Projektmanagement - Unding oder Schlüssel zum Erfolg

Transkript

1 Projektmanagement - Unding oder Schlüssel zum Erfolg Roger Künzli, Partner CSP AG Competence Solutions Projects

2 Zu meiner Person Roger Künzli Partner der CSP lic.iur. HSG / eidg. dipl. Informatiker IPMA Level B zertifiziert Senior Berater und Projektleiter Schwerpunkte: Branche: Gesundheitswesen und öffentliche Verwaltung Komplexe Einführungsprojekte Erarbeitung von IT-Strategien Organisationsprojekte Innovationsprojekte 3

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4 Ziel heutiges Referat Projektmanagement: Vom Unding zum Schlüssel des Erfolgs. 5

5 So geht das nicht! Wir müssen etwas unternehmen! 6

6 Typische Symptome Typische Symptome dieser Phase sind: Aktionismus U-Boot Projekte 7

7 Von der Idee bis zum Projektstart Eckpunkte zum Start eines Projektes: Projektstart ist die wichtigste Projektphase: «Zeig mir einen Projektstart und ich sage dir, wie ein Projekt endet.» Einbettung des Projekt in die Gesamtorganisation: Projekte sind keine unabhängigen Gebilde! Ziele und Lieferobjekte müssen klar definiert sein: Ungefähr -Ziele sind keine Ziele. Einbettung in ein Projektportfolio erleichtert die Freigabe und die strategische Einordnung ungemein. 8

8 Einbettung der Projekte in das Unternehmen Unternehmensstrategie Projektportfolio Projektanforderungen Projekt Projektziele Achtung: Gleicher Begriff Aber unterschiedliche Ebenen! Anforderungen / Requirements 9

9 Bedürfnisanalyse und Ziele Probleme erkennen und analysieren Lehren aus dem Problemlösungsprozess dokumentieren Probleme bzw. Lösungsvarianten bewerten Symptome bekämpfen und Lösungen erzeugen Probleme dokumentieren und kommunizieren 10

10 Ziele definieren Quelle: Projektmanagement, S

11 Verschiedene Zielarten können erst in der Nutzung erreicht / verifiziert werden Projektziele Abwicklungsziele Systemziele Nutzungsziele Leistung Qualität Systemeigenschaften Wirtschaftlichkeit Zeit kommerzieller Erfolg Kosten Akzeptanz Lebensdauer 12

12 Komm, machen wir ein Projekt 13

13 Typische Symptome Typische Symptome dieser Phase sind: Unrealistisches Projektsetup Fehlende Einbettung der Stakeholder 14

14 Interessierte Parteien / Stakeholder Interessierte Parteien (Englisches Synonym: Stakeholder) sind an der Durchführung bzw. dem Erfolg des Projekts interessierte Personen oder Einheiten oder solche, die durch das Projekt betroffen sind. Sie profitieren vom Projekt Sie wollen mit dem Projekt etwas erreichen Sie stehen sonst in irgend einer Beziehung zum Projekt Der Projektleiter sollte sämtliche interessierte Parteien identifizieren, ihre Interessen ermitteln und beide nach ihrer Bedeutung für das Projekt ordnen. Die Methode dazu ist die Stakeholderanalyse. 15

15 Einfluss-Interessen-Matrix Quelle: Projektmanagement, S

16 Stakeholdermap: Soziogramm Quelle: Projektmanagement, S

17 Projekte? Lasst mich in Ruhe damit! 18

18 Typische Symptome Typische Symptome dieser Phase sind: Falsche Projektorganisation mit fehlendem Commitment Falsche Projekt-Kommunikation, Fehlende Sinnhaftigkeit des Projekts 19

19 Projektorganisation und Commitment Unternehmenskontext Projekt Linienorganisation Geschäftsleitung Mitarbeiter 20

20 Projektorganisation Die Projektorganisation besteht aus einer Gruppe von Menschen und der dazugehörigen Infrastruktur, mit einer projektbezogenen Vereinbarung bezüglich Autorität, Beziehungen und Zuständigkeiten, ausgerichtet auf die Geschäfts- und Funktionsprozesse. Mit der Projektorganisation wird der Ordnungsrahmen geschaffen der: Das zielgerichtete Zusammenwirken der am Projekt Beteiligten und Den reibungslosen Ablauf des Projekt sicherstellen soll. 21

21 Aufgaben der Projektorganisation Die Projektorganisation hat folgende Aufgaben: Ergebnis- und sachorientierte Festlegung der Funktionsstruktur des Projekts Klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV) Effektive Zusammenarbeit und Abstimmung der am Projekt Beteiligten Schnelle Anpassung der Projektorganisation an geänderte Ziele und Rahmenbedingungen Eine perfekte Projektorganisation haben Sie erreicht, wenn alle wichtigen Stakeholder eingebunden sind und diese mit dem richtigen Commitment auf den Projekterfolg hin arbeiten. Der Projekterfolg muss für alle erstrebenswert sein. 22

22 Ich habe keine Zeit. Ich muss Arbeiten! 23

23 Typische Symptome Typische Symptome dieser Phase sind: Unrealistische Planung Falscher oder nicht abgesprochener Ressourcen-Einsatz 24

24 Planung ersetzt Zufall durch Irrtum Albert Einstein bringt es auf den Punkt. Was zunächst spöttisch klingt, vielleicht sogar spöttisch gemeint war, fördert das Dilemma beherrschbarer Projektplanung zu Tage. 25

25 Die 5 grössten Planungsfehler 1. Wird am Anfang des Projekts einmal gemacht, dann nie mehr 2. Alle meinen, die Planungswerte seien richtig 3. Zuerst wird immer bzw. nur der Terminplan erstellt 4. Die Planung wird nicht als Kommunikations-Instrument eingesetzt 5. Der Projektplan wird selten von allen Instanzen offiziell und seriös geprüft 26

26 Ressourcenmanagement Ressourcenmanagement umfasst die Planung von Ressourcen, verbunden mit der Ermittlung des Ressourcenbedarfs und der Zuweisung von Ressourcen. Ressourcenmanagement umfasst die Ressourcenplanung die Ressourcensteuerung und die Einsatzoptimierung im festgelegten Zeitrahmen. 27

27 Ach, das Projekt ist eine Katastrophe! 28

28 Typische Symptome Typische Symptome dieser Phase sind: Ungenügendes Projekt-Tracking / fehlendes Risikomanagement Ungenügende Projekt-Führung 29

29 Risiko- und Chancenmanagement: Generischer Ablauf z.b. mittels SWOT- Analyse, Abgleich mit Erfolgsfaktoren Massnahmenplan Controlling Risiken und Chancen identifizieren Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadenauswirkung = Risikoklasse Risiken bewältigen und Chancen ergreifen Risiken und Chancen bewerten z.b. Risikoportfolio, R.-Klassengraph, R.-Trendgraph R.-Bericht Statusbericht Risiken und Chancen berichten Risiken und Chancen visualisieren 30

30 Risiken und Chancen bewerten: Beispiel für generisches Risikoportfolio 1. Priorität: (Eintritts-) Wahrscheinlichkeit des Risikos Hoch Mittel Gering Meilenstein unbeeinträchtigt Meilenstein qualitativ beeinträchtigt Meilenstein terminlich gefährdet Identifikation von Fallback-Lösungen Erarbeitung konkreter Massnahmen zur Risikobegrenzung (managementunterstützt) Spezifisches, zentrales Risikocontrolling durch Gesamtprojektleitung 2. Priorität: Erarbeitung konkreter Massnahmen zur Risikobegrenzung Laufendes Risikocontrolling über Statusberichte/Project Office 3. Priorität: Risiko-Management in Verantwortung des jeweiligen Projektleiters Kein spezifischer Risikocontrolling aus Gesamtprojektsicht Auswirkung des Risikos (aus Gesamtprojektsicht) 31

31 Projekttracking 32

32 Projektführung / Change Management 33

33 Da war doch mal ein Projekt?! 34

34 Typische Symptome Typische Symptome dieser Phase sind: Kein Projektabschluss ewiges Projekt Fehlende Zielüberprüfung 35

35 Der Projektabschluss umfasst drei wesentliche Aspekte Inhalt Sachziele Soziale Aspekte Management Vorgehensziele Abnahme der Ergebnisse, Übernahme in die Nutzung Adressierung von Pendenzen Information der Stakeholder Rückgabe von Projektassets Schlussabrechnung Entlastung der Projektleitung und des Teams ein funktionierendes Team ist ein wesentliches Projektergebnis! Teamauflösung Re-Integration in die Linie bzw. Freisetzen für neue Projekte Knowhow-Sicherung 36

36 Endlich ein Projekt, welches etwas bewirkt! 37

37 Projekterfolg (5 Erfolgsfaktoren) Instrumente Methodeneinsatz Einsatz der Vorlagen Führungsinstrumente Toolanwendung Auftraggeber Auftragsklärung Kontrolle Steuerung Kommunikation Projektziele Ergebnisse/Lösung erfüllt den geforderten (wirtschaftlichen) Nutzen und wird akzeptiert Personen Fähigkeiten/Erfahrung PL Führungsstil PL Skills der Projektmitarbeitenden Motivation/Performance Prozesse/Organisation Einhaltung Prozesse & Rollen (Ressourcen-)Planung Projektorganisation Unterstützung der Stakeholder 38

38 Einige Merksätze Der Projektstart ist äusserst wichtig. Projektmanagement ist grösstenteils Kommunikation. Auch die grösste Reise beginnt mit dem ersten Schritt. Dieser Schritt sollte aber nicht unrealistisch gross sein. Gesunder Menschenverstand ist ein guter Ratgeber. Menschen sind wichtiger als Instrumente. Machen Sie es sich nicht zu schwer. Verkomplizieren Sie die Projekte nicht unnötig. 39

39 Neue Entwicklungen im Projektmanagement I Agilität (z.b. Scrum): 40

40 Neue Entwicklungen im Projektmanagement II Kanban: 41

41 Neue Entwicklungen im Projektmanagement III Lean Management: 42

42 Nehmen Sie Kontakt mit uns auf Roger Künzli Direkt CSP AG Teufener Strasse 5 CH-9000 St.Gallen Tel CSP AG Storchengässchen 6 CH-3011 Bern Tel