Die Studie ist hinreichend repräsentativ bezüglich Branchen und Unternehmensgrößen

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1 Frühjahrstagung der Wissenschaftlichen Kommission Ergebnisse einer empirischen Studie zur Kooperation zwischen Controllern und Accountants Lehrstuhl Controlling und Telekommunikation Stiftungslehrstuhl der Deutschen Telekom AG Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Göttingen, 24. Februar 2007 Die folgenden Ergebnisse beziehen sich auf eine umfangreiche Studie zur internen Zusammenarbeit mit dem Controllerbereich Großzahlige fragebogenbasierte Erhebung im Rahmen des Forschungsprojektes Die Zusammenarbeit von Controllerbereichen mit anderen Funktionsbereichen Online-Erhebung über OPST (Unipark) im Zeitraum Mitte Januar bis Anfang März 2006 branchen- und größenklassenübergreifende Befragung der Leiter des Zentralcontrollings von bundesdeutschen Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern (Datenquelle: Hoppenstedt-Firmendatenbank) Rücklauf des Forschungsprojektes: Fragebögen (Rücklaufquote 39,9 %) Teilnahme von Unternehmen (84,9 %) mit eigenständigem eigenständigem externen beantwortete Fragebögen zur Kooperation von externem mit auswertbaren Antworten (bereinigte Rücklaufquote: 24,6 %) Durchführung der Dependenzanalysen mit Hilfe von varianzbasierten Verfahren der Kausalanalyse (PLS). Validierung der formativen Messmodelle in PLS und der reflektiven Messmodelle mit kovarianzbasierten Verfahren (AMOS) Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 2 1

2 Die Studie ist hinreichend repräsentativ bezüglich Branchen und Unternehmensgrößen Branchen Mitarbeiteranzahl Andere 17,5 % Konsumgüter/ Handel 15,4 % > ,1 % 7,9 % ,1 % Chemie/Pharma/ Kunststoff Automobil-/ Zulieferindustrie Maschinenbau/ Elektrotechnik 6,5 % 6,5 % 13,3 % 14,9 % 23,5 % Banken/ Versicherungen Sonstige Dienstleister ,6 % 18,6 % ,7 % Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 3 In der Studie wurde die Kooperation des Controllerbereichs mit den Accountants als Regelfall unterstellt Definition der externem als Konstrukt, das die Güte des formellen und informellen Austauschs tätigkeitsrelevanter Informationen sowie die Güte der Collaboration von externem umfasst. externem Faktor 1: Güte des formellen Faktor 2: Güte des informellen Faktor 3: Güte der Collaboration Informationsbezogene Komponente Verhaltensbezogene Komponente In Anlehnung an Kahn (1996), S Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 4

3 Die Güte der Kooperation wird wesentlich durch die Collaboration bestimmt das verwendete Messmodell im Detail Reflektiver Indikator A Reflektiver Indikator B λ 1 λ 2 externem ζ 0,25**** 0,03* 0,66**** Faktor 1: Güte des formellen Faktor 2: Güte des informellen Faktor 3: Güte der Collaboration r 12 r 13 r 23 χ 2 /df RMSEA GFI AGFI CFI TLI 4,83 0,06 0,95 0,93 0,98 0,97 Legende: Signifikanzniveau der standardisierten Pfadkoeffizienten (einseitiger t-test): **** 0,1 % (t-wert 3,090); *** 1 % (t-wert 2,326); ** 5 % (t-wert 1,645); * 10 % (t-wert 1,282) Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 5 Faktorgewichte der Teildimensionen der Güte der Kooperation des Controllerbereichs im Vergleich Externes Bereichscontrolling Strategieabteilung Innenrevision Güte des formellen 0,25**** 0,24**** 0,30**** 0,16**** Güte des informellen 0,03* 0,09** 0,06** 0,09**** Güte der Collaboration 0,66**** 0,62**** 0,57**** 0,65**** **** signifikant auf dem 0,1-%-Niveau; *** signifikant auf dem 1-%-Niveau; ** signifikant auf dem 5-%-Niveau; * signifikant auf dem 10-%-Niveau Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 6

4 Die Wirkungen der Güte der Kooperation wurden anhand der Leistungsqualität der Controller untersucht Messung Güte der Kooperation Wirkungen der Kooperation externem Güte formeller Informationsaustausch Güte informeller Informationsaustausch Güte Collaboration Qualität Führungsunterstützungsleistungen Qualität Informationsversorgungsleistungen Qualität Planungsleistungen Qualität Kontrollleistungen Qualität Rationalitätssicherungsleistungen Qualität Beratungsleistungen Qualität Leistungen als Kritischer Counterpart Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 7 Nähere Beschreibung der einzelnen Qualitätsdimensionen Dimension Controllerleistungen (Allgemein) Definition bezeichnet die wahrgenommene Güte einzelner Controllerleistungen aus Sicht der Kunden des Controllerbereichs Informationsversorgungsleistungen bezeichnet die wahrgenommene Güte der Bereitstellung monetärer und nicht monetärer Informationen durch den Controllerbereich für das Management Planungsunterstützungsleistungen Kontrollleistungen Beratungsleistungen Kritischen- Counterpart -Leistungen bezeichnet die wahrgenommene Güte der Durchführung operativer Planungsleistungen und Tätigkeiten im Rahmen der Mittelfristplanung durch den Controllerbereich für das Management bezeichnet die wahrgenommene Güte der Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen und die Ermittlung und Analyse von Abweichungsursachen durch den Controllerbereich für das Management bezeichnet die wahrgenommene Güte der Erarbeitung und Umsetzung von operativen Verbesserungsmaßnahmen und Strategien durch den Controllerbereich für das Management bezeichnet die wahrgenommene Güte des Herausforderns, kritischen Hinterfragens und Überprüfens der Ergebniswirkung von geplanten Maßnahmen durch den Controllerbereich für das Management Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 8

5 Controller profitieren von der Kooperation mit den Accountants erheblich und umfassend externem 0,22**** 0,17**** Qualität Informationsversorgungsleistungen Qualität Planungsleistungen Qualität Kontrollleistungen Qualität Führungsunterstützungsleistungen Signifikanzniveau * 10 % (t-wert 1,282) ** 5 % (t-wert 1,645) *** 1 % (t-wert 2,326) **** 0,1 % (t-wert 3,090) n. s. nicht signifikant Anmerkung: H = Hypothese Effektstärke f 2 0,35 0,15 f 2 < 0,35 0,02 f 2 < 0,15 f 2 < 0,02 0,24**** Qualität Beratungsleistungen Qualität Leistungen als Kritischer Counterpart Qualität Rationalitätssicherungsleistungen Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 9 Pfadkoeffizienten der Wirkungen der Güte der Kooperation des Controllerbereichs im Vergleich Externes Bereichscontrolling Strategieabteilung Innenrevision Informationsversorgung 0,26**** 0,28**** 0,08*** Planungsunterstützung 0,22**** 0,19**** 0,24**** -0,07n. s. Kontrollleistungen 0,17**** 0,22**** 0,07** Beratungsleistungen 0,45**** 0,36**** 0,20**** Qualität des Kritischen Counterparts 0,24**** 0,39**** 0,33**** 0,25**** Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 10

6 Als Einflussfaktoren kooperativen Verhaltens werden in der empirischen Forschung strukturelle Stellhebel und relationale Faktoren untersucht Strukturelle Einflussfaktoren Formalisierungsgrad Interfunktionale Teams Interfunktionales Training Interfunktionaler Personalaustausch Räumliche Nähe Relationale Einflussfaktoren Organisationsvertrauen Einseitige Abhängigkeit (Dependenz) Zweiseitige Abhängigkeit (Interdependenz) Rivalitätsgrad Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 11 Die Nutzung interfunktionaler Teams hat unter den strukturellen Determinanten den stärksten Einfluss auf die Güte der Kooperation Formalisierungsgrad der Interaktion 0,03* Nutzung interfunktionaler Teams Nutzung interfunktionaler Mitarbeiterfortbildungen Nutzung interfunktionalen Mitarbeiteraustauschs 0,44**** 0,28**** -0,01n. s. externem (R 2 = 46,7 %) Räumliche Nähe 0,10**** Signifikanzniveau * 10 % (t-wert 1,282) ** 5 % (t-wert 1,645) *** 1 % (t-wert 2,326) **** 0,1 % (t-wert 3,090) n. s. nicht signifikant Effektstärke f 2 0,35 0,15 f 2 < 0,35 0,02 f 2 < 0,15 f 2 < 0,02 Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 12

7 Bei den strukturellen Einflussgrößen sind die Unterschiede zwischen den Kooperationspartnern sehr gering Strategieabteilung Bereichscontrolling Externes Innenrevision Formalisierungsgrad Interfunktionale Teams Interfunktionales Training Mitarbeiteraustausch Räumliche Nähe Starker Einfluss; Mittlerer Einfluss; Schwacher Einfluss; nicht signifikant Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 13 Während gegenseitige Abhängigkeiten eine höhere Güte der Kooperation nach sich ziehen, beeinträchtigt Rivalität diese besonders stark Abhängigkeit des CB vom ExRe 0,29**** **** Abhängigkeit des ExRe vom CB Interdependenz **** 0,26**** 0,44**** externem (R 2 = 30,8 %) Rivalitätsgrad -0,36**** Anmerkung: CB = Controllerbereich; ExRe = Externes ; H = Hypothese Signifikanzniveau * 10 % (t-wert 1,282) ** 5 % (t-wert 1,645) *** 1 % (t-wert 2,326) **** 0,1 % (t-wert 3,090) n. s. nicht signifikant Effektstärke f 2 0,35 0,15 f 2 < 0,35 0,02 f 2 < 0,15 f 2 < 0,02 Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 14

8 Auch die Ergebnisse zu den relationalen Einflussfaktoren sind sehr ähnlich Strategieabteilung Bereichscontrolling Externes Innenrevision Organisationsvertrauen Abhängigkeit Controlling Abhängigkeit andere Abteilung Interdependenz Rivalitätsgrad / Sehr starker Einfluss; /- - - Starker Einfluss; /- - Mittlerer Einfluss; /- Schwacher Einfluss Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 15 Zusammenfassung Controller sollten trotz möglicher Konkurrenzüberlegungen eng mit den Accountants zusammenarbeiten. Controller profitieren von einer solchen Zusammenarbeit in hohem Maße über alle von ihnen zu erbringenden Leistungen hinweg. Die Kooperation mit den Accountants kann durch unterschiedliche strukturelle und interaktionsbezogene Maßnahmen positiv beeinflusst werden. Rivalität mit Accountants wirkt sich für die Controller stark negativ auf die Zusammenarbeit und damit auf den eigenen Erfolg aus. Göttingen, 24. Februar 2007 Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber Chart 16