Ein ganzheitliches Vorgehensmodell aus der Praxis

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1 12 Prozessoptimierung Ein ganzheitliches Vorgehensmodell aus der Praxis Mark Kuhn Die Ausgestaltung optimaler Prozesse erfolgt in einem Spannungsfeld zwischen Kosten, Zeit Qualität, bei einer stringenten Ausrichtung an den Kenbedürfnissen. Die grobe Zielsetzung der Prozessoptimierung ist somit vorgegeben. Doch wie kann dieses Ziel erreicht werden was sind die erfolgskritischen Faktoren auf diesem Weg? Hierbei ist es wichtig, einerseits die strategischen operativen Komponenten der Pro - zess optimierung zu berücksichtigen sowie andererseits eine ganzheitliche Betrachtungsweise einzusetzen. Das im Folgenden skizzierte Vorgehensmodell berücksichtigt diese Aspekte. Es beschreibt einen praktisch erprobten theoretisch untermauerten Weg zur effektiven effizienten Prozessoptimierung. Grzüge des Vorgehensmodells Unternehmen stehen heute vor vielfältigen sich ständig ändernden Herausforderungen. Die Schaffung optimierter Prozesse ist eine entscheidende Voraussetzung, um diese zu bewältigen. Auch für Genossenschaftsbanken stellt die Optimierung von Prozessen längst kein Neuland mehr dar. Dennoch zeigt die Praxis, dass eine Vielzahl dieser Optimierungsansätze aus unterschiedlichen Gründen nicht die angestrebten Zielsetzungen erfüllen. Das praxiserprobte Vorgehensmodell kombiniert strategische operative Komponenten der Prozessoptimierung. Auf diese Weise ermöglicht es, eine effektive effiziente Optimierung von (Geschäfts-)Prozessen aus einem ganzheitlichen Blickwinkel. Die Ausgestaltung basiert auf den Erkenntnissen der GenoConsult GmbH, die aus Prozessoptimierungsprojekten bei Genossenschaftsbanken stammen. Dabei werden sowohl praktische Erfahrungen als auch theoretische Grlagen Konzepte berücksichtigt. Effektivität sicherstellen Begriffe wie (Geschäfts-)Prozesse, (Ge schäfts-)prozessoptimierung oder Prozessmanagement sind heute weit verbreitet. Sie werden gemeinsam mit neueren Entwicklungen, z. B. die Industrialisierung des Finanzdienstleistungssektors, häufig unreflektiert als Optimierungsanlass gesehen. Als Folge kommt es zu Prozessoptimierungsprojekten, ohne eine genauere Analyse der eigentlichen Problemstellung. Damit bleibt offen, ob Prozesse tatsächlich die Ursache für das aufgetretene Problem sind deshalb eine Optimierung der Prozesse das geeignete Mittel zur Problemlösung ist. Diese Wirkungszusammenhänge müssen grsätzlich vor jedem Vorhaben analysiert werden. Im beschriebenen Vorgehensmodell wird diese Ursachenanalyse als Ausgangspunkt für die nächsten Schritte unter Verwendung eines Benchmarkingsystems realisiert. Dazu erfolgt eine standardisierte Darstellung des prozessualen Handlungsbedarfs in einem Geschäftsprozessanalyseportfolio. Auf dieser Basis lassen sich erste Aussagen bezüglich der Ablauf - organisation machen. Sie betreffen vor allem den Status der Prozessbeherrschung beziehungsweise den Reifegrad des Prozessmanagements im Unternehmen. Workshop Zielfindung Prozesse dienen der Umsetzung der Unternehmensstrategie sind dem - entsprechend konsequent daran auszurichten. Diese ausrichtung bedarf zur Zielfindung deren Umsetzung jedoch einer weitergehenden Operationalisierung. Wie bei jedem Vorhaben, stellt somit auch bei der Prozessoptimierung die Zieldefinition einen erfolgskritischen Faktor dar. Die Prozessoptimierung bewegt sich diesbezüglich in dem bereits beschriebenen Spannungsfeld. Im Fokus steht jeweils die Steigerung der Wertschöpfung der Prozesse. Der Workshop legt die Ausrichtung der Prozesse beziehungsweise die Prozessstrategie somit die Rahmenbedingungen für das Prozessoptimierungsprojekt in Form von exakt definierten Zielen fest. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass sich die Prozesse durch alle Bereiche einer Genossenschaftsbank erstrecken. Als Folge davon ist die Anzahl von interdependenten Themenstellungen somit der zu bedenkenden Wirkungszusammenhänge entsprechend hoch. Prozessfindung/ Prozesspriorisierung Die Phase der Prozessfindung dient der Identifikation der systematischen Auflistung aller vorkommenden Prozesse. Trotz vorhandener Prozessdefinitionen fällt es dabei häufig schwer, eine exakte Abgrenzung zwischen Prozessen Aufgaben zu treffen. Sofern keine Prozessdokumentation vorhanden ist, wird deshalb die Prozessidentifikation durch eine Erhebung anhand einer Auflistung üblicher Prozesse in Genossenschaftsbanken realisiert. Auf Basis der im Rahmen der Pro - zessfindung aufgestellten Prozesslandschaft (Gesamtheit aller vorhandenen Prozesse) erfolgt danach eine Prozess priorisierung. Hierbei wird fest-

2 13 gelegt, welche Prozesse bei der Optimierung überhaupt mit welcher Wichtigkeit mit welcher Dringlichkeit zu berücksichtigen sind. In diesem Zusammenhang ist auch zu entscheiden, welche davon ggf. in der Vorstudie welche in der Hauptstudie (s. u.) betrachtet werden. Die Priorisierung der Prozesse erfolgt im Bankenumfeld i. d. R. anhand von Prozesshäufigkeiten ggf. anhand weiterer Relevanzmerkmale (z. B. geschäftspolitische Bedeutung oder bereits identifizierter Wandlungsbedarf). Durch die Prozesspriorisierung wird die Effektivität des Projekts weitergehend konkretisiert sichergestellt. Das heißt, primär werden jene Prozesse angepackt, die aufgr ihrer Relevanz auch ein entsprechendes Optimierungspotenzial vermuten lassen. Kick-off- Projektziele Die sich anschließende Kick-off-Veranstaltung dient zur Information sowie zur Einbeziehung der an der Prozessoptimierung beteiligten beziehungsweise betroffenen Mitarbeiter. Wichtigstes Ziel der Veranstaltung ist die Erhöhung der Akzeptanz für das Projekt. Im Vordergr stehen dabei neben einigen Grlagen der Prozessoptimierung vor allem: Darstellung der Veränderungsnotwendigkeit beziehungsweise des Handlungsbedarfs hinsichtlich der Prozesse Vorstellung der definierten Zielsetzung beziehungsweise der Prozessstrategie Kommunikation der Projektorganisation beziehungsweise des Projektablaufs Einholen eines groben Feedbacks von den Teilnehmern. Letzteres mit der Absicht, einen ers - ten Eindruck hinsichtlich der vorhandenen Wandlungsbereitschaft -fähigkeit zu bekommen. Vorstudie Einstieg /oder Zusatzleistung Die Inhalte der Vorstudie sind von der Zielsetzung des Gesamtprojekts abhängig. In den von der GenoConsult GmbH begleiteten Projekten haben sich zwei Ausrichtungen der Vorstudie herauskristallisiert. Die beiden Varianten schließen sich gegenseitig nicht aus. Variante 1 ( Einstieg ) Vor einer Optimierung der gesamten Prozesslandschaft durchlaufen einige individuell ausgewählte Kernprozesse die eigentliche Phase der Prozessge - staltung. Das heißt, die ausgewählten Prozesse durchlaufen vorab die Phasen der Hauptstudie. Hierfür kann z. B. auf die zehn Prozesse aus dem überregionalen Gemeinschaftsprojekt VR-Process zurückgegriffen werden. Die Zielsetzung besteht dabei darin, die Optimierungspotenziale zu konkretisieren. Gleichzeitig sind die Umsetzbarkeit der Umsetzungsaufwand der Prozessstrategie zu überprüfen. Letztlich gilt es, einen Einstieg in die Prozessoptimierung zu ermöglichen, ohne bereits die gesamte Ablauforganisation einzubeziehen. Variante 2 ( Zusatzleistung ) Die Prozessoptimierung wird durch weitere ggf. auch von der prozessualen Sicht unabhängige Leistungen ergänzt. Stellt z. B. die Gewinnung von Netto-Marktzeit ein Ziel der Prozessoptimierung dar, kommt häufig eine Marktpotenzialanalyse zum Einsatz. Dabei wird ermittelt, ob den Potenzialen hinsichtlich der Netto- Marktzeit auch entsprechende Marktpotenziale gegenüberstehen. Ist die Effizienzsteigerung der (Per sonal-) Kosten das primäre Ziel, erfolgt in vielen Fällen eine bankweite Personalkapazitätenplanung. Hintergr dieser Vorgehensweise ist die Tatsache, dass im Bankenumfeld nicht alle Tätigkeiten sinnvoll als Prozesse darstellbar sind. Eine vollumfängliche Personalkapazitätenplanung ist deshalb nicht allein durch eine prozessuale Betrachtung zu realisieren. Hauptstudie Gestaltung optimaler Prozesse Die Hauptstudie beinhaltet die eigentliche Prozessgestaltung gliedert sich in dem hier dargestellten Vorgehensmodell in die Schritte: Prozesserhebung Prozessanalyse Prozesswürdigung Prozessmodellierung Prozessdokumentation. Neben der originären Prozessge - staltung finden Entscheidungsren in Form von Managementdialogen statt. Diese Treffen dienen vor allem der notwendigen Projektsteuerung. Bei der Prozessgestaltung wie auch bei der Phase der Zielfindung ist zu berücksichtigen, dass die Betrachtung von Prozessen nicht nur eine Frage der Abläufe ist. Zu berücksichtigen sind u. a. auch Aspekte der der Kenbedürfnisse der organisatorischen Struktur der Mitarbeiter der eingesetzten Systeme/Technologien. Prozesserhebung nicht nur eine Betrachtung der Abläufe Die Erhebung der Prozesse erfolgt in Form von Interviews. Diese Vorgehensweise hat sich, auch hinsichtlich der Bestimmung von Bearbeitungszeiten, in bisherigen Projekten als ausreichend zielführend erwiesen. Die Anzahl der identifizierten Prozessvarianten somit der Umfang der Prozesserhebung ist dabei

3 14 u. a. stark von dem bisherigen Standardisierungsgrad der Prozesse im Unternehmen abhängig. Die Erhebung von Bankprozessen beinhaltet nicht nur Aspekte der Prozesserhebung im engeren Sinne, d. h. Prozesshäufigkeiten, Prozessschritte, Prozessbeteiligte, Prozesszeiten sowie entsprechende Rahmenbedingungen Anmerkungen. Dazu zählen u. a. auch die verwendeten Systeme, Hilfsmittel, Formulare die relevanten Informationen beziehungsweise sonstigen Besonderheiten. Sondern betrachtet werden u. a. aber auch Informationen hinsichtlich der Ken (Prozesse richten sich an den Kenbedürfnissen aus) der Strukturen (Aufbauorganisation, Kompetenzregelungen etc.) der Mitarbeiter (Qualifikationen etc.). Prozessanalyse Kosten, Zeit Qualität Der Gegenstand der Prozessanalyse ergibt sich anhand der Zielsetzung. In der Praxis werden Prozesse im Ban - kenumfeld meistens anhand der Kriterien Prozessqualität (inkl. Mengen), Prozesszeiten Prozesskosten analysiert. Bei der Prozessqualität können z. B. folgende Kriterien relevant sein: Fehlerhäufigkeit Schnittstellenanzahl Prozessvarianten Standardisierungsgrad. Im Bezug auf die Prozesszeiten stehen die Durchlaufzeiten insbesondere die Bearbeitungszeiten (in Verbindung mit Häufigkeiten), aber ansatzweise auch Liege- Transportzeiten im Vordergr. Hinsichtlich der Prozesskosten werden vor allem Personalkosten berücksichtigt (eine Einbeziehung von Sachkosten erfolgt i. d. R. lediglich in vereinfachter/standardisierter Form). Prozesswürdigung Stärken, Schwächen, Chancen Risiken In der Phase der Prozesswürdigung werden die aus der Prozessanalyse abgeleiteten Stärken Schwächen beziehungsweise Chancen Risiken der Prozesse dargestellt. Die SWOT- Analyse wird ggf. um entsprechende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ergänzt. Die Prozesswürdigung stellt somit den ersten Schritt der eigentlichen Prozessgestaltung dar. Ihre Aufgabe ist es, die Optimierungspotenziale für die detaillierte Prozessmodellierung aufzuzeigen. Nicht zuletzt in Vorbereitung auf die Phase der Prozesseinführung werden die Optimierungspotenziale dazu differenziert nach ablaufprägenden strukturprägenden Elementen dargestellt. Ablaufprägende Elemente sind jene Optimierungspotenziale, die sich ausschließlich aus Änderungen in den Abläufen ergeben (z. B. Streichung eines Prozessschritts oder Einsatz einer Checkliste). Strukturprägende Ele men te beinhalten alle Optimierungspotenziale, die aus Änderungen der Strukturen resultieren (z. B. umfangreiche Änderung der Rahmenbedingungen des Prozesses oder Änderung des Kompetenzsystems). Durch diese Differenzierung wird die Bildung von Prozesspaketen, die sich hinsichtlich der notwendigen Veränderungsleistung zur Umsetzung der Prozesse unterscheiden, möglich. Prozessmodellierung Prozessreferenzmodelle Best-practice-Fälle Bei der Prozessmodellierung werden die neuen Prozesse gestaltet. Üblicherweise lässt man sich hierbei vom vorhandenen Ist-Prozess leiten, um diesen zu optimieren. Als Orientierungshilfe bei der Prozessmodellierung dienen sowohl verschiedene Prozessreferenzmodelle als auch Best-practice-Fälle (hier verstanden als bewährte Praxisfälle ). Aus dem Projekt VR-Process sind diesbezüglich neben den vorhandenen Modellen weitere Richtlinien für die Prozessgestaltung zu erwarten. Grsätzlich beinhaltet eine Prozessmodellierung nicht nur den eigentlichen Ablauf (Prozessschritte, Prozessbeteiligte sowie die spezifischen Anmerkungen), sondern auch die entsprechenden Rahmenbedingungen des Prozesses. In bisherigen Prozess - optimierungsprojekten hat sich häufig gezeigt, dass gerade in der Optimierung der Rahmenbedingungen die größten Verbesserungspotenziale liegen. Prozessdokumentation Form Detaillierung je nach Zielsetzung Die Prozessdokumentation beinhaltet die Ergebnisse der Prozessmodellierung. Aus den unterschiedlichen Formen der Prozessdokumentation haben sich bei Genossenschaftsbanken vor allem die Dokumentation in Tabellenform die Fixierung mittels Folgeplan durchgesetzt. Die Dokumentationsform hiermit verben die Detaillierung der Prozessdokumentation sind letztlich abhängig von der Zielsetzung der Prozessdokumentation dem erforderlichen Dokumentationsaufwand. Grsätzlich ist darauf zu achten, dass die Prozessdokumentation anwenderfrelich gestaltet wird. In diesem Sinne ist die Prozessdokumentation für die spätere Prozesseinführung um eine Auflistung der vorgenommenen Veränderungen zu ergänzen. Beabsichtigt wird damit eine bessere Verständlichkeit für die von der Prozessoptimierung betroffenen Mitarbeiter. Managementdialoge Kommunikation sicherstellen Kurs halten Die Managementdialoge dienen grsätzlich zur Projektabstimmung -steuerung. Ihr Schwerpunkt liegt in der Darstellung der bisherigen Projektergebnisse in der Fest legung der weiteren Vorgehensweise. Im

4 Jeder zweite Deutsche würde in der Schweiz anlegen Gut, dass der Verb eine Schweizer Privatbank hat. MehrWert für Ihr Vermögen DZ PRIVATBANK (Schweiz) AG Münsterhof Zürich Telefon Fax Eine neue Studie der DZ PRIVATBANK Schweiz belegt: Die Deutschen legen ihr Geld am liebsten in der Schweiz an nicht etwa in ihrem Heimatland. Für 57% der Deutschen, also mehr als jeden zweiten, kommt ganz persönlich eine Vermögensanlage in der Schweiz in Frage, für Befragte mit höherem Einkommen gilt das sogar in 77% der Fälle. Gut, dass Sie einen kompetenten Schweizer Partner im Verb haben. Sprechen Sie uns an. Details zum swissnessmonitor 2007 erfahren Sie unter

5 16 Rahmen der Hauptstudie sind meistens zwei Managementdialoge erforderlich. Zeitlich sind sie nach der Prozesswürdigung nach der Prozessdokumentation anzusiedeln. Zur Sicherstellung der Zielerreichung erfolgt an dieser Stelle auch eine Prüfung der Ergebnisse der Prozess optimierung hinsichtlich ihrer Übereinstimmung mit der Prozessstrategie. Optionale Bestandteile Expertenre /oder betriebswirtschaftliche Analyse der Prozessoptimierung Als optionalen Bestandteil der Prozessmodellierung bieten sich bezüglich des hier dargestellten Vorgehensmodells so genannte Expertenren an. Sie verstehen sich als Plattformen für alle Inhaber der in den jeweiligen Prozess involvierten Funktionen. Hinzu kommen ggf. weitere an der Optimierung beteiligte Spezialisten. Ziel ist es, die Erfahrungen, Ansichten Ideen des beschriebenen Personenkreises einzubringen. Bei der betriebswirtschaftlichen Analyse der Prozessoptimierung steht die kalkulatorische Berechnung der Vorteilhaftigkeit derselben im Mittelpunkt. Zu diesem Zweck erfolgt eine Gegenüberstellung der ursprünglichen (Ist-Prozesse) der optimierten Prozesse (Soll-Prozesse) hinsichtlich der entsprechenden Beurteilungskriterien. Prozesseinführung In einem ersten Schritt der Prozess - einführung sind die notwendigen technisch/organisatorischen Voraussetzungen für die Umsetzung abzuleiten, zu dokumentieren mithilfe eines Maßnahmenplans umzusetzen. Basis hierfür sind die ablaufprägenden strukturprägenden Elemente aus der Prozessgestaltung. Bei der Prozesseinführung sind drei mögliche Formen zu unterscheiden: die schlagartige Umsetzung die stufenweise Umsetzung die parallel laufende Umsetzung. In der Bankenpraxis hat sich die Form der Pilotierung als zielführend erwiesen. Dabei handelt es sich um eine stufenweise Umsetzung, bei der die neuen Prozesse in einem klar abgegrenzten Teilbereich eingeführt werden. Die Pilotierung ermöglicht so eine praktische Verprobung der modellierten Prozesse. Anhand der Erfahrungen aus der Pilotierung können dann ggf. Anpassungen in den Prozessen vorgenommen werden. Dies geschieht, bevor es im letzten Schritt zu einer flächendeckenden beziehungsweise gesamtbankweiten Einführung der Prozesse kommt. Dem Sicherheitsaspekt, der einer Pilotierung zugre liegt, steht die sich während der Dauer der Pilotierung ergebende zweigleisige Prozess - abwicklung in den betroffenen zent - ralen Funktionen gegenüber. Workshop Kontinuier - liche Prozessoptimierung Der abschließende Workshop Kontinuierliche Prozessoptimierung stellt nach der Übertragung der Projekt - ergebnisse in die Primärorganisation drei Aspekte in den Vordergr: die Nachhaltigkeit der Prozessoptimierung die Notwendigkeit der ständigen Optimierung der Prozesse sowie das Prozesscontrolling. Zu diesem Zweck werden in einem ers ten Schritt die jeweiligen Verantwortlichkeiten ( Prozessverantwortliche ) definiert. Zum Controlling der Prozesse sind zudem entsprechende Prozesskennzahlen erforderlich. Im Rahmen des Workshops wird eine Vorgehensweise hinsichtlich der Definition von Prozesskennzahlen deren Überwachung festgelegt. Den definierten Prozessverantwortlichen werden die Notwendigkeit die Vorgehensweise einer permanenten Prozessanpassung dargestellt. Dies ist eine wesentliche Voraus - setzung für eine kontinuierliche Pro - zessoptimierung somit für den Übergang in ein Prozessmanagement. Beratungsleistung der GenoConsult GmbH Die GenoConsult GmbH bietet unter Anwendung des dargestellten Vor - gehensmodells professionelle ganzheitliche Unterstützung bei der optimalen Ausgestaltung von Prozessen. Ihre langjährigen Erfahrungen auf dem Gebiet der Prozessopti - mierung bildet die Basis für einen effektiven effizienten Projekt - verlauf. In Verbindung mit einer durchgängigen Begleitung während des gesamten Projekts werden so bes te Voraussetzungen zur Erreichung der angestrebten Zielsetzung geschaffen. Die Optimierung der Prozesse wird dabei systematisch vorangetrieben: ausgehend von der Problemanalyse den strategischen Überlegungen über die konzeptionelle Erarbeitung von Optimierungspotenzialen bis hin zur Begleitung der operativen Umsetzung. Der abschließende Workshop veranschaulicht, dass die Prozessoptimierung kein einmaliges Vorhaben darstellt. Für einen dauerhaften erfolg - reichen Einsatz muss es in Form eines Prozessmanagements verstetigt somit in der Primärorganisation verankert werden. Mark Kuhn ist Berater der GenoConsult GmbH.