Transaktionen und Workflows

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1 Vorlesung: Transaktionen und Workflows Geschäftsprozesse: Gestaltung und Organisation Wintersemester 2011/2012 Winfried Lamersdorf, Alexander Pokahr WS 2011 / 2012

2 Gliederung Identifizierung von Geschäftsprozessen Gestaltung von Geschäftsprozessen Beschreibung von Geschäftsprozessen Rollen im Geschäftsprozessmanagement Einbettung in die Organisation Folie 2

3 Identifizierung von Geschäftsprozessen Frage: Welche Geschäftsprozesse werden benötigt, um die Be- dürfnisse der Kunden bzw. Interessengruppen zu erfüllen? Top-down-Strategie setzt Kenntnis von Strategie, Markt und Kunden voraus zunächst Identifikation primärer Geschäftsprozesse und Teilprozesse anschließend Festlegung sekundärer Geschäftsprozesse Ausrichtung der sekundären an Leistungsanforderungen g der primären Geschäftsprozesse Bottom-up-Strategie ausgehend von bestehender Funktionsorganisation Fokus auf Aktivitäten der untersten Prozessebene Bündelung von Aktivitäten zu Geschäfts- oder Teilprozessen Bündelung nach ablauf-, informations- oder kostentechni- schen Gesichtspunkten Folie 3

4 Top-down vs. Bottom-up? Top-down Ergebnis: Soll-Konzept der Geschäftsprozesse Geschäftsstrategie und Kunden bilden Ausgangsbasis strategiekonforme, t überschneidungsfreie i Ergebnisse Aktivitäten ohne Kundennutzen werden aufgedeckt erfordert weniger Aufwand und Zeit(?) Schwierigkeiten bezogen auf Akzeptanz oder Umsetzung möglich (Top-down = von oben vorgegeben?) Bottom-up Ergebnis: Widerspiegelung g der Ist-Situation kein Bezug zu Strategie und Kunden eingeschränkte Selektion von Aktivitäten nach Wertschöpfungs- beiträgen für Geschäftsprozessmanagement ungeeignet anwendbar für Prozesskostenrechnung (PKR) Folie 4

5 Ausgangsdaten g der Identifizierung Identifizierung von Geschäftsprozessen Zielmärkte und Kundengruppen Kundenanforderungen, -bedürfnisse, -erwartungen Wettbewerbsstrategie Kernkompetenzen Gewichtung von Geschäftsprozessen kritische Erfolgsfaktoren des Geschäftes Wettbewerbsstrategie Kernkompetenzen Stärken und Schwächen des Geschäfts Festlegung von Erfolgsfaktoren f / Zielen Kundenanforderungen, -bedürfnisse, -erwartungen Geschäftsziele kritische Erfolgsfaktoren des Geschäftes Wettbewerbsstrategie Stärken und Schwächen des Geschäfts Folie 5

6 Kano-Modell Modell zur Einteilung von Kundenanforderungen (Noriaki Kano, 1978) Basis-Merkmale implizite Erwartungen (selbstverständlich) werden Kunden erst bei Nichterfüllung bewusst Unzufriedenheit, wenn nicht erfüllt, aber keine Zufriedenheit bei Erfüllung wenig Differenzierung zu Wettbewerbern möglich Leistungs-Merkmale sind dem Kunden bewusst beseitigen Unzufriedenheit oder schaffen Zufriedenheit sind abhängig vom Ausmaß der Erfüllung größtmögliche Differenzierung Begeisterungs-Merkmale Nutzen steigernd aber unerwartet zeichnen Produkte gegenüber der Konkurrenz aus kleine Leistungssteigerung kann zu überproportionaler Nutzenstiftung Unerhebliche Merkmale sowohl bei Vorhandensein wie auch bei Fehlen ohne Belang für den Kunden können keine Zufriedenheit oder Unzufriedenheit stiften Rückweisungs-Merkmale führen bei Vorhandensein zu Unzufriedenheit; bei Fehlen jedoch nicht zu Zufriedenheit. it Folie 6

7 Kano-Modell Modell zur Einteilung von Kundenanforderungen (Noriaki Kano, 1978) Basis-Merkmale implizite Erwartungen (selbstverständlich) werden Kunden erst bei Nichterfüllung bewusst Unzufriedenheit, wenn nicht erfüllt, aber keine Zufriedenheit bei Erfüllung wenig Differenzierung zu Wettbewerbern möglich Leistungs-Merkmale sind dem Kunden bewusst beseitigen Unzufriedenheit oder schaffen Zufriedenheit sind abhängig vom Ausmaß der Erfüllung größtmögliche Differenzierung Begeisterungs-Merkmale Nutzen steigernd aber unerwartet zeichnen Produkte gegenüber der Konkurrenz aus kleine Leistungssteigerung kann zu überproportionaler Nutzenstiftung Unerhebliche Merkmale sowohl bei Vorhandensein wie auch bei Fehlen ohne Belang für den Kunden können keine Zufriedenheit oder Unzufriedenheit stiften Rückweisungs-Merkmale führen bei Vorhandensein zu Unzufriedenheit; bei Fehlen jedoch nicht zu Zufriedenheit. it (Wikipedia 2009) Folie 7

8 Gliederung Identifizierung von Geschäftsprozessen Gestaltung von Geschäftsprozessen Beschreibung von Geschäftsprozessen Rollen im Geschäftsprozessmanagement Einbettung in die Organisation Folie 8

9 Prozessgestaltung g ausgehend von identifizierten Geschäftsprozessen und Teilprozessen weitergehende Strukturierung der Prozesse Gestaltung beeinflusst Prozesseffizienz Organisatorische Gestaltungsregeln: Jeder Geschäftsprozess beginnt und endet bei den Kunden, die Leistungsanforderungen stellen und Prozessergebnisse erhalten. Jeder Geschäftsprozess ist in Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte zu unterteilen. Jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen. In jedem Geschäftsprozess wird ein Prozessobjekt komplett bearbeitet. Nicht-wertschöpfende Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte sind zu eliminieren. Für jeden Geschäftsprozess ist eine zeit- und ressourcengünstige Ablaufstruktur festzulegen. Falls erforderlich, sind Prozessvarianten zu bilden. Mit den Lieferanten der Geschäftsprozesse sind Leistungsvereinbarungen zu treffen. Folie 9

10 Begrenzung g der Geschäftsprozesse 1. Jeder Geschäftsprozess beginnt und endet bei den Kunden, die Leistungsanforderungen stellen und Prozessergebnisse erhalten Primäre Prozesse sind End-to-end-Prozesse von = Anforderungen der Kunden bis = Ergebnisse an die Kunden Sekundäre Prozesse? Kunden sind hier die primären Geschäftsprozesse Folie 10

11 Strukturierung der Geschäftsprozesse 2. Jeder Geschäftsprozess ist in Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte zu unterteilen hierarchische Aufbaustruktur aufgegliedert in Ebenen Geschäftsprozess als Wurzel (Ebene 1) Teilprozesse (Ebene 2), Prozessschritte (Ebene 3), Arbeitsschritte (Ebene 4), Aktivitäten (Ebene 5) Top-down-Vorgehen einhalten alternative Terminologien oder Detaillierungsgrade möglich Fokus auf Soll-Zustand (aber Analyse der Ist-Prozesse nötig für Kontrolle der Vollständigkeit und Bewertung) Bei IT-gestützter t Ausführung ist ein höherer Detaillierungsgrad notwendig Folie 11

12 Ernennung von Prozessverantwortlichen 3. Jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen Prozesseigner (Process Owner) verantwortlich für Erreichung der Prozessziele personifizierte Verantwortung ist wichtiger Erfolgsfaktor Teilprozessverantwortliche für Teilprozessziele In reinen Prozessorganisationen sind Teilprozessver- antwortliche den Geschäftsprozessverantwortlichen fachlich und disziplinarisch unterstellt Folie 12

13 Festlegung g der Bearbeitungsobjekte 4. In jedem Geschäftsprozess wird ein Prozessobjekt komplett bearbeitet Prozessobjekt = Bearbeitungsobjekt (z.b. Kundenauftrag) Prozessergebnis ist die Bearbeitung des Objekts, nicht das Objekt selbst! (z.b. geliefertes Produkt, bezahlte Rechnung) nur eine Objektklasse je Geschäftsprozess, Teilprozess oder Prozessschritt Messung von Durchlaufzeit, Qualität, Termintreue, Res- sourcenverbrauch je Objekt Aggregation der Werte lässt Aussagen über Leitungs- fähigkeit it des Gesamtprozesses zu Folie 13

14 Konzentration auf Wertschöpfung 5. Nicht-wertschöpfende Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte sind zu eliminieren Wertschöpfung = Zusatznutzen für Kunden entsteht durch Bearbeitung des Prozessobjektes Eliminierung i i nicht-wertschöpfender t hö Aktivitäten ität im Zuge der Erstgestaltung/Erneuerung (Top-down Ansatz) Abbau in bestehenden Prozessen über Kontinuierliche ierliche Leistungssteigerung (TCT, KAIZEN, Six Sigma, ) Unternehmensgesamtleistung tl t (Thomys 1995) 25% Nutzleistung: direkte Wertsteigerung 45% Stützleistung:indirekte Wertsteigerung 20% Blindleistung: keine Wertsteigerung 10% Fehlleistung: Wertminderung Folie 14

15 Gestaltung des Prozessablaufs 6. Für jeden Geschäftsprozess ist eine zeit- und ressour- cengünstige Ablaufstruktur festzulegen logische und zeitliche Verknüpfung ng der Strukturelemente relemente (Teilprozesse, Prozessschritte, Arbeitsschritte) Minimierung von Prozesszeiten und Ressourcenverbrauch typische Ablaufkonstrukte (Sequenz, Parallelausführung, bedingte Verzweigung, Rückkopplung) Darstellung/Visualisierung li i der Prozessabläufe (EPKs, BPMN, Petri-Netze, ) zu Dokumentationszwecken Teilprozesse und Prozessschritte ausreichend für IT-gestützte Ausführung (z.b. WfMS) höherer Detaillierungs- grad (Arbeitsschritte, itt Aktivitäten) ität Folie 15

16 Bildung von Prozessvarianten 7. Falls erforderlich sind Prozessvarianten zu bilden Unterscheidung zwischen Standardprozess und Varianten spezifischer Prozessablauf je Variante Immer Innerhalb eines Geschäftsprozesses (z.b. Teilprozess- varianten) Gründe für Varianten: Kundenart (Key-Account vs. Kleinkunden) Auftragsart (Durchlaufen aller Teilprozesse vs. nur bestimmte Kombinationen) pro: weniger Ausnahmeregeln im Standardverlauf ( Prozesseffizienz, -transparenz) contra: höherer Dokumentations- und Koordinationsaufwand Folie 16

17 Festlegung der Prozessinputs 8. Mit den Lieferanten der Geschäftsprozesse sind Leistungsvereinbarungen zu treffen Prozess-Inputs sind notwendig zur Bearbeitung des Prozessobjekts Teilprozessergebnisse i häufig Input für nachfolgende Teilprozesse mögliche Inputs: Personal, Ressourcen, Werkstoffe, Informationen Lieferanten: intern (Teilprozesse, Leistungsstellen) oder extern (outgesourcte Teilprozesse, Zulieferer) Mit allen(!) Lieferanten Verträge vereinbaren (z.b. SLAs) Beurteilung z.b. über Leistungsportfolio Folie 17

18 Festlegung g der Prozessinputs 8. Mit den Lieferanten der Geschäftsprozesse sind Leistungsvereinbarungen zu treffen Prozess-Inputs sind notwendig zur Bearbeitung des Prozessobjekts Teilprozessergebnisse i häufig Input für nachfolgende Teilprozesse mögliche Inputs: Personal, Ressourcen, Werkstoffe, Informationen Lieferanten: intern (Teilprozesse, Leistungsstellen) oder extern (outgesourcte Teilprozesse, Zulieferer) Mit allen(!) Lieferanten Verträge vereinbaren (z.b. SLAs) Beurteilung z.b. über Leistungsportfolio (Schmelzer & Sesselmann 2006) Folie 18

19 Gliederung Identifizierung von Geschäftsprozessen Gestaltung von Geschäftsprozessen Beschreibung von Geschäftsprozessen Rollen im Geschäftsprozessmanagement Einbettung in die Organisation Folie 19

20 Prozessdokumentation 1. Ebene (Übersicht) Unternehmensprozessmodell, Prozesslandkarte 2. Ebene (Geschäftsprozesse) Beschreibungen der Geschäftsprozesse Ablaufstruktur der Geschäftsprozesse Rollenbeschreibung, Managementteam, Prozessteams 3. Ebene (Teilprozesse) Beschreibungen der Teilprozesse Ablaufstruktur der Teilprozesse Prozess-Organisations-Diagramm der Teilprozesse Rollenbeschreibung der Teilprozessverantwortlichen Leistungsvereinbarungen mit Lieferanten Folie 20

21 Prozessdokumentation 1. Ebene (Übersicht) Unternehmensprozessmodell, Prozesslandkarte 2. Ebene (Geschäftsprozesse) Beschreibungen der Geschäftsprozesse Ablaufstruktur der Geschäftsprozesse Rollenbeschreibung, Managementteam, Prozessteams 3. Ebene (Teilprozesse) Beschreibungen der Teilprozesse Ablaufstruktur der Teilprozesse Prozess-Organisations-Diagramm der Teilprozesse Rollenbeschreibung der Teilprozessverantwortlichen Leistungsvereinbarungen mit Lieferanten (Schmelzer & Sesselmann 2006) Folie 21

22 Beschreibung eines Geschäftsprozesses Hauptinformationen Anfangs- und Endpunkt ( von von, bis bis ) Prozessverantwortlicher Prozessobjekt Inputs (mit Lieferanten) Ergebnisse (mit Empfängern / Kunden) Weitere mögliche Informationen Zweck Zielwerte Messgrößen Tools & Methoden Vorschriften & Richtlinien Erfolgsfaktoren Teilprozesse Beschreibung von Teilprozessen wie Geschäftsprozess enthaltene Prozessschritte Folie 22

23 Beschreibung eines Geschäftsprozesses Hauptinformationen Anfangs- und Endpunkt ( von von, bis bis ) Prozessverantwortlicher Prozessobjekt Inputs (mit Lieferanten) Ergebnisse (mit Empfängern / Kunden) Weitere mögliche Informationen Zweck Zielwerte Messgrößen Tools & Methoden Vorschriften & Richtlinien Erfolgsfaktoren Teilprozesse Beschreibung von Teilprozessen wie Geschäftsprozess enthaltene Prozessschritte (Schmelzer & Sesselmann 2006) Folie 23

24 Prozess-Organisations-Diagramm Kurz PO-Diagramm Teilprozesse eines Geschäftsprozess Visualisierung i beteiligter t Organisationseinheiten i it (inkl. externer Kunden & Lieferanten) Ausweisen der Verantwortlichkeiten Identifizierung organisatorischer Schwachstellen (niedrige) Zahl an Verantwortungswechseln zeigt: Effizienz des Prozesses, Prozessorientierung der Organisation Folie 24

25 Prozess-Organisations-Diagramm g Kurz PO-Diagramm Teilprozesse eines Geschäftsprozess Visualisierung i beteiligter t Organisationseinheiten i it (inkl. externer Kunden & Lieferanten) Ausweisen der Verantwortlichkeiten Identifizierung organisatorischer Schwachstellen (niedrige) Zahl an Verantwortungswechseln zeigt: Effizienz des Prozesses, Prozessorientierung der Organisation (Schmelzer & Sesselmann 2006) Folie 25

26 Gliederung Identifizierung von Geschäftsprozessen Gestaltung von Geschäftsprozessen Beschreibung von Geschäftsprozessen Rollen im Geschäftsprozessmanagement Einbettung in die Organisation Folie 26

27 Rollen im Geschäftsprozessmanagement Rollenbeschreibung Aufgaben, für die der Rolleninhaber verantwortlich ist Kompetenzen (Verpflichtungen & Befugnisse) Anforderungen Ausgestaltung g von Rollen personenbezogene Rollen Gremien und Teams Anzahl benötigter Rollen ist Hinweis auf Komplexität und Effizienz der Organisation (funktional vs. prozessorientiert, Koordinationsoverhead) Folie 27

28 Personenbezogene Rollen (Einführung) GPM-Projektleiter Projektleiter verantwortlich für die Einführung des GPM Planung der Einführung Kontrolle des Fortschritts Disposition der Projektressourcen laufende Information des Managements Prozessberater konzeptionelle und Methodische Unterstützung Beratung und Information des Managements Coaching des GPM-Projektleiters Transfer von Erfahrungen aus anderen GPM-Projekten Bereitstellung und Training von Methoden & Tools Folie 28

29 Personenbezogene Rollen (Durchführung) Chief Process Officer (CPO) verantwortlich tli für Weiterentwicklung t i und Integration ti des gesamten GPM-Systems Mitwirkung bei Planung und Kontrolle der Prozessstrategie Abstimmung mit der IT-Strategie Change Management des GPM-Systems Prozessverantwortlicher verantwortlich für Zielerreichung und Optimierung eines Geschäfts- bzw. Teilprozesses Strukturierung und Dokumentation des Prozesses Festlegung der Rollen im Prozess Disposition der Prozessressourcen Festlegung von Leistungsvereinbarungen mit Lieferanten und Kunden laufende Kontrolle und Verbesserung des Prozesses Folie 29

30 Personenbezogene Rollen (Durchführung) Prozesscontroller verantwortlich für Weiterentwicklung und Durchführung des Prozesscontrollings eigene Prozesscontroller vs. Durchführung von Prozessverant- wortlichen Festlegung der Messgrößen und des Messsystems Messen der Prozessleistungen Maßnahmenplanung und -kontrolle Prozessmitarbeiter verantwortlich für Aufgabendurchführung in Prozess- und Arbeitsschritten fachspezifische Aufgaben auf operativer Prozessebene Initiatoren und Realisierer von Prozessverbesserungen (Empower- ment) wichtigste Rolle im GPM Toyota: Maschinen werden abgeschrieben (Wertverlust), Menschen lernen dazu (Wertzuwachs) (vgl. Liker 2006) Folie 30

31 Gremien und Teams GPM Control Board zentrales Koordinierungsgremium geleitet vom CPO (den CPOs in großen Unternehmen) Managementteam prozessübergreifendes Gremium Überwachung der Effektivität und Effizienz des GPM Geschäftsleiter + Prozessverantwortliche Prozessteam Abstimmungs- und Steuerungsgremium Beseitigung von Barrieren und Problemen auf GP-Ebene (z.b. mit TCT, Six Sigma) Geschäftsprozessverantwortlicher + Teilprozessverantwortliche KAIZEN-Team kontinuierliche Verbesserung Sammeln / Priorisieren / Lösen von Problemen (bzw. Eskalation) 5-7 Mitarbeiter von Teilprozessen oder Prozessschritten Folie 31

32 Gremien und Teams GPM Control Board zentrales Koordinierungsgremium geleitet vom CPO (den CPOs in großen Unternehmen) Managementteam prozessübergreifendes Gremium Überwachung der Effektivität und Effizienz des GPM Geschäftsleiter + Prozessverantwortliche Prozessteam Abstimmungs- und Steuerungsgremium Beseitigung von Barrieren und Problemen auf GP-Ebene (z.b. mit TCT, Six Sigma) Geschäftsprozessverantwortlicher + Teilprozessverantwortliche KAIZEN-Team kontinuierliche Verbesserung Sammeln / Priorisieren / Lösen von Problemen (bzw. Eskalation) 5-7 Mitarbeiter von Teilprozessen oder Prozessschritten (Schmelzer & Sesselmann 2006) Folie 32

33 Gliederung Identifizierung von Geschäftsprozessen Gestaltung von Geschäftsprozessen Beschreibung von Geschäftsprozessen Rollen im Geschäftsprozessmanagement Einbettung in die Organisation Folie 33

34 Bezugsebene für Geschäftsprozesse Idealfall: Die Struktur folgt den Prozessen und die Prozesse folgen der Strategie Kleine Unternehmen Geschäftsprozesse anwenden auf Unternehmens- organisation Großunternehmen? bestehen aus Geschäftsbereichen (Divisionen, Sparten) Geschäftsbereiche h sind in Geschäftseinheiten h it (Business Units) unterteilt Business Units sind operativ selbstständig Struktur der Business Units sollte den Geschäftsprozessen folgen Folie 34

35 Formen der Prozessorganisation Einfluss-Prozessorganisation Erweiterung der Funktionsorganisation um prozessorientierte Stellen unveränderte Organisationsstruktur t Aufgabe der Prozessverantwortlichen: Koordination Matrix-Prozessorganisation Mischform aus Funktions- und Prozessorganisation ( End-to-end ) Geschäftsprozesse als eigenständige Organisationseinheiten Prozesse orthogonal zu Funktionseinheiten Funktionen handeln im Auftrag der Geschäftsprozesse Reine Prozessorganisation Ablösung der Funktionsorganisation volle Integration der Prozesse in die Unternehmensorganisation hohe Autonomie der Prozesse Organisationseinheiten sind die primären und sekundären Geschäftsprozesse schwierige Umsetzung (viele Veränderungen im mittleren Management) Kompetenzzentren in der Prozessorganisation in der Praxis meist noch Beibehalten einiger funktionsorientierte Stellen Leistungen, die von mehreren Geschäftsprozessen in Anspruch genommen werden externe Vermarktung der Leistungen von Kompetenzzentren möglich Folie 35

36 Formen der Prozessorganisation Einfluss-Prozessorganisation Erweiterung der Funktionsorganisation um prozessorientierte Stellen unveränderte Organisationsstruktur t Aufgabe der Prozessverantwortlichen: Koordination Matrix-Prozessorganisation Mischform aus Funktions- und Prozessorganisation ( End-to-end ) Geschäftsprozesse als eigenständige Organisationseinheiten Prozesse orthogonal zu Funktionseinheiten Funktionen handeln im Auftrag der Geschäftsprozesse Reine Prozessorganisation Ablösung der Funktionsorganisation volle Integration der Prozesse in die Unternehmensorganisation hohe Autonomie der Prozesse Organisationseinheiten sind die primären und sekundären Geschäftsprozesse schwierige Umsetzung (viele Veränderungen im mittleren Management) Kompetenzzentren in der Prozessorganisation in der Praxis meist noch Beibehalten einiger funktionsorientierte Stellen Leistungen, die von mehreren Geschäftsprozessen in Anspruch genommen werden externe Vermarktung der Leistungen von Kompetenzzentren möglich (Schmelzer & Sesselmann 2006) Folie 36

37 Kompetenzzentren (Beispiel) Geschäftsgebiet Computertomographie (CT) der Siemens AG Strategy to ERS Market Research Technology, Physics Concept to MRS MRS to ERS Engineering SW Engineering Sustaining Maintenance Systems Validation Engineering Support Process Management Sales Support Product Promotion Services Marketing Application Support Sales Support Countries Sales Preowned Syst. Order to Billing Order Processing Material Logistics Production Packaging, Installation Process Management Detector Business Engineering Production 1 Production 2 Executive Managemt. Strategy, Resources Supplier Management Controlling Quality Management Information Management Folie 37

38 Reife in der Praxis Umfrage zum Geschäftsprozessmanagement: Reife der Geschäftsprozessorganisation (IDS Scheer 2006) 1% sehr gut 25 % 46 % gut befriedigend d 22 % ausreichend 5 % mangelhaft 1% unbefriedigend Nur 25% der Unternehmen übertragen Budgetverantwortung t t auf Prozessverantwortliche, 74% auf Funktionsverantwortliche Folie 38

39 Zusammenfassung Identifizierung von Geschäftsprozessen Top-down-Ansatz und Kundenorientiertes Vorgehen Gestaltung von Geschäftsprozessen Gestaltungsregeln zur Gewährleistung der Prozesseffizienz (z.b. ein Objekt pro Prozess) Beschreibung von Geschäftsprozessen Unternehmensweit (Prozesslandkarte) Pro Prozess (relevante Informationen, PO-Diagramm) Rollen im Geschäftsprozessmanagement Personenbezogene Rollen für Einführung und Durchführung Hierarchische Gremien und Teams zur Kontrolle und Verbesserung Bottom-up-Ansatz t (Empowerment) Einbettung in die Organisation Funktions-, Matrix-, Prozessorganisation, Kompetenzzentren Folie 39

40 Fragen????????????? Folie 40