste Produktionsband bei der KiGo GmbH eingeweiht und das erste Modell EasyGo für Schulkinder im Alter von 6 bis 12 Jahren geht in Serienfertigung. 2012: Konzept bestätigt EasyGo gewinnt die erste Auszeichnung Auf der Fachmesse School Kids wird dem Fachpublikum der neuartige Schulrucksack vorgestellt. Das innovative Ergonomiekonzept und die individuelle Anpassbarkeit der Größe überzeugen die Anwesenden sofort. Die KiGo GmbH erhält noch im selben Jahr eine Auszeichnung vom Bundesministerium für Bildung für die wegweisende Innovation. Heute: Übergabe der Geschäftsführung Hans-Hermann Wander hat sich aus Altersgründen entschieden, die Geschäftsführung der KiGo GmbH zu übergeben und sich allein auf die Wanderberg GmbH zu konzentrieren. Das neue, vielversprechende Management-Team übernimmt die Leitung eines Unternehmens, welches mit seinem Produkt EasyGo bereits über eine große Akzeptanz bei den Kunden verfügt. Seite 6

7 3 3.1 DIE ENTSCHEIDUNGSBEREICHE DES UNTERNEHMEN UNTERNEHMENSBEREICHE Im Unternehmensplanspiel TOPSIM easymanagement übernehmen Sie die Position als neues Vorstandsmitglied der KiGo GmbH. Als Vorstand müssen Sie Entscheidungen in allen Geschäftsbereichen der KiGo GmbH treffen: Die Geschäftsleitung entscheidet über Vertrieb Verwaltung Fertigung Finanz- & und F & E (Einkauf und Rechnungs- Personal) wesen Sie werden Ihre Entscheidungen für alle relevanten Geschäftsbereiche im Team treffen und am Ende der jeweiligen Spielperiode abgeben. Eine Spielperiode entspricht einem Jahr. Als Entscheidungsgrundlage dienen Ihnen dabei die Wirtschaftsprognosen (= Szenarien) für das nächste Geschäftsjahr sowie das Berichtswesen des abgelaufenen Geschäftsjahres. Beachten Sie dabei die korrekte Eingabe der von Ihnen festgelegten Werte. Die Anzahl der zu treffenden Entscheidungen nimmt im Laufe des Spiels zu. Somit steigt die Komplexität von Periode zur Periode. Die konkreten Entscheidungsbereiche werden im Folgenden dargestellt. 3.2 VERTRIEB Produktbeschreibung und Produktpolitik Die KiGo GmbH produziert und vertreibt Rucksäcke für Schulkinder. Die Produktlinie EasyGo hebt sich allerdings auf Grund des Ergonomiekonzeptes vom klassischen Schulranzen ab. Durch Verbesserung der Produkttechnologie, d.h. durch Design- und Materialoptimierung Ihres Schulrucksacks, können Sie sich von Ihren Konkurrenten abgrenzen. Sofern es Ihrem Unternehmen gelingt, Innovationen hervorzubringen, können Sie tendenziell höhere Preise durchsetzen bzw. bei gleichen Preisen werden sich Ihre Absätze erhöhen. Sie können den Innovationsgrad Ihrer Rucksäcke dadurch positiv beeinflussen, in dem Sie eine Budgetentscheidung für Entwicklungsaufträge durch einen externen Ingenieurdienstleister treffen. Das Budget für die Weiterentwicklung betrug in Periode EUR. Die Auswirkungen Ihrer Entscheidungen schlagen sich positiv im Technologieindex nieder. Der Technologieindex spiegelt den Innovationsgrad Ihres Produkts EasyGo wider. Sie starten in der Ausgangssituation bei Ihrem Rucksack EasyGo mit einem Index von 1,0. Seite 7

8 Dieser Index kann nicht sinken, sondern nimmt mit jedem weiterem Investitionsbudget für die Weiterentwicklung zu. Gestiegene Anforderungen der Kunden sowie zunehmender Konkurrenzdruck zwingen Sie, Ihre Produkte kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu verbessern. Technologieindex in Periode 0: 1,0 Je höher der Index für Technologie ist, desto größer ist entsprechend die Akzeptanz des Produktes am Markt. Neben dem absoluten Wert des Technologieindexes spielt dabei auch der relative Abstand zu den Indizes der Konkurrenz eine Rolle. TECHNOLOGIE Entscheidung Ergebnis Auswirkungen Ausgaben für externe Ingenieurleistungen im Bereich Technologie Erhöhung des Innovationsgrads (Technologieindex steigt) Positiver Einfluss auf den Absatz Preispolitik Im Wettbewerb mit den anderen Rucksackherstellern ist der Preis ein wichtiges und sofort wirksames Marketing-Instrument. Generell kann festgehalten werden, dass bei einer Preiserhöhung weniger Rucksäcke abgesetzt werden können. Umgekehrt steigt die Nachfrage nach Ihren Rucksäcken bei einer Preissenkung. Dieser Zusammenhang wird nachfolgend in der sog. "Preis-Absatz-Funktion" dargestellt: Anmerkung: Diese Grafik ist nur eine beispielhafte Darstellung und stellt nicht den eigentlichen Verlauf der Preis-Absatz-Funktion dar. Man hat beobachtet, dass es einen Preisbereich gibt, in welchem sich Preisänderungen nicht so stark auf die Nachfragebereitschaft auswirken. Es ist der Bereich, in welchem die Kurve etwas steiler ist. Man nennt ihn den "unelastischen" oder "reaktionsarmen" Bereich. In diesem Bereich liegt auch der aktuelle Preis des Rucksackes EasyGo. Der oben abgebildete reaktionsarme Bereich liegt in etwa bei plus bis minus 5 % Abweichung vom Ausgangspreis von 150 EUR. Seite 8

9 Bedenken Sie, dass Sie bei einer Preisänderung auch unternehmerisch handeln müssen. Zum Beispiel sollten Sie bei einem hohen Preis auch eine hohe Qualität anbieten bzw. bei einem niedrigen Preis lieferfähig sein und auch kostengünstig produzieren können. Marktforscher meinen, dass mit folgender Reaktion des Marktes zu rechnen sei (vorausgesetzt, dass alle anderen Einflussgrößen konstant bleiben): PREIS (EUR/STÜCK) ABSATZ (STÜCK) 157,50 (+ 5 %) etwa ,00 (Periode (Periode 0) 142,50 ( 5 %) > Aus der Anzahl an verkauften Rucksäcken multipliziert mit dem betreffenden Preis ergibt sich der Umsatz. Der Umsatz in Periode 0 betrug somit 4,5 MEUR ( Stück verkaufte EasyGo multipliziert mit dem Produktpreis von 150 EUR). Bei der Preisentscheidung ist es also wichtig, nicht nur den damit erwarteten Absatz abzuschätzen, sondern auch den sich daraus ergebenden Umsatz. Diese Umsatzänderung kann erst dann bewertet werden, wenn sie zu den Mehrkosten (bzw. den geringeren Kosten) ins Verhältnis gesetzt wird, d.h. der Gewinn ermittelt wird, der sich aus dem Umsatz minus den Kosten ergibt Kommunikationspolitik Werbung Werbeausgaben steigern generell den Absatz. Sie wirken über mehrere Perioden (d.h., man erinnert sich auch noch später an Ihre Werbung), am stärksten aber in der Periode, in der sie getätigt wurden. Die Wirkung der Werbung auf den Absatz ist schematisch wie folgt zu sehen: Das Werbebudget für Ihren Heimatmarkt betrug in der Ausgangsperiode 200 TEUR. Experten glauben, dass man mit 240 TEUR Werbeausgaben einen Absatz von etwa Stück hätte erzielen können. Ab einer Verdoppelung der Ausgaben würde man den Absatz aber nicht mehr steigern können. Sowohl die Höhe des Werbebudgets als auch die Werbeausgaben der Mitbewerber beeinflussen den Absatz. Je größer die Differenz der Werbeaufwendungen zu den Konkurrenten ist, desto stärker wirkt sich dies auf die Absatzzahlen aus. Die Stärke des Werbeeffektes hängt zudem vom angebotenen Preis-Leistungs-Verhältnis ab. Je besser das Preis- Leistungsverhältnis, desto stärker der erzielte Werbeeffekt. Seite 9

10 Corporate Identity (CI) Im Rahmen der Kommunikationspolitik können Sie zusätzlich durch Ausgaben für Corporate Identity ein prägnantes Unternehmensimage schaffen und den Absatz im Heimat- und Auslandsmarkt direkt positiv beeinflussen. Beispiele für solche Ausgaben sind das Schaffen eines einheitlichen Auftretens Ihres Personals, Sponsoring von Events oder Schalten von unternehmensbezogenen Anzeigen. Über die konkrete Wirkung der Corporate Identity (CI) sind sich die Experten uneinig. Fest steht jedoch, dass Corporate Identity ein wichtiger Einflussfaktor auf die Nachfrage mit einer relativ starken Nachwirkung in den Folgeperioden ist. Bei der Budgetplanung sollten Sie jedoch auch den abnehmenden Grenznutzen Ihrer CI-Investitionen beachten. Zu Beginn des ersten Geschäftsjahres kann noch keine Entscheidung über Corporate Identity getroffen werden Distributionspolitik Heimatmarkt (Facheinzelhandel) Die KiGo GmbH beschäftigt in Periode 0 fünf Vertriebsmitarbeiter, die mit dem Vertrieb der Rucksäcke EasyGo und der Beratung des Facheinzelhandels beschäftigt sind. Ihre Chancen, Ihr Produkt erfolgreich zu verkaufen, steigen mit der Anzahl Ihrer Vertriebsmitarbeiter. Bedenken Sie allerdings auch, dass sich durch die Einstellungen die Kosten erhöhen. Beachten Sie, dass die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter in Relation zu der abgesetzten Menge gesehen werden muss. Eine deutlich höhere Absatzmenge bedeutet somit auch, dass mehr Vertriebsmitarbeiter benötigt werden, um die gleiche Vertriebsqualität beibehalten zu können Großabnehmer Von Zeit zu Zeit (Periode 2 und 5) treten Großhändler mit Kaufangeboten am Markt auf. Der Großabnehmer fragt bei Ihnen und Ihren Konkurrenten an, ob Sie bereit sind zu den angebotenen Konditionen zu liefern. Hierbei werden der Preis und die maximale Liefermenge pro Unternehmung vom Großabnehmer festgelegt. Sie können nun entscheiden, wie viele Produkte Sie dem Großabnehmer zum angegebenen Preis verkaufen wollen. Es kann folglich auch eine geringere Menge angeboten werden. Der Vorteil ist, dass der Großabnehmer diese Menge in jeden Fall abnehmen wird. Diese gesicherte Abnahme des Großabnehmers steht allen Unternehmen zur Verfügung. Es besteht somit kein Konkurrenzkampf. Die Lieferung erfolgt in der Entscheidungsperiode und hat Priorität gegenüber der Lieferung an den Facheinzelhandel (Heimatmarkt), d.h. es wird erst der Großabnehmer beliefert und dann die restlichen verfügbaren Produkte auf dem Heimatmarkt. Es entstehen für den Großabnehmer keine Distributionskosten, dafür sind in der Regel jedoch die zu erzielenden Deckungsbeiträge geringer als beim Verkauf über den Einzelhandel. Der Verkauf an einen Großabnehmer hat keine Auswirkungen auf die Verkäufe an den regulären Facheinzelhandel (Heimatmarkt). Seite 10

11 Auslandsmarkt Wenn Einfuhrbeschränkungen entfallen, dann eröffnen sich neue Absatzmärkte im Ausland (ab Periode 3). Diese können Sie ab sofort nutzen. Aufgrund von anderen Sitten und Gebräuchen ist es notwendig, für das Ausland eigene Marketingmaßnahmen durchzuführen. Also müssen Sie, wenn Sie dort aktiv sein wollen, ein Budget für Werbemaßnahmen im Ausland planen. Außerdem fallen Transportkosten pro Stück an Ausschreibungen Eine weitere Absatzmöglichkeit ist die Teilnahme an Ausschreibungen (Periode 4). Hierbei werden Rucksäcke in hohen Stückzahlen von Großkunden (z. B. Behörden) nachgefragt. Der Großkunde schreibt alle Unternehmen an und fragt eine bestimmte Menge an. Alle Unternehmen können nun an diesem Ausschreibungsverfahren teilnehmen und ein Preisgebot abgeben. Das Preisgebot darf den Angebotspreis auf dem Heimatmarkt nicht überschreiten. Den Zuschlag erhält das Unternehmen mit dem niedrigsten Preis. Absatz und Umsatz erfolgen erst in der Folgeperiode. Auch hier hat die Lieferung Priorität gegenüber der Lieferung an Kunden im Heimat- und Auslandsmarkt. Bei gleichem Preisgebot erhält das Unternehmen den Zuschlag, dessen Produkt die besseren Produktmerkmale (= Technologieindex) aufweist. Es entstehen auch hier keine Distributionskosten Marketing-Mix Wie hoch die Kundennachfrage bei Ihren Schulrucksäcken ist, hängt von mehreren Faktoren ab. Die Faktoren, welche Sie konkret beeinflussen können, werden als Marketinginstrumente, die sogenannten vier P (englisch: Product Price Place Promotion). Seite 11

12 Sie sind so aufeinander abzustimmen, dass sie als ein Bündel von Maßnahmen (Marketing-Mix) eine angestrebte Marktwirkung entfalten. Bestandteile des Marketing-Mix sind: 4Ps Bestandteile Beeinflussende Entscheidung Product Price Produktpolitik (Technologie) Preispolitik (Preis) Budget für externe Ingenieurleistungen im Bereich Technologie (Aufwand für FuE) Festsetzung Preis Wirkung Je höher der Technologie-Index ist, desto größer ist die Akzeptanz des Produktes am Markt. Der Preis hat sofortige Wirkung auf den Absatz. Place Distributionspolitik (Vertriebspersonal) Endbestand Vertriebspersonal Ein verstärkter Einsatz von Personal erhöht die Absatzchancen. Promotion Kommunikationspolitik a) Werbung Vertriebskosten ohne Personal Investitionen in Werbung Werbeausgaben steigern generell den Absatz, wirken am stärksten in der aktuellen Periode und haben auch Nachwirkungen in den Folgeperioden. b) Corporate Identity (CI) Investitionen in Corporate Identity Ausgaben in Corporate Identity steigern generell den Absatz und wirken insbesondere in der Folgeperiode Diese Entscheidungen finden Sie zusammengefasst im Marktforschungsbericht (TNB 10) wieder. Berücksichtigen Sie bei der Planung des Marketing-Mix Ihre eigene Strategie. Seien Sie sich darüber im Klaren, dass die Handlungen der Konkurrenten Ihr Absatzpotential beeinflussen. Die Entscheidungen der anderen Unternehmen können Sie jedoch nicht mit Sicherheit voraussagen. Überlegen Sie deshalb auch, welche Strategien die anderen Unternehmen verfolgen bzw. verfolgen könnten, bevor Sie Entscheidungen über Ihren Marketing-Mix treffen. Ebenso wird Ihr Absatz von der aktuellen Konjunkturentwicklung beeinflusst, über die Sie jeweils zu Beginn der Spielperiode durch die Wirtschaftsprognose Informationen erhalten. Eigenes Unternehmen Erfolgreiches Management Kunden & Markt Konkurrenz Seite 12

13 3.2.6 Lieferunfähigkeit Die Lieferungen von "EasyGo" erfolgen nach folgenden Prioritäten: Lieferung aufgrund des Zuschlags bei einer Ausschreibung Lieferung aufgrund einer Zusage an den Großabnehmer Lieferung an Kunden im Heimatmarkt Lieferung an Kunden im Auslandsmarkt Lieferunfähigkeit liegt vor, wenn Sie durch Ihre Marketingpolitik eine stärkere Nachfrage erzeugen, als Ihr Unternehmen in der Lage ist zu befriedigen. Also, wenn sie mehr verkaufen könnten, aber nicht genügend produziert haben. Bei Lieferunfähigkeit eines oder mehrerer Unternehmen werden jeweils 80 % der nicht befriedigten Nachfrage auf die verbleibenden Unternehmen entsprechend des jeweiligen Marktanteils verteilt. Im Rahmen dieser Umverteilung kann es dazu kommen, dass eines, der bei der ersten Verteilung noch lieferfähigen Unternehmen, ebenfalls lieferunfähig wird. In diesem Fall wird die von diesem Unternehmen nicht befriedigte Nachfrage nicht noch einmal auf die verbleibenden Unternehmen verteilt. Hierdurch kann es also dazu kommen, dass weniger als 80 % der nicht befriedigten Nachfrage umverteilt werden Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Einflussfaktor auf die Nachfrage. Sie ist als psychologische Größe unter Umständen schwer vorherzusagen. Folgende Faktoren beeinflussen die Kundenzufriedenheit: EINFLUSSFAKTOREN Lieferfähigkeit in der Vorperiode WIRKUNG AUF DIE KUNDENZUFRIEDENHEIT Lieferunfähigkeit verärgert Kunden. Preis-Leistungsverhältnis (Verhältnis Preis zu Technologie) Nur wenn Ihr Produkt besser als das der Wettbewerber ist, können Sie höhere Preise verlangen, ohne die Zufriedenheit zu gefährden Die Kundenzufriedenheit wird für jeden Markt ermittelt und in einem Index ausgedrückt, der in Periode 0 den Wert 1,00 hat. Sie finden den Index im Marktbericht (Teilnehmerbericht Nr. 1: Marktergebnisse und Lagerwerte). Je höher der Indexwert ist, desto zufriedener sind Ihre Kunden. Seite 13

14 3.3 EINKAUF Bedarf und Konditionen Für die Rucksackfertigung sind Einsatzstoffe von Zulieferern notwendig. Zur Produktion eines Schulrucksacks EasyGo werden 1 Set Textil und 1 Rückenrahmen benötigt. Zu Beginn Ihrer Tätigkeit als Geschäftsleitung steigen Sie in einen laufenden Beschaffungsvertrag Ihrer Vorgänger ein. Er sieht eine automatische Belieferung Ihrer Produktion mit den erforderlichen Mengen an Einsatzstoffen vor (Just-in-Time-Lieferung), so dass Sie in Periode 1 keine Einkaufsentscheidung treffen müssen. Ab Periode 2 legen Sie die Kaufmengen fest. Sollten Sie zu wenige Einsatzstoffe kaufen, dann werden die Fehlmengen per Expresslieferung automatisch vom System bestellt. Dies verursacht zusätzliche Kosten. In Periode 0 wurden Ihnen pro Set Textil 45 EUR und pro Rückenrahmen 30 EUR in Rechnung gestellt. Aufgrund der günstigen Preise besteht der Lieferant allerdings auf sofortiger Bezahlung der Rechnung Lager Einsatzstoffe / Teile Die Lagerung von Einsatzstoffen / Teilen verursacht: Pro Set Textil 5 EUR Lagerkosten Pro Rückrahmen 2 EUR Lagerkosten Aufgrund der ausgehandelten Beschaffungskonditionen (Just in time) ist zu Beginn der Simulation eine Lagerung von Einsatzstoffen über das Geschäftsjahr hinaus nicht erforderlich. (Siehe Teilnehmerbericht Nr. 1) Betriebsstoffe Je produziertem EasyGo fallen in Periode 0 Kosten für Betriebsstoffe (z.b. Kleinteile, Lackfarbe, aber auch Energiekosten wie Strom, etc.) in Höhe von 6 EUR an. Die Betriebsstoffe werden automatisch beschafft und stehen immer im benötigten Umfang zur Verfügung. Seite 14

15 3.4 PRODUKTION Produktionsmenge Sie entscheiden über die Menge an produzierten EasyGo. Beachten Sie dabei Ihre geplante Absatzmenge, die Kapazität Ihrer Fertigungsanlagen und die noch vorhandene Lagermenge aus der Vorperiode. Sie können auch mehr produzieren, als Sie insgesamt absetzen können. Die Mehrproduktion geht dann in das Lager Lager Fertigprodukte Die Kosten für die Lagerung der Fertigprodukte betragen: pro Fertigprodukt "EasyGo": 10 EUR Lagerkosten Der Lagerzugang an neu produzierten Rucksäcken in einer Periode wird zu den Herstellkosten bewertet. Zu diesen Kosten zählen z.b. der Verbrauch an Einsatzstoffen (Textil und Rückenrahmen) sowie Betriebsstoffen, die Personalkosten der Fertigungsmitarbeiter und die Abschreibungen Ihrer Fertigungsanlagen. (vgl. Teilnehmerbericht Nr. 6 Kostenträgerrechnung) In der vergangenen Periode wurden Einheiten von Easy- Go produziert (Zugang Fertigung), die innerhalb des Geschäftsjahres verkauft wurden (Abgang Vertrieb). Sie haben somit aktuell keine Fertigprodukte EasyGo auf Lager. (vgl. Teilnehmerbericht Nr. 1) Das Lager bindet Kapital, d.h. für die Produkte im Lager hat Ihr Unternehmen bereits Auszahlungen getätigt. Dieses Geld ist praktisch geparkt (gebunden), denn Sie können darüber nicht verfügen. Erst wenn Sie die Waren verkaufen, erhalten Sie die Rückflüsse im Sinne von Umsatzerlösen Bestand an Fertigungsanlagen Fertigungsanlage Typ Nr. Zur Herstellung Ihrer Rucksäcke benötigen Sie Spezialmaschinen. Die KiGo GmbH verfügt in Periode 0 über drei Fertigungsanlagen vom Typ A. Jede Fertigungsanlage wird intern mit einer Nummer gekennzeichnet. Folgende Daten gelten für die in Periode 0 eingesetzten Anlagen: Normale Kapazität (Einheiten/ Periode) Beschaffungsperiode Beschaffungswert (TEUR) (Perioden) (TEUR/ Periode) Restlaufzeit Abschreibung Restbuchwert (TEUR) (TEUR/ Periode) A A A Sonstige Fixkosten Instandhaltung (TEUR/ Periode) Seite 15

16 Sonstige fixe Kosten der Fertigungsanlagen sind z. B. Versicherungskosten, die durch laufende Verträge bestimmt sind. Die Instandhaltungskosten entstehen durch einen langfristigen Wartungsvertrag. Die Fertigungsanlagen werden linear abgeschrieben. Dabei gilt im Jahr der Anschaffung: Abschreibungsbetrag = Anschaffungspreis / kalkulierte Nutzungsdauer In den Folgeperioden lautet die Berechnung: Abschreibungsbetrag = Restbuchwert / Restnutzungsdauer Sind Fertigungsanlagen abgeschrieben, so können sie weiterhin voll für die Produktion eingesetzt werden Bedarf an Fertigungskapazität Zur Produktion von einem Rucksack EasyGo wird in Periode 0 eine verfügbare Kapazitätseinheit einer Fertigungsanlage benötigt Möglichkeiten zur Anpassung der Fertigungskapazität Ausweitung durch Investitionen in neue Fertigungsanlagen Zur Erhöhung der Produktionsmenge von EasyGo haben Sie beim Kauf die Auswahl zwischen Fertigungsanlagen vom Typ A und Typ B, welche sich hinsichtlich des Anschaffungspreises, den laufenden Kosten und der Kapazität unterscheiden. Der Anbieter der Fertigungsanlagen hat gegenüber den vergangenen Geschäftsjahren den Preis für Fertigungsanlagen reduziert. Die momentan aktuellen Leistungsdaten des Anlagentyps A bzw. des Typ B sind folgender Aufstellung zu entnehmen: Typ der Kauf- Ab- Normale Sonstige Instand- Produktions- preis schreibungs- Kapazität Fixkosten haltungs- anlage (MEUR) dauer (Einheiten/ (TEUR/ kosten (Perioden) Periode) Periode) (TEUR/ Periode) A 0, B 0, ,5 10 Neu beschaffte Fertigungsanlagen stehen in der Periode der Bestellung sofort zur Verfügung. Seite 16

17 Abbau durch Desinvestition / Verschrottung von Fertigungsanlagen Fertigungsanlagen können desinvestiert (verschrottet) werden. Eine verschrottete Fertigungsanlage steht bereits zu Beginn der betreffenden Periode nicht mehr zur Verfügung. Sie wird mit dem Betrag des Restbuchwertes als Außerordentlicher (a.o.) Aufwand sofort abgeschrieben. Sie erzielt einen Schrotterlös. Der Schrotterlös bemisst sich als Anteil des Restbuchwertes. Resterlös = 25 Prozent des Restbuchwertes sowohl für Typ A und als auch Typ B In einer Periode können maximal drei Fertigungsanlagen desselben Typs desinvestiert werden. AUSWIRKUNGEN EINER DESINVESTITION: Gewinn- und Verlustrechnung Der Resterlös (Schrotterlös) wird als Außerordentlicher Ertrag verbucht. - Die Abschreibung (Restbuchwert) wird als Außerordentlicher Aufwand verbucht. = Außerordentlichen Ergebnis in der Gewinn- und Verlustrechnung Finanzbericht Der Resterlös (Schrotterlös) wird als Einzahlung in der Position Außerordentliche Erträge verbucht. Abschreibungen sind keine Auszahlungen und werden deshalb nicht im Finanzbericht erfasst. Seite 17

18 3.5 PERSONAL Personalbestand in der Ausgangsperiode Die Personalsituation der KiGo GmbH stellt sich in Periode 0 wie folgt dar: VERWALTUNG FERTIGUNG VERTRIEB Personalendbestand (Mitarbeiter) 1, Löhne / Gehälter pro Mitarbeiter (EUR) Summe der Löhne / Gehälter (EUR) Personalnebenkosten (EUR) Summe Personalaufwand (EUR) Zur Kostenstelle Verwaltung gehören die Personalkosten der Bereiche Einkauf, Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen und allgemeine Verwaltungsdienste. Die Personalnebenkosten betragen für alle Mitarbeiter 30 % des jeweiligen Gehalts (Sozialversicherungsanteile des Arbeitgebers) Personalentscheidungen Die KiGo GmbH beschäftigt aktuell 26,5 Mitarbeiter/-innen in den Unternehmensbereichen Verwaltung, Produktion und Vertrieb. Für den Personalbereich müssen Sie folgende Entscheidungen treffen: Einstellungen / Entlassungen bei Produktionsmitarbeitern Endbestand Vertriebsmitarbeiter Grundsätzlich erfolgt die Anpassung des Personalbestandes über Einstellungen und Entlassungen. Beachten Sie, dass bei Einstellungen und Entlassungen zusätzliche Kosten anfallen, z.b. für Arbeitsplatzausstattungen, Aufwand der Personalabteilung, Stellenanzeigen etc. In der Ausgangssituation liegen die Werte hierfür: Kosten Neueinstellung (EUR) Kosten Entlassung (EUR) Der Personalbestand in den Unternehmensbereichen kann auch durch Kündigungen seitens der Mitarbeiter beeinflusst werden. Für diese Fluktuation, also freiwilliges Ausscheiden aus dem Unternehmen, fallen Ihnen keine Kosten an. Sollten Sie in einer Periode mehr als 20% des Personalbestandes entlassen wollen, dann müssen Sie mit dem Betriebsrat einen Sozialplan aushandeln. Sie können für den Unternehmensbereich Fertigung Mitarbeiter einstellen und entlassen. Um Ihre Rucksäcke produzieren zu können, benötigen Sie eine ausreichende Anzahl an Fertigungsmitarbeitern. Ein Fertigungsmitarbeiter kann pro Geschäftsjahr ca Stück EasyGo herstellen. Sollte die Anzahl der Fertigungsmitarbeiter nicht ausreichen, um die von Ihnen festgelegte Menge an Rucksäcken zu produzieren, dann werden automatisch Zeitarbeiter (= Fremdleistung) eingestellt. Diese gleichen die benötigte Differenz genau aus, d.h. Zeitarbeiter arbeiten auch in Teilzeit. Seite 18

19 Die Kosten für einen Zeitarbeiter sind im Allgemeinen höher als für normale Fertigungsmitarbeiter. In der Ausgangssituation belaufen sich die Kosten für einen Zeitarbeiter pro Periode auf EUR oder entsprechend des Einsatzes weniger. Bitte beachten Sie, dass Sie neben ausreichend Fertigungsmitarbeitern auch ausreichend Kapazität an Fertigungsanlagen zur Herstellung von Ihren Rucksäcken benötigen. Im Bereich Vertrieb bestimmen Sie als Vorstand den Personalendbestand an Vertriebsmitarbeitern. Einstellungen und Entlassungen erfolgen entsprechend dem gewünschten Personalendbestand automatisch. Die Anzahl an Vertriebsmitarbeitern wirkt sich auf den Absatz aus. Die Zahl der Mitarbeiter der Kostenstellen Verwaltung ist abhängig vom Umsatz des Unternehmens. Bei Umsatzschwankungen wird der Personalbestand automatisch durch Einstellungen und Entlassungen folgendermaßen angepasst: Ca. UMSATZ (EUR) PERSONALBEDARF in der VERWALTUNG > 0 0,5 Mitarbeiter > Mitarbeiter > ,5 Mitarbeiter > Mitarbeiter > ,5 Mitarbeiter > Mitarbeiter Seite 19

20 3.6 FINANZ- UND RECHNUNGSWESEN Liquiditätsplanung Einzahlungen der Periode Um Ihre alltäglichen Geschäftsprozesse durchführen zu können, müssen Sie immer genügend liquide Mittel vorhalten. Die Zahlungsquote der Kunden beträgt im ersten Geschäftsjahr (Periode 0) 85 %, d.h. nicht alle Ihrer Kunden zahlen in der aktuellen Periode. Die restlichen 15% der Umsatzerlöse erhalten Sie in der Folgeperiode. Kredite Ihr Mindestkassenbestand pro Periode beträgt EUR. Genügen Ihre Umsatzerlöse nicht, um allen Auszahlungsverpflichtungen nachzukommen, so müssen Sie diese mit Krediten abdecken. Sie nehmen so viel Kredit auf, bis Sie den Mindestkassenbestand erreicht haben. Derzeit gewährt Ihnen Ihre Hausbank dafür automatisch einen Überziehungskredit (Kontokorrentkredit) zum aktuellen Zinssatz. Der Kredit wird sofort ausbezahlt. Die fälligen Zinsen (zu den aktuellen Zinssätzen) werden in der Periode gezahlt, in welcher der Kredit aufgenommen wird. Der Kredit selbst wird in dem darauf folgenden Geschäftsjahr zurückbezahlt ( getilgt ). Der Zinssatz für Überziehungskredite beträgt 6 % in Periode 0. Im späteren Verlauf werden Sie über die Kredithöhe selbst entscheiden. Verwaltungskosten Durch administrative Aufgaben in Ihrem Unternehmen entstehen Verwaltungskosten (Papier, Telefon, etc.) auf deren prozentuale Höhe Sie keinen Einfluss nehmen können. Die Verwaltungskosten betragen in Periode 0 pauschal 2 % des gesamten Umsatzes. Des Weiteren entstehen Verwaltungsfixkosten i.h.v EUR pro Periode. Kosten für die Lagerhalle Die Lagerhallen werden gemietet. Dafür fallen pro Periode Miete und Betriebskosten (wie Grundsteuer, Müllgebühren etc.) an. Die Mietkosten betragen EUR pro Periode. Die Betriebskosten liegen bei EUR pro Periode. Steuern aus Einkommen & Ertrag Sofern Sie einen Gewinn erwirtschaften haben, erfolgt eine Steuerbelastung des Unternehmens auf das Ergebnis vor Steuern. Diese errechnet sich aus dem Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ± dem außerordentliches Ergebnis. Eventuelle Verluste werden vorgetragen und mit dem erzielten Jahresüberschuss vor Steuern so lange verrechnet bis ein positiver Saldo verbleibt, der dann versteuert werden muss. Die Steuerzahlung erfolgt in der laufenden Periode. Die Höhe des Steuersatzes für Einkommen und Erträge liegt in Periode 0 bei 40 %. Seite 20

21 Beratungskosten Sollten Sie einen erheblichen Beratungsbedarf haben, entstehen dafür Sonderkosten. Diese werden Ihnen vor jeder kostenpflichtigen Beratung mitgeteilt Abschreibung für Gebäude Das Bürogebäude und die Fertigungshallen sind Eigentum des Unternehmens und wurden für EUR errichtet. Die Nutzungsdauer beträgt 20 Jahre. Gebäudeabschreibungen werden linear auf die Nutzungsdauer verteilt Planungsqualität Sowohl die Banken, die Ihnen das notwendige Fremdkapital zur Verfügung stellen, als auch die Eigenkapitalgeber, verlangen eine zuverlässige Umsatzplanung von Ihnen. Je genauer Ihre Planung ist, desto überzeugender können Sie als Unternehmer gegenüber diesen Interessengruppen auftreten. Im Entscheidungsformular der jeweiligen Periode müssen Sie einen Planumsatz festlegen (ohne evtl. Großabnehmer). Dazu müssen Sie unter anderem das Ergebnis Ihrer Marketingaktivitäten in Form einer Umsatzprognose abschätzen. Um die bewertete Planungsqualität (aktueller Planungswert, siehe Teilnehmerbericht Nr. 8 GuV) zu bestimmen, wird Ihr Plan-Umsatz mit Ihrem möglichen (potenziellen) Umsatz verglichen. Trifft die Planung exakt zu, so erhalten Sie genau 1 Planungspunkt. Weicht Ihre Prognose um 50 % ab, so erhalten Sie keinen Planungspunkt. Haben Sie Ihren Planungswert um über 100 % verfehlt, so erhalten Sie gar einen negativen Planungspunkt (-1) Erfolgswert Der Erfolgswert wird bei TOPSIM easymanagement als zentrale Größe herangezogen, um den Erfolg der Unternehmen zu vergleichen. Er gestaltet sich als Index, der durch den Jahresüberschuss, der Planungsqualität sowie der Kundenzufriedenheit beeinflusst werden kann. In Periode 0 lag der Startwert bei 50,0. Seite 21

22 4 PROZESS DER ENTSCHEIDUNGSFINDUNG 4.1 TIPPS ZUM BEGINNEN Zu Beginn des Planspiels übernehmen Sie die Leitung des Unternehmens. Bevor Sie jedoch mit den ersten Entscheidungen beginnen und sich mit der Informationsflut der Situation auseinandersetzen, ist es zu empfehlen, sich im Team intensiv Gedanken über die strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens zu machen. Hierzu können Ihnen beispielsweise folgende Fragen hilfreich sein: Mit welcher Strategie soll unser Unternehmen am Markt aktiv sein? Welche Veränderungen am Markt sind der Wirtschaftsprognose zu entnehmen? Welche Stückzahl kann zu welchem Preis abgesetzt werden? Welche Marketing-Maßnahmen sollen ergriffen werden? Passt die Personalplanung zu den anderen Planungen? Als Orientierungshilfe für die Festlegung aller Entscheidungsgrößen können Ihnen die Entscheidungen der vorherigen Geschäftsleitung dienen. Machen Sie sich also mit Ihrer Ausgangssituation vertraut. Die Teilnehmerberichte und zentralen Kennzahlen werden im Teilnehmerhandbuch Teil II genauer erklärt. Nach dieser Analyse sollten Sie auch die Entwicklung des Marktes in Ihren Entscheidungsprozess mit einbeziehen. Die Informationen hierzu entnehmen Sie bitte der Wirtschaftsprognose (Szenario) der aktuellen Periode. Danach beginnen Sie mit den Entscheidungen für das kommende Geschäftsjahr. 4.2 LEITFADEN FÜR DIE ERSTE SPIELRUNDE Als Leitfaden für die ersten Spielrunden hat sich der folgende Ablauf im Entscheidungsprozess bewährt: Preis festlegen: Schätzung von Marktanteil, Absatz und Umsatz: Wie sieht die Konjunkturprognose aus? Was können bzw. wollen wir erreichen? Wie wird sich die Konkurrenz verhalten? Wie soll der Marketing-Mix ausgestaltet werden? Welche Produktmerkmale wollen unsere Kunden? In diesem Zusammenhang ist es zunächst auch nötig, sich grundsätzliche Gedanken über die zu verfolgende Strategie zu machen. Soll z.b. bei niedrigen Preisen und möglichst niedrig gehaltenen Kosten eine möglichst große Menge abgesetzt werden (Preis-Mengen-Strategie)? Seite 22

23 Oder halten Sie es für sinnvoller, mit einem hochwertigen Produkt und hohem Personalund Werbeeinsatz, mit höheren Preisen zu kalkulieren und dafür eine geringere Menge abzusetzen (Präferenzstrategie)? Natürlich ist auch zu überlegen, ob vielleicht eine Kombination aus beiden Strategien sinnvoll ist. 1. Abstimmung von Absatz, Lagerbestand und notwendige Fertigungsmenge Mit welchem Absatz rechnen wir? Haben wir noch Fertigprodukte auf Lager? Welche Menge an Fertigprodukten müssen wir produzieren? 2. Kapazitätsprüfung der Fertigungsanlagen und Fertigungsmitarbeiter, evtl. Bestimmung Wie viele Einheiten können wir produzieren? Müssen wir in Fertigungsanlagen investieren oder können wir Fertigungsanlagen verschrotten? Haben wir ausreichend Fertigungspersonal? Müssen wir Fertigungsmitarbeiter einstellen oder entlassen? Welche Menge an Rohmaterialien müssen wir beschaffen, um ausreichend Rucksäcke produzieren zu können? 3. Prüfung der Unternehmensergebnisse Kostenartenrechnung: Welche Kosten fallen an? Kostenstellenrechnung: Wo sind diese Kosten angefallen? Kostenträgerrechnung: Was kostet mein Produkt? Herstellkosten/Selbstkosten? Gewinn- und Verlustrechnung: Welcher Jahresüberschuss ist zu erwarten? 4. Entscheidung über die Finanzlage Welche Einzahlungen können wir in dieser Periode erwarten? Welche Auszahlungen haben wir in dieser Periode zu leisten? Müssen wir einen Kredit aufnehmen? Mittel- oder langfristig? Seite 23