TECHNISCHE UNIVERSITÄT DARMSTADT Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs Eine modellbasierte Analyse und Gestaltung der Verbesserungspotenziale Vom Fachbereich genehmigte Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades Doctor rerum politicarum (Dr. rer. pol.) vorgelegt von Dipl.-Wirtsch.-Ing. Andreas E. J. Silber aus Erlangen Referent: Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Specht Korreferent: Prof. Dr. Peter Buxmann Tag der Einreichung: 04.06.2007 Tag der Disputation: 05.07.2007 Darmstadt 2007 D17
Inhaltsverzeichnis XÜI Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Symbolverzeichnis XXI XXVII XXIX XXXV 1 Einleitung 1 1.1 Einführung in die Problemstellung 1 1.2 Zielsetzung der Untersuchung 5 1.3 Einordnung der Arbeit in die Wissenschaftstheorie 8 1.3.1 Antizipiertes Grundverständnis der Betriebswirtschaftslehre 8 1.3.2 Klassifikation der erarbeiteten Aussagen 9 1.3.3 Methodische Grundposition und angesprochener Aussagenzusammenhang 11 1.3.4 Verwendete Forschungsmethoden 14 1.3.5 Forschungsprogrammatische Bezugspunkte 18 1.4 Aufbau der Arbeit 25 2 Grundlagen der Themenbearbeitung 29 2.1 Basisüberlegungen zum Industriegütervertrieb 29 2.1.1 Grundlagen aus dem Industriegütermarketing 29 2.1.2 Grundlagen aus dem Vertriebsmanagement 33 2.1.3 Besondere Aspekte der Internationalisierung im Industriegütervertrieb 36 2.1.4 Informations- und Wissensmanagement im Industriegütervertrieb 39 2.2 Grundlagen des Customer Relationship Managements 45 2.2.1 Definition und Abgrenzung des CRM ; 45 2.2.2 Theoretische Beiträge zum CRM-Ansatz 47 2.2.3 Besondere Merkmale des CRM-Ansatzes 52 2.2.4 Technische Merkmale eines CRM-Systems 55 2.3 Grundlagen der organisatorischen Schnittstellen 58 2.3.1 Die organisatorische Schnittstelle als Gestaltungsergebnis der Arbeitsteilung 58 2.3.2 Konflikte und Konfliktpotenziale organisatorischer Schnittstellen 61 2.3.3 Das Übertragungsverhalten organisatorischer Schnittstellen 64 2.3.4 Auswirkungen der Schnittstellen auf die Organisation 66
XIV Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs 3 Ansatz und Prozess des CRM im Industriegütervertrieb 69 3.1 Die Geschäftsbeziehung im Industriegütervertrieb als CRM-Basis 70 3.1.1 Definition und Abgrenzung der industriellen Geschäftsbeziehung 70 3.1.2 Der Lebenszyklus einer industriellen Geschäftsbeziehung 71 3.1.3 Effizienzorientierte Betrachtung der industriellen Geschäftsbeziehung 75 3.1.4 Interaktionsorientierte Betrachtung der industriellen Geschäftsbeziehung 78 3.1.5 Managementorientierte Betrachtung der industriellen Geschäftsbeziehung 81 3.1.5.1 Das Management der Geschäftsbeziehung auf der Kundenseite 82 3.1.5.2 Das Management der Geschäftsbeziehung auf der Lieferantenseite 86 3.1.6 Schlussfolgerungen für den CRM-Ansatz im Industriegütervertrieb 92 3.2 Eckpunkte eines CRM-Ansatzes im Industriegütervertrieb 92 3.2.1 CRM-Impulse für den Industriegütervertrieb 92 3.2.2 CRM-Konzeptschwerpunkte für den Industriegütervertrieb 95 3.2.3 Einordnung der CRM-Ziele in den Industriegütervertrieb 100 3.2.4 Die CRM-Wirkungskette im Industriegütervertrieb 106 3.2.5 CRM-Potenziale im Industriegütervertrieb 109 3.2.5.1 CRM-Potenziale im Produktgeschäft 110 3.2.5.2 CRM-Potenziale im Anlagengeschäft 112 3.2.5.3 CRM-Potenziale im Systemgeschäft 115 3.2.5.4 CRM-Potenziale im Zuliefergeschäft 117 3.2.5.5 Schlussfolgerungen für den CRM-Einsatz 120 3.3 Der CRM-Prozess im Industriegütervertrieb 120 3.3.1 Zusammenfassung aller Beziehungsmanagementaktivitäten im CRM-Prozess 120 3.3.2 Der kybernetische Regelkreis als Abbildungsgrundlage für den CRM-Prozess 123 3.3.2.1 Vorüberlegungen zu einem kybernetischen Modellansatz 123 3.3.2.2 Das Marketingmanagement in Geschäftsbeziehungen als Regelkreis 125 3.3.2.3 Implikationen für einen kybernetischen Modellansatz..'. 127 3.3.2.4 Ein kybernetisches Regelkreismodell für den Industriegütervertrieb 128 3.3.2.4.1 Aufbau und Struktur eines geeigneten Regelkreises 128 3.3.2.4.2 Die Abbildung des CRM-Ansatzes im Regelkreis 131 3.3.3 Der CRM-Prozess als systematischer Aufbau und Betrieb des Regelkreises 133 4 Analyse und Modellbildung der Schnittstellen im CRM-Prozess 137 4.1 Bedeutung der Schnittstellen im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs 138 4.2 Modellbildung der Schnittstellen für den Industriegütervertrieb 144
Inhaltsverzeichnis XV 4.2.1 Das Grundmodell der organisatorischen Schnittstelle 144 4.2.2 Das modifizierte Modell für den horizontalen Schnittstellentyp 149 4.2.3 Das modifizierte Modell für den vertikalen Schnittstellentyp 152 4.2.4 Die Berechnung der Distanz für den lateralen Schnittstellentyp 155 4.2.5 Das erweiterte Grundmodell für die Kundenschnittstelle 155 4.3 Simulation der Schnittstellen im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs 159 4.3.1 Darstellung einer Modellorganisation für den Industriegütervertrieb 159 4.3.2 Analyse der Organisationsstruktur mit der Mehrdimensionalen Skalierung 167 4.3.3 Simulation der Schnittstellenfunktion im CRM-Prozess der Modellorganisation 172 4.3.3.1 Umwandlung der Regelkreisdarstellung in ein Simulationsmodell 172 4.3.3.2 Modellierung der Schnittstellentypen im Regelkreis 179 4.3.3.3 Simulation und Auswertung des Gesamtmodells 184 5 Grundlagen für das Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess 189 5.1 Das Schnittstellenmanagement als organisatorische Koordinationsaufgabe 190 5.1.1 Definition, Ziele und Abgrenzung des Schnittstellenmanagements 190 5.1.2 Instrumente für das Schnittstellenmanagement im Überblick 193 5.1.3 Defizite und Probleme vorhandener Schnittstellenmanagementansätze 196 5.2 Bezugspunkte für ein Schnittstellenmanagementsystem im CRM-Prozess 197 5.2.1 Bezugspunkte aus dem Qualitätsmanagement 197 5.2.2 Zielbeziehungen für das Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess 202 5.3 Ein Reifegradmodell als Rahmenkonzept für die Systemgestaltung 205 5.3.1 Anforderungen an einen Modellansatz für das Schnittstellenmanagement 205 5.3.2 Auswahl eines grundsätzlichen Modellkonzepts 206 5.3.3 Gestaltung der Grundstruktur des Reifegradmodells 211 6 Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements 215 6.1 Gestaltung von Organisation und Prozessen 215 6.1.1 Gedanken zur schnittstellenoptimalen Vertriebsgestaltung im CRM-Kontext 216 6.1.1.1 CRM-induzierte Veränderungen in der organisatorischen Vertriebsgestaltung.216 6.1.1.2 Entscheidungsparameter einer schnittstellenoptimalen Vertriebsgestaltung 217 6.1.2 Ansatzpunkte für die Ablauforganisation'des Schnittstellenmanagements 221 6.1.3 Ansatzpunkte für die Aufbauorganisation des Schnittstellenmanagements 227 6.1.4 Die Funktion des Schnittstellenmanagements im CRM-Prozess 230 6.1.4.1 Lokaler Einsatz von Maßnahmen und Instrumenten 231
XVI Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs 6.1.4.2 Lokaler Einsatz von Maßnahmen und Instrumenten mit Unterstützung 233 6.1.4.3 Vorgabe von Maßnahmen und Instrumenten für ausgewählte Schnittstellen 235 6.1.4.4 Organisationsweite Vorgabe von Maßnahmen und Instrumenten 236 6.1.4.5 Schlussfolgerungen 237 6.1.5 Der Gestaltungsbereich Organisation & Prozesse" im Reifegradmodell 238 6.2 Einsatz der IuK-Technik 240 6.2.1 Anforderungen und Ziele für die IuK-Unterstützung der Schnittstellen 240 6.2.2 Die Auslegung des Schnittstellenmanagements für den Einsatz der IuK-Technik 243 6.2.2.1 Die Auslegung der Ablauforganisation 243 6.2.2.2 Die Auslegung der Aufbauorganisation 245 6.2.3 Technologien und Applikationen zur Schnittstellenunterstützung 246 6.2.3.1 Kooperationstechnologien 247 6.2.3.2 Integrationstechnologien 254 6.2.3.2.1 Integrationstechnologien für die Datenebene 256 6.2.3.2.2 Integrationstechnologien für die Funktionsebene 261 6.2.3.2.3 Technologien für die Integration von Geschäftsprozessen 264 6.2.3.2.4 Auswirkungen der Technologien auf das Schnittstellenmanagement..267 6.2.3.3 Integrierte Informationssysteme 270 6.2.4 Standardisierungsaspekte eines Technologieeinsatzes an den Schnittstellen 276 6.2.5 Der Gestaltungsbereich IuK-Technik" im Reifegradmodell 279 6.3 Mitarbeiterbezogene Gestaltungsaspekte 281 6.3.1 Analyse des Mitarbeiterverhaltens an der organisatorischen Schnittstelle 281 6.3.1.1 Determinanten des Mitarbeiterverhaltens auf der Sachebene 282 6.3.1.2 Determinanten des Mitarbeiterverhaltens auf der Beziehungsebene 284 6.3.1.3 CRM-induzierte Veränderungen für den Mitarbeiterund sein Verhalten 286 6.3.2 Ansatzpunkte für das Schnittstellenmanagement im Bereich Mitarbeiter" 289 6.3.3 Maßnahmen und Instrumente für die Umsetzung der Ansatzpunkte 291 6.3.3.1 Maßnahmen für das situative Umfeld und das allgemeine Dürfen" 291 6.3.3.2 Maßnahmen für die Beeinflussung des Könnens" 294 6.3.3.3 Maßnahmen für die Beeinflussung des Wollens" 298 6.3.3.4 Maßnahmen für das Management der Erwartungen und Erfahrungen 301 6.3.3.5 Ergänzende Maßnahmen in der Personalpolitik 305 6.3.4 Eingliederung der Maßnahmen in das Schnittstellenmanagement 307 6.3.5 Der Gestaltungsbereich Mitarbeiter" im Reifegradmodell 308
Inhaltsverzeichnis XVII 6.4 Gestaltungsaspekte der Kundenschnittstelle 310 6.4.1 Distanzüberlegungen zum Management der Kundenschnittstelle 310 6.4.1.1 Die Distanz als Beziehungsindikator für die Kundenschnittstelle 310 6.4.1.2 Distanzaussagen zum Management der Kundenschnittstelle 313 6.4.2 Der CRM-Ansatz als Managementkonzept für die Kundenschnittstelle 316 6.4.3 Distanzbezogene Ansatzpunkte für die Gestaltung des CRM-Prozesses 320 6.4.3.1 Vorüberlegungen zur optimalen Distanz in einer Geschäftsbeziehung 320 6.4.3.2 Distanzbezogene Ansatzpunkte für die Kundengewinnung 322 6.4.3.3 Distanzbezogene Ansatzpunkte für die Kundenbindung 331 6.4.3.4 Distanzbezogene Ansatzpunkte für die Verteidigung und den Rückzug 342 6.4.4 Ansatz zur Hinterlegung des Distanzkonstruktes in einem Informationssystem 348 6.4.5 Der Gestaltungsbereich Kundenschnittstelle" im Reifegradmodell 350 6.5 Strategiebezogene Gestaltungsaspekte 352 6.5.1 Strategische Koordinationszusammenhänge im Industriegütervertrieb 352 6.5.1.1 Das allgemeine Verhältnis von Strategie und Schnittstelle 352 6.5.1.2 Das besondere Verhältnis von Strategie und Schnittstelle im Vertrieb 355 6.5.1.3 Veränderungen im Koordinationszusammenhang durch den CRM-Ansatz 357 6.5.2 Strategische Koordinationsprobleme im Industriegütervertrieb 358 6.5.3 Maßnahmen zur Verbesserung der strategischen Koordination im CRM-Prozess 361 6.5.3.1 Standardisierung der Instrumente und Prozesse zur Strategieentwicklung 361 6.5.3.2 Standardisierung der Inhalte einer CRM-Strategie 363 6.5.3.3 Koordination der Zusammenarbeit bei der Strategieentwicklung 365 6.5.4 Reflektion der Ansatzpunkte im Prozessgefüge für das Schnittstellenmanagement 368 6.5.5 Der Gestaltungsbereich Strategie" im Reifegradmodell 369 6.6 Gestaltung von Unternehmenskultur und Führung 371 6.6.1 Der Einfluss des CRM auf Unternehmenskultur und Führung 371 6.6.1.1 Unternehmenskultur und Führung als Rahmenbedingungen der Interaktion 371 6.6.1.2 CRM-induzierte Veränderungen in der Unternehmenskultur 376 6.6.1.3 CRM-induzierte Veränderungen in der Führung 378 6.6.2 Ansatzpunkte für das Schnittstellenmanagement in Unternehmenskultur & Führung...379 6.6.3 Maßnahmen und Instrumente zur Realisierung der Ansatzpunkte 380 6.6.3.1 Maßnahmen und Instrumente mit einem Bezug zur Unternehmenskultur 380 6.6.3.2 Maßnahmen und Instrumente mit einem Bezug zur Führung 384 6.6.4 Reflektion der Ansatzpunkte im Prozessgefüge für das Schnittstellenmanagement 388
XVIII Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs 6.6.5 Der Gestaltungsbereich Unternehmenskultur & Führung" im Reifegradmodell 389 6.7 Planung und Kontrolle der Organisationsentwicklung 391 6.7.1 Einsatz und Anwendung des Reifegradmodells 391 6.7.1.1 Auswahl einer Anwendungsmethode für das Reifegradmodell 391 6.7.1.2 Die Bewertung des Schnittstellenmanagements mit dem Reifegradmodell 394 6.7.1.3 Die Auswertung des Reifegradmodells 396 6.7.2 Die Entwicklung des Schnittstellenmanagements mit dem Reifegradmodell 398 6.7.2.1 Das Schnittstellenmanagement als Prozess der Organisationsentwicklung 398 6.7.2.2 Einsatz des Reifegradmodells zur Steuerung der Organisationsentwicklung 399 6.7.2.3 Aufbau eines Kennzahlensystems zur Organisationsentwicklungskontrolle 401 6.7.3 Die Abstimmung zwischen Schnittstellenmanagement und CRM-Einführung 404 6.7.3.1 Das CRM-Projekt als Grundlage einer CRM-Konzepteinführung 404 6.7.3.2 Die Abstimmung des Schnittstellenmanagements mit der CRM-Einführung 407 6.7.4 Die Planung & Kontrolle der Organisationsentwicklung" im Reifegradmodell 409 7 Simulation der Auswirkungen des Schnittstellenmanagements 411 7.1 Schnittstellenmanagementmaßnahmen im CRM-Prozess der Modellorganisation 411 7.2 Simulation der Auswirkungen auf die Organisationsstruktur 416 7.3 Simulation der Auswirkungen auf das Zeitverhalten im CRM-Prozess 421 8 Schlussbetrachtung 425 8.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse 425 8.2 Ansatzpunkte für weiterführende Untersuchungen 433 8.3 Schlussbemerkung 434 Literaturverzeichnis 437 Anhang 481 A Anhang zu Kapitel VIER 481 A.l Modell für den horizontalen Schnittstellentyp aus Abschnitt 4.2.2 481 A.2 Modell für den vertikalen Schnittstellentyp aus Abschnitt 4.2.3 489 A.3 Modell für die Kundenschnittstelle aus Abschnitt 4.2.5 495 A.4 Erweiterte Angaben zu den berechneten Schnittstellendistanzen aus Tab. 4-3 506 A.5 Berechnungsergebnisse der MDS aus Abschnitt 4.3.2 507
Inhaltsverzeichnis XIX B Anhang zu Kapitel SIEBEN 509 B. 1 Erweiterte Angaben zu den berechneten Schnittstellendistanzen aus Tab. 7-2 509 B.2 Berechnungsergebnisse der MDS aus Abschnitt 7.2 510