Die digitale Transformation erfolgreich gestalten Digital Work Design, Leadership and Organizations

Die digitale Transformation erfolgreich gestalten Digital Work Design, Leadership and Organizations München, 10.06.2016, Dr. Prisca Brosi, Dipl.-Psych. Tanja Schwarzmüller Technische Universität München Lehrstuhl für Strategie und Organisation

Agenda Organisatorisches Intro: Die digitale Transformation Projektergebnisse: Wie verändert die Digitalisierung Arbeit? Chancen? Risiken? Wie verändert die Digitalisierung Führung? Chancen? Risiken? Welche Faktoren auf Führungs- und Organisationsebene tragen zum Gelingen der digitalen Transformation bei? Ausblick 2

Kurzvorstellung des Projekts Digital Work Design - Turning Risks Into Chances (DWD-TuRiChan) Laufzeit: 01. September 2015 31. August 2017 Gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung im Rahmen der Innovations- und Technikanalyse (ITA) unter dem Förderkennzeichen 16I1644 Zentrale Fragestellungen: Wie verändert die Digitalisierung Arbeit und Führung? Welche Chancen und Risiken ergeben sich dadurch? Welche Faktoren auf Führungs- und Organisationsebene tragen zum Gelingen der digitalen Transformation bei? Team: Prof. Dr. Isabell M. Welpe Dr. Prisca Brosi Dipl.-Psych. Tanja Schwarzmüller Katrin Neufischer 3

Wir sagen Danke! Unser herzlicher Dank geht an das Bundesministerium für Bildung und Forschung, den ITA-Beraterkreis, Nicole Burkhardt, ORR in Dr. Kerstin Schmal, Dr. Sebastian von Engelhardt, Kelime Albrecht und weitere Unterstützende vom Projektträger (VDI/VDE Innovation + Technik GmbH) und BMBF sowie an alle ExpertInnen, die zu unserer Befragung beigetragen haben. 4

Digitalisierung Große Veränderungen Organisation und Führung 2030 6

Globale Trends Globalisierung Digitalisierung Industrie 4.0 Gesellschaft 7

Industrie 4.0 und digitale Transformation? Was bedeutet das? 8

Industrie 4.0 Charakteristika Verschmelzung reale & virtuelle Welt Individualisierung von Produkten Flexibilisierung der Wertschöpfung Früher Einbezug von Kunden und Geschäftspartnern in die Wertschöpfungskette Verbindung von Produktion und Dienstleistungen zu hybriden Produkten Quellen: BMBF (2014); Bild: https://www.de.paessler.com/ 109

Marktkapitalisierung [Mrd. ] 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Ländervergleich Marktkapitalisierung der Unternehmen der digitalen Wirtschaft im Ländervergleich und Zeitverlauf 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 Deutschland Südkorea Schweden USA Jahr Quelle: Thomson Reuters - Eigene Darstellung Unterschied zwischen den USA und den anderen untersuchten Ländern ist beträchtlich Quelle: Müller et al. (2016) 10

Größte Börsengänge der Digitalwirtschaft in den USA, Korea, Deutschland und Schweden Unternehmen Ticker Sitz Gründung Börsengang Marktkapitalisierung IPO [Mrd. ] Facebook Inc FB-O USA 2004 18.05.2012 64 Twenty-First FOXA-O USA 2003 03.11.2004 46 Century Fox Inc Time Warner Cable TWC-N USA 1968 08.01.2007 28 Google Inc GOOGL-O USA 1998 19.08.2004 22 Twitter Inc TWTR-N USA 2007 07.11.2013 19 STARZ STRZA-O USA 1991 04.05.2006 18 Sprint Corp S-N USA 2012 08.07.2013 17 Neustar Inc NSR-N USA 1996 29.06.2005 14 Groupon Inc GRPN-O USA 2008 04.11.2011 12 Liberty Interactive QVCA-O USA 1991 04.05.2006 11 Liberty Media Corp LMCA-O USA 1991 10.01.2013 9 LG Electronics Inc 066570-SE KOR 2002 22.04.2002 8 LG Display Co Ltd 034220-SE KOR 1985 23.07.2004 7 T-Mobile Us Inc TMUS-N USA 2004 19.04.2007 7 LinkedIn Corp LNKD-N USA 2003 19.05.2011 6 Große Aktienerstemissionen von Unternehmen der digitalen Wirtschaft vorrangig durch in den USA beheimatete Unternehmen. Neben relativ jungen Unternehmen wie Facebook und Google gibt es auch Traditionsunternehmen wie Time Warner mit signifikanter Marktkapitalisierung. Quelle: Müller et al. (2016) 11

Evolution und Status Quo digitaler Geschäftsmodelle Die 20 hinsichtlich ihrer Marktkapitalisierung größten Unternehmen in der untersuchten Stichprobe (Status: 29.10.2015) Unternehmen Ticker Sitz Marktkapitalisierung [Mrd. ] Börsengang Apple Inc AAPL-O USA 616 12.12.1980 1,06 Google Inc GOOGL-O USA 407 19.08.2004 22,0 Microsoft Corp MSFT-O USA 341 13.03.1986 0,691 Facebook Inc FB-O USA 241 18.05.2012 64,3 Amazon.com Inc AMZN-O USA 228 15.05.1997 0,486 Walt Disney Co DIS-N USA 187 02.01.1973 2,09 Verizon VZ-N USA 174 21.11.1983 7,58 AT&T Inc T-N USA 164 21.11.1983 6,65 Oracle Corp ORCL-N USA 157 12.03.1986 0,041 Comcast Corp CMCSA-O USA 144 02.01.1973 0,004 IBM Corp IBM-N USA 142 02.01.1973 29,1 Samsung 005930-SE KOR 136 02.07.1984 0,242 Cisco Systems CSCO-O USA 131 16.02.1990 0,173 Intel Corp INTC-O USA 126 02.01.1973 0,089 Qualcomm Inc QCOM-O USA 92 13.12.1991 0,261 Marktkapitalisierung IPO [Mrd. ] Quelle: Müller et al. (2016) Nur US-Unternehmen in den Top 10 Sehr junge Unternehmen auf Platz 2 und 4 Nur Samsung auf Platz 13 kommt nicht aus den USA 12

Industrie 4.0 Status quo 50 % der Unternehmen erwarten Konkurrenten, die ihr Kerngeschäft angreifen Handlungsfelder Herausforderungen Großteil der Unternehmen fängt erst jetzt an sich mit dem Thema Industrie 4.0 auseinanderzusetzen Rekrutierung von (neuen) Talenten aus AI, Kybernetik, Cloud Computing, Mobile, Informatik, usw. => Nerds Quellen: McKinsey (2015); Handelsblatt (2016) 11

Die digitale Disruption ist in vollem Gange Das größte Taxiunternehmen besitzt keine Taxen (Uber) Größte Hotelfirma besitzt kein Grundeigentum (Airbnb) Größte Telekommunikationsfirma besitzt keine Infrastruktur (Skype, WeChat) Der wertvollste Einzelhändler hat keine Lagerbestände (Alibaba) Der größte Media Owner erschafft keinen eigenen Inhalte (Facebook) Die am schnellsten wachsenden Bank hat kein tatsächliches Geld (SocietyOne) Die größte Filmorganisation hat keine Kinos (Netflix) Quelle: IBM, www.ibmforentrepreneurs.com Die größten Software Verkäufer schreiben ihre Apps nicht selbst (Apple & Google) 15

Die Zukunft von Organisationen liegt in ihren originellen Entscheidungen "What is it about the future world that you know is true that everyone else doesn't understand? - Peter Thiel 16

Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren. - Tom Malone, MIT 18

In der Zukunft müssen Organisationen stärker sowohl als auch sein Sowohl Flexibilität Geschwindigkeit Skalierbarkeit - Stabilität - Stärke - Größe als auch Agilität 19

Einige Beispiele für neue Ansätze Independent Hiring Employees Pick Team Cultural Fit Hiring 20

Netflix: We are a learning machine, we improve and we get better 21

Von der Spieleindustrie lernen? 22

Think Big mit jedem Produkt mindestens 1 Milliarde Menschen erreichen Recruitingprozess! Kreatives Selbstvertrauen - Selbstständiges Entscheiden - Flache Hierarchien - Ermessensspielräume - Experimentierfreude Schnelle Machbarkeitsstudien Ziel = Projekt kaputt kriegen Fehlschläge hinnehmen (Orkut, Google Video, Google+, Motorola, Boston Dynamics, u.a.); nur Experimente Rapid Evaluation Warum bis morgen oder übermorgen mit dem Scheitern warten, wenn man heute scheitern kann? 23

Leadership 2030? 25

Die drei zentralen Fragestellungen unseres Projekts 1 Wie verändert die Digitalisierung Arbeit? Welche Chancen und Risiken ergeben sich dadurch? 2 Wie verändert die Digitalisierung Führung? Welche Chancen und Risiken ergeben sich dadurch? 3 Welche Erfolgsfaktoren auf Führungs- und Organisationsebene tragen zum Gelingen der digitalen Transformation bei? 27

ExpertInnenbefragung zur Digitalisierung von Arbeit, Führung und Organisationen Zweistufige Befragung mit 58 DigitalisierungsexpertInnen: Stufe 1 Stufe 2 Veränderungen von Arbeit und Führung durch die Digitalisierung Zentrale Erfolgsfaktoren auf Führungs- und Organisationsebene Relevanz-Ranking der Veränderungen von Arbeit und Führung Chancen und Risiken der wichtigsten Veränderungen von Arbeit und Führung Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 28

Befragte ExpertInnen 40% Bereich Hierarchische Position Untere Führungsebene 3% 30% 20% 10% 0% Wirtschaft Wissenschaft Verbände, Gewerkschaften, Politik Anderer Stiftungen Geschlecht Mittlere Führungsebene 31% Oberste Führungsebene 66% So sicher sind sich die ExpertInnen in Ihren Einschätzungen zur Veränderung durch Digitalisierung Arbeit / Arbeitsbedingungen Führung 29,5% 40% 30% 70,5% 20% Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 10% 0% gar nicht 1 schwach 2 eher 3 mittelmäßig 4 eher 5stark stark 6 sehr 7stark Gar nicht schwach Sehr 29

Agenda Organisatorisches Intro: Die digitale Transformation Projektergebnisse: Wie verändert die Digitalisierung Arbeit? Chancen? Risiken? Wie verändert die Digitalisierung Führung? Chancen und Risiken ergeben sich dadurch? Welche Faktoren auf Führungs- und Organisationsebene tragen zum Gelingen der digitalen Transformation bei? Ausblick 30

Die wichtigsten Veränderungen von Arbeitsbedingungen auf Grund der Digitalisierung 1 Höhere Anforderungen (Agilität, Flexibilität, Kognition, IT-Kompetenz, Kompetenzanforderungen vorhandene Qualifikationen) Lebenslanges Lernen 2 Komplexität Intensivierung Arbeitsintensität Beschleunigung der Arbeit 3 Technologisierung Zusammenarbeit mit Maschinen Verstärkte Unterstützung durch Tools / IT 4 Generelle Zunahme an Teamarbeit Teamarbeit Höhere Anforderungen an Teams (dynamisch, bereichs- und unternehmensübergreifend, divers, virtuell, global) Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 31

Die wichtigsten Veränderungen von Arbeitsbedingungen auf Grund der Digitalisierung 5 Kommunikation Über Schnittstellen hinweg (Fach- und Organisationsgrenzen) Neue Medien (Chats, soziale Netzwerke) 6 Veränderung von Tätigkeitsinhalten, Entstehung neuer Berufe Strukturelle Veränderungen Höhere Unsicherheit, geringere Vorhersehbarkeit Flexibilisierung von Beschäftigung, höherer Wettbewerb 7 Verändertes Höhere Flexibilität Privat-/Berufsleben Höhere Verfügbarkeit Verschwimmen der Grenzen zwischen Beruf und Privatleben 8 Höhere Autonomie Zunehmender Flachere Hierarchien Einfluss Demokratisierung und Partizipation Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 32

Einige Aspekte digitaler Arbeit werden in Unternehmen bereits umgesetzt 33

Flexibles Arbeiten Lebensphasenorientiert arbeiten Flexible & familienbewusste Arbeitskultur 100 verschiedenen Arbeitszeitmodelle für mehr Flexibilität (Homeoffice, Job-Sharing, auf Betreuungszeiten abgestimmte Familienarbeitsplätze in der Produktion, Familienzeit als alternativer Karrierebaustein) Global vernetzt, lokal aktiv Globaler Pool von Associates, die auch frei mit anderen Unternehmen arbeiten Verfügbarkeit der Mitarbeiter zu Geschäftszeiten Keine Ortsgebundenheit (Homeoffice, Videokonferenzen) Quelle: https://newworkaward.xing.com/ 34

Erhöhte Einflussmöglichkeiten von Mitarbeitern Future Friday für die Zukunft des Unternehmens Ungerade Freitage im Monat: Überstunden-Abbau 2. Freitag im Monat: Slacktime Mitarbeiter arbeiten an sich und ihren Fähigkeiten Selbstbestimmtes und selbstorganisiertes Lernen Interne Fortbildungsakademie Langeweile gehört zum Konzept 4. Freitag im Monat: Future Friday Möglichkeit zur Mitgestaltung der Firma Alle Mitarbeiter tragen zur Veränderung bei Quelle: https://newworkaward.xing.com/ Azubis als Recruiting-Experten Auszubildende wirken eigenverantwortlich und mit viel Spielraum am Recruiting-Prozess mit: Mitwirkung am Lehrlingsmarketing via Facebook und YouTube, in Schulen und bei Messeauftritten Erarbeitung eines schriftlichen Bewerbertests Konzeption des Recruitingtags Mitbestimmung an den Auswahlentscheidungen Verbesserung der Bewerberlage und Lerneffekt auf Seiten der Auszubildenden 35

Kleiner Ausblick: Rechtliche Hemmnisse für Digital Work Design und mögliche politische Reaktionen 1 Arbeitszeit und Arbeitsschutz Flexibilität trotz Höchstarbeitszeiten, Ruhezeiten, Sonn-/Feiertagsarbeit? Verhinderung psychischer und physischer Belastungen im Homeoffice? Wochen- statt Tageshöchstarbeitszeit Flexible Anpassung des Arbeitsschutzes an zukünftige Entwicklungen 2 Mangelnde Regelungen in Bezug auf Crowdworking Vertragsbedingungen (Mindeststundenlohn vs. Stücklohn) und soziale Absicherung? Arbeitsschutzmaßnahmen? Interessensvertretung dieser Erwerbstätigengruppen Weiterentwicklung des Arbeitnehmerbegriffs als Schutzmechanismus 3 Datenschutz Haftung bei beruflich und privat genutzten Endgeräten (bring your own device)? Leistungskontrolle anhand der Arbeitnehmerdaten? Betriebsinterne Datenschutzregelung (nach Absprache mit Betriebsrat) Einheitliche EU-Gesetzgebung Quelle: BDA-Chancen der Digitalisierung nutzen (2015); Haufe (2015); HoganLovells (2015); HRM (2015); ManagerMagazin (2016) 71

Relevanz Chancen auf Grund von spezifischen Veränderungen der Arbeitsbedingungen Weiterentw. und Lernen Vielfältige Tätigkeiten Eigenverantwortung Flexibilität in Arbeit & Leben Kreativität Aufwertung von Arbeit Sinnhaftigkeit & Identifikation Erhöhte Effizienz Internationale Perspektiven Relevanz Kompetenzanforderungen Intensivierung Technologisierung Teamarbeit Kommunikation Strukturelle Änderungen Privat-/Berufsleben Einflussmöglichkeiten Internationalisierung Leistungsmessung Aus der Veränderung resultierende Chance Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 37

Relevanz Risiken auf Grund von spezifischen Veränderungen der Arbeitsbedingungen Belastung Wettbewerb Verringerte soziale Bind. Unsicherheit Wegfall von Tätigkeiten Ansprüche an Mitarbeiter Erreichbarkeit Konflikt Privat vs. Beruf Soziale Konflikte Abhängigkeit von anderen Kontrollverlust Relevanz Kompetenzanforderungen Intensivierung Technologisierung Teamarbeit Kommunikation Strukturelle Änderungen Privat-/Berufsleben Einflussmöglichkeiten Internationalisierung Leistungsmessung Aus der Veränderung resultierendes Risiko Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 38

Wie verändert die Digitalisierung Arbeit? Chancen? Risiken? Dimensionen Chancen und Risiken Höhere Kompetenzanforderungen Chancen: Intensivierung Mehr Weiterentwicklung und Lernen Zunehmende Technologisierung Vielfältigere Tätigkeitsinhalte Autonomie und Gestaltungsmöglichkeiten Veränderungen von Teamarbeit Flexiblere Arbeits- und Lebensmodelle Neuartige Kommunikation Risiken: Strukturelle Veränderungen Erhöhte Belastung Veränderte Work-Life-Beziehung Erhöhter Wettbewerb Erhöhter Einfluss Verringerte soziale Bindungen Erhöhte Unsicherheit 39

Die wichtigsten Veränderungen von Führung auf Grund der Digitalisierung 1 Höhere Anforderungen (Agilität, Flexibilität, Veränderungen, Kompetenzanforderungen Unsicherheit, diverse Teams, Interkulturalität, IT-Kompetenz) Lebenslanges Lernen 2 Individualisierung: Vertrauen, Coaching, Enabling, Wertschätzung Vernetzung: Teambuilding, Kollaboration, Networking Beziehungsförderung 3 Partizipation, Demokratisierung Einflussmöglichkeiten Inspiration, Motivation und Vorbildfunktion Führung auf Distanz, Vertrauen 4 Kommunikation über neue Medien Technologisierung Zusammenarbeit mit Maschinen und IT- / Tool-Unterstützung Automatisierung von Tätigkeiten Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 41

Die wichtigsten Veränderungen von Führung auf Grund der Digitalisierung 5 Fördern von Work-Life-Balance Gesundheitsmanagement Ermöglichen neuer Arbeitszeit- / Arbeitsortmodelle Klare Regeln bzgl. Erreichbarkeit, Modellfunktion 6 Beschleunigung Zunehmender Mehr Belastung und Stress Druck Zunehmende Erreichbarkeit 7 Verstärkte Weiterentwicklung von Mitarbeitern vs. hire-and-fire Veränderte Personalentwicklung 8 Veränderte Transparentere Leistungen von Mitarbeitern Leistungsbewertung Höhere Ergebnisorientierung Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 42

Manche Unternehmen haben die zentralen Dimensionen digitaler Führung bereits erkannt Ist ein guter Coach Coaching Verfügt über zentrale Kompetenzen, um das Team beraten zu können Kompetenzanforderungen Empowert das Team, ist kein Micromanager Machtabgabe und Vertrauen Hat eine klare Vision und Strategie für das Team Inspiration & Motivation Hat Interesse am Team, kümmert sich um persönl. Wohlergehen von Teammitgliedern Beziehungsorientierung Hilft bei der Karriereentwicklung Coaching & Enabling Ist produktiv und ergebnisorientiert Ergebnisorientierung Ist ein guter Kommunikator hört zu und teilt Informationen Kommunikation, Partizipation Quelle: Garvin (2013) 43

Relevanz Chancen auf Grund von spezifischen Veränderungen von Führung Entlastung Weiterentw. und Lernen Mehr Karriere Involvement der Mitarbeiter Aufwertung von Führung Performancesteigerung Gestaltungsmöglichkeiten Selbstverwirklichung Work-Life- Balance Relevanz Kompetenzanforderungen Beziehungsförderung Einflussmöglichkeiten Technologisierung Gesundheitsmanagement Erhöhter Druck Personalentwicklung Leistungsbewertung Bedeutungsabnahme Aus der Veränderung resultierende Chance Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 44

Relevanz Risiken auf Grund von spezifischen Veränderungen von Führung Belastung Kompetenzdefizite Veränderungswille FK Machtverlust Weniger Karriere Performanceeinbußen Verringerte soziale Bind. Veränderungswille MA Technologieabhängigkeit Relevanz Kompetenzanforderungen Beziehungsförderung Einflussmöglichkeiten Technologisierung Gesundheitsmanagement Erhöhter Druck Personalentwicklung Leistungsbewertung Bedeutungsabnahme Aus der Veränderung resultierende Chance Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 45

Wie verändert die Digitalisierung Führung? Chancen? Risiken? Dimensionen Chancen und Risiken Höhere Chancen: Kompetenzanforderu<ngen Performancesteigerung Höhere Beziehungsorientierung Entlastung Verändertes Einflussverhalten Weiterentwicklung und Lernen Zunehmende Technologisierung Mehr Karrierechancen Gesundheitsmanagement Risiken: Zunehmender Druck Belastung Wandel in Personalentwicklung Kompetenzdefizite und Leistungsbewertung Mangelnder Veränderungswille Machtverlust 46

Agenda Organisatorisches Intro: Die digitale Transformation Projektergebnisse: Wie verändert die Digitalisierung Arbeit? Chancen? Risiken? Wie verändert die Digitalisierung Führung? Chancen? Risiken? Welche Erfolgsfaktoren auf Führungs- und Organisationsebene tragen zum Gelingen der digitalen Transformation bei? Ausblick 47

Innovationen als zentrale Herausforderung für Organisationen im digitalen Zeitalter Wie wichtig ist es, im digitalen Zeitalter Innovationen hervorzubringen und kreativ zu denken? 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% gar nicht 1 schwach 2 eher 3 mittelmäßig 4 eher stark 5 stark 6 sehr stark 7 Gar nicht schwach Sehr M = 6.2, SD = 1.0 Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 48

Führung und Organisation als zentrale Faktoren für die Förderung von Innovation Wertschätzung des Individuums Kollaboration und Teams Führung Offenheit Flache Hierarchien Organisation Autonomie und Gestaltungsräume Experimentier- und Fehlerkultur Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 49

Alle Ebenen der Organisation müssen zur Förderung von Agilität eingebunden werden Mitarbeitende als Schlüssel Bedeutung von Mitarbeitermotivation und kompetenz Flache Hierarchien & Eigenverantwortlichkeit Partizipationsprinzip & Demokratisierung Individuum Innovationsförderliche Arbeitsprozesse Offenen Austausch & Zusammenarbeit fördern Kurzzyklisch & projektbasiert Arbeiten Fehlertoleranz, Experimentelles Vorgehen & Iteration Integration in zentrale Werte Wissen, wofür die Organisation steht Wissen gezielt einfließen lassen und nutzen für die digitale Transformation Kulturelle Veränderungen Verminderung von Bürokratie Aktives Fördern von Veränderungen / Change Management Vertrauen aufbauen Einbezug des Umfelds Monitoring neuer Entwicklungen Gezielte Adaption an veränderten Wettbewerb und Kundenbedürfnisse Organisation Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 50

Erfolgsfaktoren auf Führungsebene Beziehungsorientierung Einflussmöglichkeiten Partizipation, Demokratisierung, Eigenverantwortung Führung auf Distanz und Vertrauen Inspiration, Motivation und Vorbildfunktion Individualisierung: Vertrauen, Coaching, Enabling, Wertschätzung Vernetzung: Teambuilding, Kollaboration, Networking Gesundheit Work-Life-Balance Neue Arbeitszeit-/Arbeitsortmodelle Erreichbarkeit Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 51

Erfolgsfaktoren auf Organisationsebene Kollaboration Vertikal: Flache Hierarchien, Mitbestimmung Horizontal: Teams, Bereichsübergreifend, kein Silodenken Veränderungswille Lernbereitschaft Veränderungstoleranz Experimentier- und Fehlerkultur Werte Offenheit, Verminderung von Bürokratie, Vertrauen Verbindung mit (bisherigen) zentralen Unternehmenswerten Quelle: Schwarzmüller, Brosi & Welpe (2016) 52

Agenda Organisatorisches Intro: Die digitale Transformation Projektergebnisse: Wie verändert die Digitalisierung Arbeit? Chancen? Risiken? Wie verändert die Digitalisierung Führung? Chancen? Risiken? Welche Erfolgsfaktoren auf Führungs- und Organisationsebene tragen zum Gelingen der digitalen Transformation bei? Ausblick 53

Wir haben wichtige Ergebnisse erzielt die bisherige qualitative Analyse lässt noch Fragen offen 1 2 Welche Berufsgruppen / Branchen sind besonders von Veränderungen in Arbeit und Führung betroffen? Sind Chancen und Risiken gleichmäßig über alle Personen und Berufsgruppen verteilt? Befragung von 1800 Mitarbeitern und Führungskräften Zeitraum: Juni August 2016 3 Gibt es die angenommenen Wirkungsmechanismen? Welche Maßnahmen sollten auf Führungs- und Organisationsebene getroffen werden? 3 Experience Sampling- Studien mit ca. 300 Mitarbeitern Zeitraum: September 2016 April 2017 54

Geplantes methodisches Vorgehen Mehrmals täglich kurze Befragung von Mitarbeitenden über ihr Smartphone Zeitraum von 1-2 Wochen Vorteile: Live -Messung digitaler Arbeit und ihrer empfundenen Chancen / Risiken Hohe Aussagekraft Spielerischer Charakter der Erhebung Unmittelbare individuelle Handlungsempfehlungen für die beteiligten Unternehmen 55

Mögliche Anschlussfragestellungen Digital Work Design Umgang mit Technologie Komplexität Intensität Führungsfaktoren Demokratische Strukturen Beziehungsförderndes Verhalten Gesundheitsförderndes Führungsverhalten Organisationale Faktoren Kollaboration Veränderungswille Zentrale Werte Stress Burnout Unsicherheit Chancen Arbeitsengagement Motivation Zufriedenheit Risiken Fokussierung von den Ergebnissen der Panel-Studie abhängig und für Fragestellungen der Praxispartner offen 56

Wir suchen Sie! Sie möchten mehr darüber erfahren, wie Ihr Unternehmen Arbeit im Zeitalter der digitalen Transformation erfolgreich gestalten kann? Sie suchen nach Stellschrauben, die zu einem positiven Wandel beitragen können? Sie sind bereit, mind. 100 Mitarbeitende über einen Zeitraum von 1-2 Wochen an unserer Studie teilnehmen zu lassen? Kontakt: Sprechen Sie uns an! Dr. Prisca Brosi 089-289-24821 brosi@tum.de Tanja Schwarzmüller 089-289-24820 t.schwarzmueller@tum.de 57

Vielen Dank. Fragen? Kommentare?