Generali Deutschland: MAB Folgeprozesse

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1 Generali Deutschland: MAB Folgeprozesse GEMEINSAM VERANTWORTUNG ÜBERNEHMEN. 8. Kongress für Wirtschaftspsychologie: "Psychologie in der Wirtschaft: Chancen und Herausforderungen Mai 2010, Potsdam Dr. Susanne Thalemann / Dr. Christina Schmickl (vivify)/ Roland Krüger

2 Generali Deutschland Gruppe

3 Generali Deutschland als wichtiger Teil der internationalen Gruppe Überblick Generali Deutschland Top Player in Europa mit Beitragseinnahmen von 70,5 Mrd. in ,6% Anteil an den Prämien der Generali Gruppe* Italien 28,7% Rest von Europa 21,1% Frankreich 22,9% Rest der Welt 5,7% Deutschland 21,6% Gegründet 1824 in Aachen Seit 1998 deutsche Tochtergesellschaft der internationalen Generali Gruppe Führung deutscher Beteiligungen der Generali Gruppe Fokus auf Deutschen Markt Erstversicherung Privat- und Gewerbekunden Nr. 2 auf dem deutschen Erstversicherungsmarkt Marktführer in Fondsgebundener-, Riester- und Risikoversicherung * gebuchte Bruttobeiträge 2009

4 Aufstellung mit Vertriebswegen, Produktgebern und Dienstleistern bildet das Geschäftsmodell für die Marktbearbeitung Konzerngeschäftsmodell VEREINFACHTE DARSTELLUNG Unternehmensstrategie: Einheit in Vielfalt Dienstleister Dienstleister Vertriebswege Produktgeber Immobilien Deutsche Vermögensberatung Informatik Services Investments Multikanalvertrieb 1 SO Vofü Makler Bank 1 Volksfürsorge AG Vertriebsgesellschaft für Vorsorge- und Finanzprodukte Schadenmanagement Services Direktvertrieb Einheit Optimierung Kapitalausstattung Realisierung von Synergien und gezielte Bündelung von Funktionen Vielfalt Vertriebswegevielfalt Markenvielfalt Differenzierter Marktauftritt der Konzernunternehmen als Basis für Kundengewinnung Kundenbindung Kundenservice

5 MAB 2007 / 2009: Überblick Die Befragungen der letzten Jahre

6 MAB: Ursprung der Mitarbeiterbefragung Identifikation des Handlungsbedarfs und Umsetzung von Maßnahmen in anhand der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung Generali Ziele Betrieb/ Vertrieb Produkte Marke Schaden Konzernweite Mitarbeiterbefragung (MAB) Ergebnisse Wachstum Gesamtkoste n (ohne Jahresüberschuss Provision) Neugeschäftswert (Leben) Combined Ratio Markenbekanntheit Markenstärke Endkunde Markenstärke Vertrieb Kaufbereitschaft Verkaufsbereitschaft Preisposition im Markt Time to Market Markterfolg Top-Produkte Profitabilität Kundengewinnung Kundenbindung Vermittlerproduktivität Vertriebskapazität Vertriebsergebnis Mitarbeiterproduktivität Automatisierung Schadenmanagement Servicequalität Betriebsergebnis Kundenzufriedenheit Vermittlerzufriedenheit Mitarbeiterengagement Umsetzung von Maßnahmen Handlungsbedarf

7 MAB: Ziele Welche Ziele wollen wir erreichen? Die folgenden Ziele werden mit der Mitarbeiterbefragung verfolgt: Rahmenbedingungen für Mitarbeiterengagement verbessern Mitarbeiter aktiv in die Gestaltung des Unternehmens einbeziehen Führungsrolle stärken, Vertrauenskultur entwickeln Zusammenarbeit im Konzern verbessern und Feedbackkultur fördern Stärken identifizieren und ausbauen Leistungsfähigkeit der Organisation stärken und Wettbewerbsfähigkeit steigern Attraktivität als Arbeitgeber verbessern Fokus des Top-Managements auf Umsetzung zentraler Maßnahmen im Folgeprozess lenken 7

8 MAB 2007: Nach der Befragung beginnt die Arbeit der Führungskräfte Zeitplan des ersten Folgeprozessen Q Q Q Q Q1 Q22009 MAB 2007 KU interne Maßnahmen Information Analyse Abteilten von Maßnahmen NMB Umsetzen der Maßnahmen Unterjährige Evaluation Kommunikation über erfolgreich umgesetzte Maßnahmen 60er Konzernübergreifende Maßnahmen 300er Umsetzen der Maßnahmen Unterjährige Evaluation Kommunikation über erfolgreich umgesetzte Maßnahmen

9 MAB 2007: Der Folgeprozess der ersten Befragung im Überblick In 7 Schritten vom Feedback zur erfolgreichen Veränderung. ab bis bis bis laufend Bericht lesen Feedback sichten Themen zuordnen Mitarbeiter informieren Maßnahmen ableiten Umsetzung initiieren Umsetzung steuern Sie lesen und Interpretieren den Bericht für sich. Sie machen sich klar, welche Fragen Sie noch haben und welche Themen Sie angehen wollen. (wenn Sie Führungskräfte führen) Sie klären, welche Themen von allen und welche nur von einzelnen bearbeitet werden. Sie treten mit den MA über die Ergebnisse in Ihrem Verantwortungsbereich in den Dialog. Im Dialog mit Ihren Mitarbeitern leiten Sie Verbesserungsmaßnahmen ab. Sie leiten die Umsetzung der Maßnahmen ein. Sie überwachen die Umsetzung und steuern diese. Alle Schritten werden durch Instrumente / Tools unterstützt!

10 MAB 2007: Folgeprozess - Online Dokumentation und Controlling Erfolgreiche Veränderung erfordert Verbindlichkeit laufend 7 Umsetzung steuern Ziele des Online Dokumentationstools Transparenz über Maßnahmen schaffen, indem diese dokumentiert werden. Erfolgreiche Maßnahmen werden vorgestellt Verbindlichkeit für Führungskräfte zur Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen erzeugen. Unterstützung der Führungskräfte durch Instrumente zur Durchführung der einzelnen Schritte im Folgeprozess soll sichergestellt werden Sie überwachen die Umsetzung und steuern diese.

11 Konzernweite Mitarbeiterbefragungen 2007 / 2009 Überblick zum weiteren Zeitplan der Befragungen Q Q Q Q Q1 Q22009 MAB 2007 KU interne Maßnahmen Information Analyse Abteilten von Maßnahmen NMB Umsetzen der Maßnahmen Unterjährige Evaluation Kommunikation über erfolgreich umgesetzte Maßnahmen 60er Konzernübergreifende Maßnahmen 300er Umsetzen der Maßnahmen Unterjährige Evaluation Kommunikation über erfolgreich umgesetzte Maßnahmen MAB 2009 Review MAB 2007 Auswahl externer Partner Projekt Kick-off Projekt MAB 2009 Befragung MAB 2009 * Folgeprozesse Begleitende Kommunikation

12 MAB 2009: Ergebnisse Folgeprozess zeigt Wirkung

13 MAB 2009: Deutlich höhere Beteiligung in allen Unternehmen Teilnehmerquoten in der Generali Deutschland Gruppe Rücklauf in den Konzerngesellschaften

14 MAB 2009: Ergebnisse im Überblick Die Veränderungen einzelner Fragen 2007 / 2009 im Vergleich Deutliche Verbesserungen bei fast alle Fragen!

15 MAB 2009: Der Ergebnisse der Dimensionen Zentrale Kennzahlen vermitteln eine schnelle Orientierung Dimension Direkte Führung Zielgröße Engagement Zielgröße Service-, Produkt- und Leistungswahrnehmung

16 MAB 2009: Der Ergebnisse Detailergebnisse Dimension Direkte Führung Meine direkte Führungskraft kommuniziert ihre Erwartungen an mich klar und deutlich. Generali Deutschland Gruppe AMB Generali Gruppe 2007 Generali Deutschland Gruppe AMB Generali Gruppe 2007 Verteilung der Antworten (in %) Ja% Teils-teils% Nein% 38. Meine direkte Führungskraft bietet mir Hilfe und Unterstützung zur Verbesserung meiner Leistung. Generali Deutschland Gruppe AMB Generali Gruppe Das letzte Mitarbeitergespräch war für mich nützlich und wertvoll. Generali Deutschland Gruppe AMB Generali Gruppe Meine direkte Führungskraft fördert eigenverantwortliches Handeln. Generali Deutschland Gruppe AMB Generali Gruppe Meine direkte Führungskraft unterstützt, dass in meiner Organisationseinheit (Abteilung/Gruppe/Referat/Team) Fehler als Chance für Verbesserungen genutzt werden. Generali Deutschland Gruppe AMB Generali Gruppe

17 MAB 2009: Zwischenbilanz und Information an die Führungskräfte Beispiel der Konzernholding Die Befragung verlief ohne technische oder sonstige Schwierigkeiten. 215 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Holding haben an der Befragung teilgenommen. Das entspricht einer Beteiligungsquote von 95 %!* (2007: 82%). Im internen Vergleich der Konzernunternehmen ist das die höchste Beteiligungsquote*. Ein erster wichtiger Schritt ist getan: Die Mitarbeiter wurden aktiviert, haben sich beteiligt und viele Hinweise zu ihrer aktuellen Einschätzung sowie Verbesserungsmöglichkeiten gegeben. Ab Ende Mai sind Sie gefordert aus diesen Ergebnissen und Anregungen Verbesserungen für Ihre Abteilung abzuleiten. Interpretationshilfen und eine Toolbox zur Unterstützung werden wir Ihnen rechtzeitig zur Verfügung stellen. Vielen Dank für Ihre Teilnahme

18 MAB 2009: Folgeprozesse Überblick & Systematik

19 MAB 2009: Einordnung in den Gesamtkontext Die MAB wird Bestandteil einer systematischen Feedbackkultur MAB 2007 MAB Feedback Feedback 1. Konzernweite Durchführung F0 und F1 MAB 360 MAB 360

20 MAB 2009: Folgeprozesse Wie läuft der Folgeprozess 2009 ab? Mai 2009 Juni 2009 Juli 2009 August/September 2009 KW Konzernweiter Folgeprozess der GD Gruppe Konzernergebnisse: Konzern-HF ableiten Kommunikation über konzernweiten FP an alle MA Konzernweite Maßnahmen entwickeln Konzernweite Maßnahmen umsetzen & monitoren V Holding KA-P bis bis bis 2010 Unternehmensweiter Folgeprozess in jeder KU KUergebnisse: V KU F1er KU KU-weite Handlungsfelder ableiten bis Kommunikation über KU-weiten FP an alle MA KU-weite Maßnahmen entwickeln bis KU-weite Maßnahmen umsetzen & monitoren bis 2010 Kommunikation über FP in Organisationseinheiten an alle MA Folgeprozess in jeder OE Ressortbis Teamergebnisse: Handlungsfelder der Einheiten ableiten Maßnahmen für Einheiten entwickeln Maßnahmen der Einheiten umsetzen & monitoren ab bis bis bis

21 MAB 2009: Systematik der Folgeprozesse Die Folgeprozesse laufen auf allen Ebenen nach derselben Systematik ab Generali Deutschland Gruppe informieren Management/Führungskräfte beauftragen vorschlagen Kommunikation berichten Konzernunternehmen Ergebnisse analysieren & interpretieren Handlungsfelder ableiten Maßnahmen entwickeln Maßnahmen umsetzen & monitoren informieren beauftragen vorschlagen Prozessberatung: steuern und befähigen berichten Personal Organisationseinheiten (Ressorts bis Teams)

22 MAB 2009: Systematik der Folgeprozesse In 5 Schritten vom Feedback zur erfolgreichen Veränderung Sie kommunizieren die MAB-Ergebnisse Ihrer Organisationseinheit sowie regelmäßig die Fortschritte & Ergebnisse des Folgeprozesses an vorab festgelegten Meilensteinen an alle Beschäftigte Ihres Verantwortungsbereichs und stellen die Verbindung zur MAB heraus. 5 Management/Führungskräfte Kommunikation Ergebnisse analysieren & interpretieren Handlungsfelder ableiten Maßnahmen entwickeln Maßnahmen umsetzen & monitoren Sie laden den Ergebnisbericht Sie leiten mit Blick auf Ihre Sie entwickeln gemeinsam Sie setzen die Maßnahmen Ihrer Organisationseinheit herunter, identifizieren die Stärken & Schwächen und analysieren anschließend Ziele im Führungskreis und/oder mit Ihren Mitarbeitern die 2-3 wichtigsten Maßnahmen und einen Umsetzungsplan für jedes Handlungsfeld und legen Verantwortliche für die um, dokumentieren, überwachen und besprechen regelmäßig die Umsetzungsfortschritte und gemeinsam im Führungskreis Handlungsfelder Umsetzung fest. passen die Maßnahmen ggf. und/oder mit Ihren Mitarbeitern die Ursachen für die kritischen Bewertungen. ab, formulieren ein Ziel für jedes Handlungsfeld und legen eine(n) Verantwortliche(n) pro Handlungsfeld fest. In kleinen Teams: im Team-. In größeren Org.einheiten: in Kleingruppen. an. 22

23 MAB 2009: Systematik der Folgeprozesse Die Toolbox im Intranet

24 MAB 2009: Systematik der Folgeprozesse -Ablauf im Überblick 1 Orientierungs-Phase 2 Klärungs-Phase Ins Thema einsteigen Ziel des s formulieren Ablauf des s vorstellen O MAB-Ergebnisse präsentieren Ursachen für kritische Werte klären Handlungsfelder ableiten Ziel für jedes Handlungsfeld festlegen 30 min* A 4,5 Std K 120 min* Abschluss-Phase L Lösungs-Phase Weiteres Vorgehen vereinbaren Termine für Fortschrittskontrolle festlegen Feedback zu Maßnahmen entwickeln Maßnahmen auswählen Umsetzungsplan festlegen 4 15 min* 3 90 min* *Zeitangaben für mit ca Personen ohne Kleingruppenarbeit. Für größere Gruppen mehr Zeit einplanen. 24

25 MAB 2009: Folgeprozesse Wie unterstützt die Personalabteilung/Personalentwicklung? Beratung: - Unterstützung bei der Ergebnisinterpretation - Beratung zur -Durchführung - Beratung bei Fragen zum Folgeprozess MAB Toolbox: - Kurz-Übersicht für Führungskräfte - Weiterführende Unterlagen zu den 5 Schritten des Folgeprozesses Prozessberatung: steuern und befähigen Vermittlung von Moderatoren: - -Moderation - Großgruppen-Veranstaltungen - Konflikt-Moderation - Team-Entwicklung Online-Dokumentations-Tool: - Dokumentation - Fortschrittskontrolle - Übersicht über Maßnahmen untergeordneter Einheiten 25

26 MAB 2009: Folgeprozesse am Beispiel von Konzern und Holding

27 MAB 2009: Konzernfolgeprozess Ablauf und Ergebnisse Arbeitsgruppe Konzernfolgeprozess identifiziert 4 konzernweite Handlungsfelder National Management Board (NMB) wählt 3 Handlungsfelder aus Arbeitsgruppe entwickelt Maßnahmenpaket Verabschiedung (NMB) + Umsetzung Kommunikation Handlungsfeld 4 Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 2 Handlungsfeld 1 Mitarbeiterentwicklung/ Top-Arbeitgeber Handlungsfeld 1: Mitarbeiterentwicklung / Top-Arbeitgeber Handlungsfeld 2 Handlungsfeld 3 Maßnahmen- Maßnahmen- Maßnahmen- Maßnahmenpaket KA- Personal Juni-August November 2009

28 MAB 2009: Folgeprozess der Holding Ablauf und Ergebnisse F1-Führungskräfte der Holding identifizieren 3 Handlungsfelder Bildung von 3 Arbeitsgruppen Arbeitsgruppen entwickeln Maßnahmenpaket Verabschiedung + Umsetzung Kommunikation AG 1: AG 2: AG 3: Zusammenarbeit Einladung an alle Mitarbeiter Handlungsfeld 3 Handlungsfeld 2 Handlungsfeld 1 Entwicklungsmöglichkeiten Maßnahmen- Maßnahmen- Maßnahmen- Maßnahmenpaket AG 3: Zusammenarbeit (20 Mitarbeiter) Juli Dezember 2010

29 MAB 2009: Ergebniskommunikation Wie werden die Mitarbeiter über die Fortschritte informiert?

30 MAB 2007 / 2009: Lessons Learned & Handlungsempfehlungen I Top-Management Attention gewinnen Jeder Vorstand ist für ein Thema/Handlungsfeld verantwortlich ( Köpfe zuordnen ) Top Management in Konzernfolgeprozess auch aktiv mit einbeziehen Vorstand erläutert Erwartungen an konzernweiten Folgeprozess persönlich Schulung der Führungskräfte Führungskräfte besser schulen (Schulung 2009 gut angenommen) Führungskräfte abholen, wo sie stehen (Kurz- + Langversion, Betreuung durch Koordinatoren) Austausch zwischen KUen fördern Austausch zu Erfolgsfaktoren des Folgeprozesses organisieren (z.b. Aufnahme von MAB- Themen in Zielvereinbarung) Experten aus anderen Konzernunternehmen (Projekten) einladen bzw. sich als Experte selbst einladen/sich positionieren Zusammenarbeit im Projektteam stärken Projektteam repräsentiert alle Konzernunternehmen Kick-off und Lessons Learned s regelmäßige Telefonkonferenzen

31 MAB 2007 / 2009: Lessons Learned & Handlungsempfehlungen II Frühere Planung der konzernweiten Folgeprozesse s früher terminieren Teilnehmer früher über ihre Rolle informieren Kommunikation intensivieren Rückblick Folgeprozesse 2007: An Beschäftigte kommunizieren, was im Folgeprozess 2007 umgesetzt wurde regelmäßige Kommunikation im Intranet Intranetangebot durch Vorstandsmail ankündigen

32 Kontakt Dr. Susanne Thalemann Generali Deutschland Holding AG Management Entwicklung & Talent Management Konzern Roland Krüger Generali Deutschland Holding AG Generali Zukunftsfonds