Strategisches Controlling

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1 Heinz-Georg Baum Adolf G. Coenenberg Thomas Günther Strategisches Controlling 5. Auflage

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4 Heinz-Georg Baum/Adolf G. Coenenberg/Thomas Günther Strategisches Controlling 5., überarbeitete und ergänzte Auflage unter Mitarbeit von Maik Hamann, Julia Hillmann, Sebastian John und Christian Ott 2013 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

5 Verfasser: Prof. Dr. Heinz-Georg Baum, Fachhochschule Fulda; em. Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Adolf G. Coenenberg, Universität Augsburg; Prof. Dr. Thomas Günther, Lehrstuhl für Betriebliches Rechnungswesen/ Controlling, Technische Universtität Dresden. 5. Auflage unter Mitarbeit von Dipl.-Hdl. Maik Hamann, Dipl.-Kffr. Julia Hillmann, Dipl.-Wirt.-Ing. Sebastian John, Jun.-Prof. Dr. Christian Ott Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: dnb.d-nb.de abrufbar. E-Book ISBN Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Einbandgestaltung: Willy Löffelhardt/Melanie Frasch. Dezember 2013 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

6 V Vorwort zur 5. Auflage In den Wirtschaftswissenschaften beschäftigt man sich seit den 1960er Jahren intensiv mit der strategischen Planung und der hierauf basierenden Steuerung. In mehreren Zyklen hat strategisches Denken bis in die Gegenwart neue Impulse und Erweiterungen erfahren. Beispiele dafür sind das vernetzte Denken, die Auseinandersetzung mit Kernkompetenzen, der Shareholder Value-Ansatz, die Balanced Scorecard oder die Nachhaltigkeitsdebatte. Die Einbettung des strategischen Denkens in das Controlling-System bestehend aus Information, Planung und Kontrolle ist die Geburtsstunde des strategischen Controllings. Die Grenzen zu einem umfassenden strategischen Management oder zur strategischen Führung verschwinden dabei immer mehr. Intention dieses Buches ist es, einen Überblick über die Konzeption des strategischen Controllings zu geben und Ansatzpunkte für dessen Umsetzung in die Unternehmenspraxis aufzuzeigen. Es soll anhand des weiten Repertoires strategischer Instrumente gezeigt werden, wie unternehmerische Strategien geplant und kontrolliert werden können. Der Controlling-Charakter des strategischen Controllings zeigt sich dabei zum einen in der Einbettung des strategischen Managements in einen kybernetischen Controllingkreislauf. Zum anderen ist die Verbindung zwischen Konzepten des strategischen Managements und traditionellen operativen Steuerungsgrößen wie Cash Flow, Return on Investment oder Unternehmenswert ein wesentliches Anliegen dieses Buches. Insofern wird das strategische Management durch das strategische Controlling im Unternehmen umgesetzt. Aufgrund der erheblichen Veränderungen auf dem Gebiet des strategischen Controllings wurden in den Vorauflagen stets neue Aspekte aufgenommen. In der nun vorliegenden fünften Auflage wurden ein umfangreiches Unterkapitel zur Gestaltung des Prozesses der Strategieformulierung (Kapitel 1.6) sowie Ausführungen zur Resilienz, zu Strategietypologien, zur Delphi-Methode, zu Realoptionen, zur Nutzung der BSC und zu weiteren Aspekten eingefügt. Darüber hinaus wurden zahlreiche inhaltliche Aktualisierungen vorgenommen, wobei wir jedoch wie in den Vorauflagen stets auch auf die ursprüngliche historische Literatur verweisen. Wir sind uns wohl bewusst, dass ein Buch in der fünften Auflage auch ein Verdienst zahlreicher Leser und Rezensenten ist, die wertvolle Anregungen zu Weiterentwicklungen gegeben haben. Daher sind wir auch in Zukunft für Hinweise der Leser sehr dankbar. Für die fachliche und redaktionelle Unterstützung bei der Bearbeitung der fünften Auflage sind wir unseren Mitarbeitern und studentischen Hilfskräften Teresa Baumhauer, Kevin Beuchel, Jan Endrikat, Stephan Fuhrmann, Maike Gießler, Maik Hamann, Julia Hillmann, Sebastian John, Jun.-Prof. Dr. Christian Ott und Ulrike Schmidt zu besonderem Dank verpflichtet. Den beiden Sekretärinnen, Jana Posselt und Silke Hirsch, die die Aufgabe des grammatikalischen Feinschliffs übernahmen, haben großen Anteil an der redaktionellen Überarbeitung. Nicht zuletzt sei dem Verlag, allen voran Frau Mollenhauer und Frau Knapp, für die sehr angenehmene, aber auch geduldsame verlegerische Betreuung und Unterstützung gedankt. Fulda/Augsburg/Dresden, im November 2013 Heinz-Georg Baum Adolf Gerhard Coenenberg Thomas W. Günther

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8 VII Inhaltsverzeichnis Vorwort zur 5. Auflage... V Inhaltsverzeichnis... VII Abbildungsverzeichnis... XII 1 Grundlagen des strategischen Controllings Strategie-Begriff Controlling als Ansatz zur Unternehmenssteuerung Strategisches Controlling Das Controlling-System Strategisches Controlling als Teilsystem des Controllings Das strategische Controlling-System Von der strategischen Planung zum strategischen Management Die Gap-Analyse Die Gap-Analyse als Erklärung für die Notwendigkeit eines strategischen Controllings Die Gap-Analyse als Planungs- und Kontrollinstrument Prozess der Strategieformulierung Strategische Analyse Strategiefindung Strategiebewertung Gestaltung des Prozesses der Strategieformulierung Modelle der Strategieformulierung Gestaltungsparameter des Strategieformulierungsprozesses Ort der Strategieformulierung Träger der Strategieformulierung Methodik der Strategieformulierung Ebenen der strategischen Planung Bildung strategischer Geschäftseinheiten Zum Begriffsverständnis strategischer Geschäftseinheiten Abgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten Unternehmensorganisation und Struktur strategischer Geschäftseinheiten Vernetztes statt lineares Denken Unternehmens- und Umfeldanalyse Zielsetzung der Unternehmens- und Umfeldanalyse Umfeldanalyse Unternehmensanalyse Ermittlung der strategischen Potenziale Bewertung der strategischen Potenziale Visualisierung der strategischen Potenziale mit Hilfe eines Stärken- Schwächen-Profils SWOT-Analyse... 99

9 VIII Inhaltsverzeichnis 3 Geschäftsstrategien Generische Geschäftsstrategien Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung Konzepte generischer, allgemeingültiger Geschäftsstrategien Typologie der Geschäftsstrategien nach Miles/Snow Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Hyperwettbewerb und Outpacing-Strategien Kostenwettbewerb Das Produktlebenszykluskonzept Darstellung Das enge Konzept des Produktlebenszyklus Das erweiterte Konzept des Produktlebenszyklus Bedeutung des Produktlebenszykluskonzeptes für die strategische Unternehmensplanung Die Erfahrungskurve Darstellung Statische Ursachen für Erfahrungseffekte Dynamische Ursachen für Erfahrungseffekte Berechnung der Kostenentwicklung Bedeutung des Erfahrungskurvenkonzeptes für die strategische Unternehmensplanung Die Industriekostenkurve Das Grundkonzept Bedeutung der Industriekostenkurve für die Strategiefindung Qualitätswettbewerb Der Qualitätsbegriff Die Wirkungen von Qualität Zeitwettbewerb Ziele und Aufgaben des Zeitmanagements Historische Entwicklung des Zeitwettbewerbs Grundsätze des Zeitmanagements Response-Zeiten als Zielgröße des Zeitmanagements Response-Zeiten im innovativen Aktivitätszyklus Response-Zeiten im operativen Aktivitätszyklus Ansatzpunkte des Zeitmanagements Strategische Ausrichtung des Zeitwettbewerbs Zeitwettbewerb als Differenzierungsstrategie Komplementäre Wirkungen im Magischen Dreieck der strategischen Erfolgsfaktoren Zeitwettbewerb als indirekte Strategie Erfolgswirkungen zeitbasierter Wettbewerbsstrategien Grenzen des Zeitwettbewerbs Teufelskreis des Innovationswettlaufs Beschleunigungsfalle

10 Inhaltsverzeichnis IX 4 Unternehmensstrategien Portfolio-Konzepte Ursprung der Portfolio-Technik Portfolio-Analyse in der strategischen Unternehmensplanung Grundidee der Portfolio-Analyse und Ausgewogenheitspostulat Kernaussage und Zweck der Portfolio-Analyse Matrixdarstellung und Rastertechnik der Portfolio-Planung Ausgewählte Produkt-Portfolio-Ansätze Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (Boston I-Portfolio) Ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren im Boston I-Portfolio Normstrategien im Boston I-Portfolio Beispiel für ein Boston I-Portfolio Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio (McKinsey- Portfolio) Ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren im McKinsey-Portfolio Normstrategien im McKinsey-Portfolio Beispiel für ein McKinsey-Portfolio Vergleich zwischen Boston I-Portfolio und McKinsey-Portfolio Implizite Prämissen und kritische Würdigung der Portfolio-Planung Annahme identischer Produktlebenszyklen Statische Betrachtung Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten Unabhängigkeit der strategischen Geschäftseinheiten Auswahl der relevanten strategischen Erfolgsfaktoren Messung und Gewichtung der strategischen Erfolgsfaktoren Sonstige implizite Prämissen Abschließende Beurteilung Wettbewerbsmatrizen Der relevante Markt als Bemessungsgrundlage des Marktanteils Darstellung der Wettbewerbsmatrizen Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Vorteilsmatrix nach Boston Consulting Group (Boston II-Matrix) Strategisches Spielbrett nach McKinsey Preiselastizitäts-Produktdifferenzierungs-Matrix nach Lewis Abschließende Beurteilung Technologie- und Patent-Portfolio Grundprinzip des Technologie-Portfolios Normstrategien im Technologie-Portfolio Beispiel für ein Technologie-Portfolio Patent-Portfolio Strategien in schrumpfenden Märkten Konzept der Kernkompetenzen

11 X Inhaltsverzeichnis Marktorientierter versus ressourcenorientierter Ansatz Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen Von Ressourcen und Fähigkeiten zum Endprodukt (Baum-Modell) Ansatzpunkte für Kernkompetenzen Management von Kernkompetenzen Das doppelte Gegenstromverfahren Der Kernkompetenz-Management-Kreislauf Identifikation von Kernkompetenzen Entwicklung von Kernkompetenzen Integration von Ressourcen und Fähigkeiten zu Kernkompetenzen Nutzung von Kernkompetenzen Transfer von Kernkompetenzen Controlling-Unterstützung des Kernkompetenz-Management- Prozesses Organisatorische Auswirkungen des Kernkompetenz-Ansatzes Strategische Implikationen Steuerung von Strategien durch wertorientiertes Controlling Entwicklung des Shareholder Value-Ansatzes Entstehungsursachen des Shareholder Value-Ansatzes Verhaltenssteuernde Wirkungen der Ausrichtung am Unternehmenswert Aufdeckung von Wertlücken durch M&A-Transaktionen Die Entstehung eines Marktes für Unternehmenskontrolle Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Managern und Eigentümern Entscheidungssteuernde Wirkungen der Ausrichtung am Unternehmenswert Kritik an gewinnorientierten Erfolgskennzahlen Zunehmende Bedeutung institutioneller und ausländischer Anleger Konzeptionelle Erweiterung des strategischen Managements Konzeption eines unternehmenswertorientierten Controllings Berechnung des Shareholder Value Der Unternehmenswert im strategischen Controlling Unternehmenswert und Unternehmensstrategie Neubetrachtung des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios Werttreiberorientierte Matrix-Darstellungen Unternehmenswertorientierte Performance-Matrizen Das Leaning Brick Pile Die Rolle des Unternehmenswertes im Rahmen des Portfolio- Managements Unternehmenswert und Geschäftsstrategie Ansatzpunkte für wertschaffende Geschäftsstrategien Die Valcor-Matrix

12 Inhaltsverzeichnis XI Bewertung von Strategien mit Hilfe des Shareholder Value- Ansatzes Bewertung strategischer Optionen Unternehmenswert als Grundlage für strategische Anreizsysteme Grenzen und Problembereiche des Shareholder Value-Ansatzes Steuerung von Strategien durch strategische Kontrolle Notwendigkeit der strategischen Kontrolle Ansätze der strategischen Kontrolle Konzeption der strategischen Kontrolle Kontrolle der Plangenerierung Kontrolle der Planerreichung (Durchführungskontrolle) Strategische Frühaufklärung Überblick zur strategischen Frühaufklärung Strategische Frühaufklärungssysteme der ersten Generation Strategische Frühaufklärungssysteme der zweiten Generation Strategische Frühaufklärungssysteme der dritten Generation Frühaufklärung auf der Basis schwacher Signale Ausbreitung schwacher Signale in Diffusionsprozessen Instrumente der strategischen Frühaufklärung auf der Basis des Konzeptes der schwachen Signale Diskontinuitätenbefragung Delphi-Methode Szenario-Technik Cross Impact- und Vulnerability-Analyse Die Verstärkung schwacher Signale innerhalb der Portfolio- Analyse (Unschärfepositionierung) Möglichkeiten und Grenzen des Konzeptes der schwachen Signale Anwendungsmöglichkeiten der Frühaufklärungssysteme Implementierung von Strategien mit Performance Management-Systemen Problembereiche der Implementierung von Strategien Grundkonzepte von Performance Management-Systemen Balanced Scorecard Performance Pyramid Quantum Performance Measurement-System Tableau de Bord Weitere Performance Management-Systeme Performance Management-Systeme und der Budgetierungsprozess Weitere unterstützende Ansatzpunkte zur Strategie-Implementierung Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

13 XII Abbildungsverzeichnis Abb. 1.1 Beispiel zum Strategiebegriff... 3 Abb. 1.2 Vergleich verschiedener deutschsprachiger Controllingkonzeptionen... 4 Abb. 1.3 Management Control System as a Package... 5 Abb. 1.4 Controlling als kybernetischer Prozess... 7 Abb. 1.5 Zielsystem, Controlling-System und Teilsysteme des Controllings Abb. 1.6 Kybernetisches Controlling-System Abb. 1.7 Merkmale des operativen und strategischen Controllings Abb. 1.8 Teilmodule des strategischen Controlling-Systems Abb. 1.9 Historische Entwicklung der Teilsysteme des Controllings Abb S-Modell nach McKinsey Abb Strategische Planung versus strategisches Management Abb Komponenten des strategischen Managements Abb Strategische und operative Lücke Abb Umsatzbezogene Gap-Analyse von Emerson Electric Co Abb Anteil von Wachstumstreibern auf die Zielerreichung bei Emerson Electric Abb Sales Gap Line Chart nach Emerson Electric Abb Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff Abb Strategisches Dreieck nach Ohmae Abb Prozess der Strategieformulierung Abb Erdachte und emergente Strategien nach Mintzberg/Waters (1985) Abb Gestaltungsparameter des Prozesses der Strategieformulierung Abb Typische Rollen von CFOs im Strategieplanungsprozess Abb Formalisierung, Rationalität und Intensität der strategischen Planung Abb Emergenz vs. Rationalität der Ableitung der Wettbewerbsstrategie in deutschen Unternehmen Abb Intensität der strategischen Planung in deutschen Unternehmen Abb Formalisierung der strategischen Planung in deutschen Unternehmen Abb Bezugsrahmen zur Gewinnung von Eignerstrategien Abb Ebenen der strategischen Planung Abb Zerlegung des Kundenproblems am Beispiel der Lebensmittelindustrie Abb Möglichkeiten der Integration von strategischen Geschäftseinheiten in die Aufbaustruktur Abb Klassifikation von Denkfehlern im Problemlösungsprozess Abb Schritte der Methodik des vernetzten strategischen Denkens Abb Feinstruktur des vernetzten strategischen Denkens Abb Netzwerk für die strategische Geschäftseinheit Publikumszeitschrift Abb Zeitverhalten im Grundkreislauf der strategischen Geschäftseinheit Publikumszeitschrift Abb Datenbasis zur Ermittlung der Einflussmatrix Abb Einflussmatrix der strategischen Geschäftseinheit Publikumszeitschriften Abb Szenarien eines Teilsystems am Beispiel des Teilsystems Gesellschaft Abb Soziogramm anhand von Sinus-Milieus für die bundesdeutsche Gesellschaft... 72

14 Abbildungsverzeichnis XIII Abb Chancen-Risiken-Profil für alternative Gesellschaftsszenarien Abb Netzwerk mit Berücksichtigung der Lenkungsmöglichkeiten Abb. 2.1 Überblick über die Analyse des Unternehmensumfeldes Abb. 2.2 Issue-Impact-Matrix Abb. 2.3 Branchenstrukturmodell von Porter Abb. 2.4 Beispiel für die Bildung strategischer Gruppen Abb. 2.5 Checkliste zur Konkurrenzanalyse Abb. 2.6 Informationsquellen zur Umfeldanalyse Abb. 2.7 Nützliche Internetquellen für strategierelevante Informationen Abb. 2.8 Chancen-Risiken-Katalog der Umfeldanalyse Abb. 2.9 Funktionsbereichsbezogene Ressourcenermittlung Abb Grundstruktur einer Wertkette Abb Beispiel für eine Wertkette Abb Wertschöpfungskreis Abb Beispiel für ein Geschäftssystem Abb Vergleich zweier Wertketten Abb Analyse vor-, nachgelagerter und paralleler Wertketten Abb Beispiel für ein Stärken-Schwächen-Profil Abb SWOT-Analyse Abb. 3.1 Ergebnisse empirischer Studien zum Zusammenhang der Strategietypen nach Miles/Snow mit dem Unternehmenserfolg Abb. 3.2 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Abb. 3.3 Renditebeitrag verschiedener Strategietypen nach Porter Abb. 3.4 Verbreitung von Strategietypen bei führenden deutschen Unternehmen Abb. 3.5 Outpacing-Strategie und Outpacing-Position Abb. 3.6 Differenzierungs- und Volumenstrategien erfolgreicher Elektronik-Unternehmen Abb. 3.7 Das Magische Dreieck Abb. 3.8 Beziehungen zwischen Kosten, Zeit und Qualität Abb. 3.9 Traditionelle Kostenrechnung und Kostenmanagement Abb Diffusion der Innovation Abb Entwicklung von Absatz, Rentabilität und Liquidität über den Produktlebenszyklus Abb Modell des erweiterten Produktlebenszyklus Abb Trade-off zwischen Anfangs- und Folgekosten Abb Kostenentwicklung durch Erfahrungseffekte Abb Erfahrungskurven für diverse Arten der Stromgewinnung Abb Geschätzte Lernrate für verschiedene Elektrogeräte Abb Ursachen des Erfahrungskurveneffektes Abb Ergebnisse der PIMS-Datenbank zum strategischen Erfolgsfaktor relativer Marktanteil Abb Zusammenhang von relativem Marktanteil und F&E-Intensität Abb Zusammenhang von relativem Marktanteil und Marketing-Intensität Abb Industriekostenkurve

15 XIV Abbildungsverzeichnis Abb Industriekostenkurve für die deutsche Energiewirtschaft im Jahr 2008: Merit Order-Kurve Abb Industriekostenkurve nach Kapazitätserweiterung durch Wettbewerber D Abb Interne und externe Sicht der Qualität Abb Messung von Qualität: Stiftung Warentest Dieselkombis Abb Qualitätsbewertung nach PIMS Abb Hähnchen-Geschäft: Kaufentscheidung der Kunden Abb Qualitätsverbesserungen und Marktanteilsgewinne im selben Jahr Abb Qualitätsverbesserungen und Marktanteilsgewinne zwei Jahre später Abb Zusammenhang von relativer Qualität und relativen Direktkosten Abb Arten von Qualitätskosten Abb Zusammenhang zwischen relativer Qualität und relativem Preis Abb Positiver Zusammenhang von relativer Qualität und Rentabilität Abb Entwicklung von Quality Award-Gewinnern im Vergleich zu einer Kontrollgruppe Abb Absatz- vs. Umsatzwachstum verschiedener Preisniveaus im Kühlschrank-Markt Abb Gruppierung von Qualitätspositionierungen Abb Value Map mit strategischen Positionierungsbereichen Abb Strategische Positionierungsbereiche der Value Map Abb Vergleich der jährlichen Marktanteilsveränderungen Abb Vergleich der Marketingintensität Abb Zusammenhang zwischen Preis-Leistungs-Verhältnis und Return on Investment (RoI) Abb PIMS-Querschnittsdaten zur Wertmatrix Abb Wertmatrix für Marken von General Motors und Wettbewerbern im US-Markt Abb Stoßrichtungen der Qualitätsprofilierung Abb Einfluss von Marktdifferenzierung und relativer Qualität auf die Rentabilität Abb Beispiel für eine Value Map Abb Zusammenhang von interner, technischer und externer Qualität und Rentabilität Abb Verkürzung der Marktzyklen Abb Veränderung der Marktzyklusdauer und der Produktentwicklungszeiten Abb Marktzyklus- und Amortisationsdauer Abb Marktzykluskontraktion und Entstehungszyklusprolongation im Ansatz der Zeitfalle Abb Zeitschere Abb Aufgaben des Zeitmanagements Abb Zykluszeiten weltweit führender Automobilunternehmen zu Beginn der 1990er Jahre Abb Fundamentale Grundsätze des Zeitmanagements Abb Unterschiede zwischen traditionellen Unternehmen und Zeitwettbewerbern Abb Primärer Fokus des Leitbildes des Zeitwettbewerbs Abb Überblick über Response-Zeiten des Unternehmens Abb Lernzyklen und Feedback-Schleifen

16 Abbildungsverzeichnis XV Abb S-Kurven-Konzept am Beispiel von LED-Leuchtmittel Abb Ansatzpunkte des Zeitmanagements Abb Praxis-Beispiele erzielter Verbesserungen der Fertigungs-Durchlaufzeit Abb Response-Zeit als Zufallsvariable Abb Chronologische Entwicklung des Magischen Dreiecks der strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit Abb Zeitwettbewerb als Differenzierungsstrategie Abb Zeitelastizität des Preises Abb Grundlegendes Paradigma des Zeitmanagements Abb Erfahrungswerte zum Zusammenhang von Entwicklungsdauer und Entwicklungskosten Abb Wertzuwachskurve Abb Zeitbasierte Outpacing-Strategie Abb Wachstums- und Rentabilitätsvorteile von Zeitwettbewerbern Abb Später Folger als Opfer der Zeitfalle Abb Erfolgswirkungen verschiedener Markteintrittszeitpunkte Abb Ergebniswirkungen von Entwicklungszeit- und Entwicklungsbudgetüberschreitungen Abb Teufelskreis des Innovationswettlaufs Abb Beschleunigungsfalle Abb. 4.1 Risikominimierung durch Diversifikation Abb. 4.2 Effiziente Wertpapier-Portfolios Abb. 4.3 Grundprinzip der Portfolio-Technik Abb. 4.4 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group Abb. 4.5 Lebenszyklus und Normstrategien im Boston I-Portfolio Abb. 4.6 Fiktives Beispiel eines Boston I-Portfolios Abb. 4.7 Dimensionen der Wettbewerbsstärke im McKinsey-Portfolio Abb. 4.8 Dimensionen der Marktattraktivität im McKinsey-Portfolio Abb. 4.9 Scoring-Ansatz für das Multi-Faktor-Modell Abb Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio nach McKinsey Abb McKinsey-Portfolio für das Rechenbeispiel Abb Rollenbeitrag der strategischen Geschäftseinheiten im Zeitablauf Abb Portfolio-Analyse im Zeitvergleich am Beispiel des Mannesmann-Konzerns Abb Wertschaffung durch Parenting Abb Doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion Abb Zusammenhang zwischen dem relativen Marktanteil und dem Return on Investment nach der Porter schen U-Kurve bzw. nach PIMS Abb Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Abb Vorteilsmatrix der Boston Consulting Group (Boston II-Matrix) Abb Positionen der Vorteilsmatrix und Erfolg Abb Strategisches Spielbrett nach McKinsey Abb Preiselastizitäts-Produktdifferenzierungs-Matrix nach Lewis Abb Dimensionen und Bewertungskriterien im Technologie-Portfolio Abb S-Kurven-Konzept nach Arthur D. Little

17 XVI Abbildungsverzeichnis Abb Normstrategien im Technologie-Portfolio Abb Fiktives Beispiel eines Technologie-Portfolios Abb Patent-Portfolio Abb Strukturelle Faktoren für schrumpfende Branchen Abb Schrumpfungsstruktur-Wettbewerbspositions-Portfolio Abb Marktaustrittsmatrix Abb Produkt-, Technologie- und Kompetenzbetrachtung im Vergleich Abb Vergleich von markt- und ressourcenorientierter Sicht Abb Opportunity-Matrix für Canon Abb Das Baum-Modell der Kernkompetenzen Abb Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile in der Input-Throughput-Output- Analyse Abb Ansatzpunkte für Kernkompetenzen Abb Basis- und Metakompetenzen Abb Schichtenmodell des Wandels Abb Doppeltes Gegenstromverfahren Abb Kernkompetenz-Management-Kreislauf Abb Profilmatrix zur internen Bewertung vorhandener Kompetenzen Abb Kompetenz-Strategie-Portfolio Abb Ableitung der Markt-Kompetenz-Matrix Abb Strategische Entwicklungslinien bei NEC Abb Möglichkeiten des Transfers Abb Controlling-Instrumente für die Phasen des Kernkompetenz-Management- Prozesses Abb. 5.1 Geschätzte Wertlücken zehn US-amerikanischer Einzelhandelsketten Abb. 5.2 Unternehmenswertorientierte vs. gewinnorientierte Sicht Abb. 5.3 Beziehungen zwischen Management und Eigentümern Abb. 5.4 Erklärungsanteil verschiedener Erfolgskennzahlen nach BCG Abb. 5.5 Anteile institutioneller und ausländischer Anleger an ausgewählten Aktiengesellschaften Abb. 5.6 Konzeption eines unternehmenswertorientierten Controlling-Systems Abb. 5.7 Ermittlung des Wertbeitrages einer einzelnen Geschäftseinheit (fiktives Zahlenbeispiel) Abb. 5.8 Bestimmung der durchschnittlichen Gesamtkapitalkosten (fiktives Zahlenbeispiel) Abb. 5.9 Ermittlung des Shareholder Value für den Gesamtkapitalansatz Abb Unternehmenswertorientierte Performance-Maße Abb Restrukturierungs-Pentagon Abb Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio und Free Cash Flow Abb Strategische Positionierung und Free Cash Flow-Situation im Marktanteils- Marktwachstums-Portfolio Abb Unternehmenswertorientierte Interpretation der Normstrategien des Boston I-Portfolios Abb Modifizierter Ronagraph für die RWE 2002/

18 Abbildungsverzeichnis XVII Abb Marakon Profitability Matrix Abb Cash Investment Ratio und Eigenkapital-Free Cash Flow Abb Marakon Portfolio Profitability Matrix Abb Unternehmenswertorientierte Performance-Matrix Abb Ausgangsdaten für die Erstellung des Leaning Brick Pile Abb Leaning Brick Pile Abb Modifiziertes Leaning Brick Pile für RWE 2002/ Abb Zusammenhang von Nutzenpotenzial, generischen Wettbewerbsstrategien und Wertsteigerungspotenzial Abb Darstellung der Geschäftsstrategie im Wertgeneratorenmodell Abb Valcor-Matrix für einen Zulieferer der Elektrizitätswirtschaft Abb Analogie von Finanz- und Realoptionen Abb Zeitablauf des Projektes Abb Determinanten und Instrumentarium des Wertsteigerungsmanagements Abb. 6.1 Vergleich von traditioneller Kontrolle und strategischer Kontrolle Abb. 6.2 Strategische Kontroll-Konzeptionen Abb. 6.3 Konzeption einer strategischen Kontrolle Abb. 6.4 Bilanzplanung als Rahmen für die strategische Unternehmensplanung Abb. 7.1 Schritte der Frühaufklärung Abb. 7.2 Beispiel für eine Hochrechnung Abb. 7.3 Zeitlicher Vorlauf einer indikatorbasierten Frühaufklärungsinformation Abb. 7.4 Beispiele für externe Beobachtungsbereiche und deren Indikatoren Abb. 7.5 Beispiele für interne Beobachtungsbereiche und deren Indikatoren Abb. 7.6 Beispiel für eine Kausalkette: Auswirkung der Finanzkrise auf den Einzelhandel Abb. 7.7 Änderung von Indikatoren am Beispiel der Entwicklung des Innovationsprozesses Abb. 7.8 Stufenweiser Aufbau eines indikatororientierten Frühaufklärungssystems Abb. 7.9 Beispiel für Diskontinuität: Ölkrise Abb Beispiele für schwache Signale Abb Kenntnisstände bzgl. des Informationsinhalts der schwachen Signale Abb Mögliche Ansatzpunkte für Reaktionsstrategien Abb Zuordnung der unter verschiedenen Kenntnisständen möglichen Reaktionsstrategien Abb Reaktionszeit bei permanenter Anpassung der Reaktionsstrategie Abb Beispiele für strukturelle Trendlinien Abb Beispiele für Methoden der stategischen Trend- und Zukunftsforschung Abb Verbreitung von Methoden des Strategic Foresight Abb Fragebogen zur Diskontinuitätenbefragung Abb Ergebnisse der Diskontinuitätenbefragung Abb Varianten der Delphi-Methode Abb Szenariotrichter Abb Typen von Szenarien Abb Beispiel für ein Strukturbild Abb Integration von Delphi- und Szenario-Methode

19 XVIII Abbildungsverzeichnis Abb Beispiel zur Cross Impact-Analyse Abb Beispiele für die Bereichspositionierung Abb. 8.1 Vergleich einer traditionellen Steuerung mit einer Steuerung über Performance Management-Systeme Abb. 8.2 Defizite traditioneller kennzahlenorientierter Steuerungskonzepte Abb. 8.3 Herunterbrechen von Vision und strategischen Zielen in Indikatoren (Beispiel) Abb. 8.4 Performance Measurement-Prozess Abb. 8.5 Perspektiven und Fragestellungen der Balanced Scorecard Abb. 8.6 Grundstruktur der Balanced Scorecard Abb. 8.7 Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Zusammenhang Abb. 8.8 Beispiel einer Ursache-Wirkungs-Kette nach Kaplan/Norton Abb. 8.9 Ursache-Wirkungs-Baum eines Unternehmens aus der Porzellanindustrie Abb Stufenweises Vorgehen der Balanced Scorecard Abb Verknüpfung der Scorecards verschiedener Ebenen am Beispiel Mobil Oil Abb Der Strategic Management Process der Balanced Scorecard Abb Typen der Balanced Scorecard bzw. von Performance Management-Systemen Abb Messung von Intellectual Capital im Skandia Navigator Abb Skandia Navigator für die Geschäftsbereiche Online Insurance und Banking von Skandia Abb Struktur einer Balanced Scorecard zur Leistungsmessung in Schulen Abb Struktur der Performance Pyramid nach Lynch/Cross Abb Building Blocks of Success in der Performance Pyramid Abb Strategisches Controlling auf der Basis von Performance Loops Abb Messobjekte des Quantum Performance Measurement-Systems Abb Quantum Performance Measurement Matrix Abb Quantum Performance Measurement Model Abb Struktur des Tableau de Bord Abb Umsetzungsbeispiel eines Tableau de Bord Abb Grundstruktur des EFQM-Modells Abb Verbreitung von Performance Management-Systemen bei mittelständischen Unternehmen Abb Grundprinzipien des Beyond Budgeting Abb Vergleich dreier Alternativen zur klassischen Budgetierung

20 1 1 Grundlagen des strategischen Controllings 1.1 Strategie-Begriff Kennst du den Gegner und kennst du dich, so magst du 100 Schlachten ohne Gefahr schlagen. Kennst du dich, aber den Gegner nicht, so sind deine Aussichten auf Gewinn und Verlust gleich. Kennst du weder dich noch den Gegner, so wirst du in jeder Schlacht geschlagen werden. Diese drei martialischen Verse des chinesischen Philosophen und Militärstrategen Sun Tse, die bereits ca. 500 v. Chr. geschrieben wurden, verkörpern in wenigen Worten das Wesen des Strategiebegriffs Sun 1971; Sun Für den nachhaltigen, langfristigen Erfolg sind zwei Kräfte entscheidend: die Kenntnis der eigenen Fähigkeiten ( Kennst du dich... ) und die Kenntnis des eigenen Umfeldes ( Kennst du den Gegner... ). Auf den wirtschaftlichen Bereich übertragen lassen sich hieraus die Unternehmensanalyse (eigene Stärken und Schwächen) und die Umfeldanalyse (Chancen und Risiken des Unternehmensumfeldes) ableiten. Beide Betrachtungsebenen sind miteinander in Einklang zu bringen und aufeinander abzustimmen, um Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Die etymologischen Wurzeln des vielschillernden Begriffes Strategie sind im altgriechischen Sprachgut als stratos (das Heer) und agein (führen) zu finden und damit ebenfalls militärischer Natur. Der Strategie-Begriff wurde bis Anfang des 20. Jahrhunderts v. a. als militärische Strategie verstanden, wie die auch gern von Unternehmensstrategen gelesenen Schriften von Caesar, Machiavelli, von Clausewitz und von Moltke deutlich machen z. B. Caesar 1988; Machiavelli 1905; von Clausewitz 1832; von Moltke Die strategische Kriegslehre will nicht detaillierte Schlachtpläne ausarbeiten, sondern vielmehr allgemeingültige Grundregeln aufstellen, die anschließend auf aktuell anstehende, wenngleich militärische Probleme übertragen werden können. Um kriegerische Auseinandersetzungen erfolgreich zu bestreiten, wird der strikten Beachtung dieser Grundregeln ausschlaggebende Bedeutung beigemessen. In der Betriebswirtschaftslehre trat der Begriff Strategie erst Anfang der 40er Jahre des 20. Jahrhunderts in den spieltheoretischen Ansätzen von John von Neumann und Oskar Morgenstern auf von Neumann/Morgenstern 1944, wenngleich strategisches Gedankengut zu diesem Zeitpunkt in der Betriebswirtschaftslehre bereits fest etabliert war und gelebt wurde. Grundgedanke der Spieltheorie ist das Denken in Entscheidungsfeldern, das die Reaktion anderer Handelnder (= Spieler) berücksichtigt. In der klassischen Entscheidungstheorie werden den Handlungsmöglichkeiten des Entscheiders (Aktionenraum) verschiedene Umfeldzustände (Zustandsraum) gegenüber gestellt. Strategien werden hier als Vorschriften verstanden, die

21 2 1 Grundlagen des strategischen Controllings jedem Umfeldzustand eine Handlungsmöglichkeit zuweisen [Bamberg/Coenenberg/Krapp 2012, S Strategien können im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang daher als Maßnahmen verstanden werden, die es dem Unternehmen erlauben, Umfeldveränderungen zu antizipieren bzw. flexibel hierauf zu reagieren. In der Spieltheorie sieht sich der Entscheider nicht nur verschiedenen möglichen exogen bestimmten Umfeldzuständen (z. B. technologischen oder konjunkturellen Entwicklungen), sondern auch mehreren alternativen Handlungsmöglichkeiten anderer Spieler (z. B. von Wettbewerbern, Lieferanten oder Kunden) gegenübergestellt. Insofern ist eine Parallele zu obigen drei Versen von Sun Tse gegeben, der den Ausgang des Krieges (in dem hier verfolgten Sinne des Unternehmenserfolgs) von der Kenntnis der eigenen Fähigkeiten (Aktionenraum) und der des Gegners (Zustandsraum) abhängig macht. In der Sprache der Spieltheorie wird daher als Strategie eines Spielers ein Plan verstanden, der für jede Information über die Umfeldzustände, die dem Spieler im Zeitpunkt der Ausführung eines Zuges zur Verfügung steht, eine (bedingte) Anweisung enthält, wie der Zug auszuführen ist. Anfang der 60er Jahre des 20. Jahrhunderts fand der Strategiebegriff v. a. durch die Arbeiten von Ansoff Eingang in die betriebswirtschaftliche Planungsrechnung Ansoff 1965, S. 108 ff.. Dies hat in den folgenden Jahren eine intensive Diskussion um die Breite und damit um die Bestandteile des Strategie-Begriffs sowie den Umfang des Strategiebildungsprozesses ausgelöst Günther 1991, S. 34 ff.. Da sich eine endgültig richtige Definition des Begriffs Strategie nicht finden lässt, soll auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen übertragen, etwas verkürzt, Strategie als Weg zur Umsetzung eines Unternehmenszieles verstanden werden. Die Strategie legt damit die grobe Ausrichtung fest, um langfristig in einer Abfolge von Schritten das anvisierte Ziel zu erreichen, und setzt sich in der Umsetzung aus einem Bündel einzelner Maßnahmen zusammen. Strategien sollen den Wandel im Unternehmensumfeld (z. B. Nachfrageveränderungen, verändertes Konkurrenzverhalten etc.) im entscheidungstheoretischen und spieltheoretischen Sinne gezielt berücksichtigen und eine flexible Antwort erlauben, die die Erreichung des gesetzten Zieles gewährleistet. Durch die Zerlegung in einzelne Maßnahmen, die mit Meilensteinen im Rahmen eines Projektcontrollings oder mit Kennzahlen in einem Performance Management- System verbunden werden, werden Strategien auch kontrollierbar und damit steuerbar. Beispiel: Ein Logistikunternehmen setzt sich das Ziel, innerhalb von fünf Jahren zum größten Logistikunternehmen der Welt zu werden und seinen Unternehmenswert zu verdoppeln. Mit ansteigendem Zeithorizont und damit verbunden auch unsichererem Unternehmensumfeld wird es mit einer wachsenden Fülle von Handlungsmöglichkeiten konfrontiert, um dieses Ziel zu erreichen. Wird die Unternehmensstrategie als Weg zu diesem Ziel verstanden, lässt sich der eingeschlagene Weg wie in Abb. 1.1 beschreiben. Das Unternehmensziel wird im Beispiel stufenweise durch die Verfolgung der drei Strategien Erschließung neuer Marktsegmente, regionale Expansion und Kostenmanagement angestrebt, hinter denen wiederum die in Abb. 1.1 beschriebenen einzelnen Maßnahmen stehen.

22 1.2 Controlling als Ansatz zur Unternehmenssteuerung 3 Unternehmenswert Zeit Jahr 01 Jahr 02 Jahr 03 Jahr 04 Jahr 05 Erschließung neuer Marktsegmente Entwicklung von Direct Mailing- Angeboten Intensive Kooperation mit einer Bank Übernahme einer globalen Frachtspedition Vollständige Übernahme der Bank Logistikverträge mit Großunternehmen Regionale Expansion Erwerb von Postdienstleistern in Italien und Großbritanien Anteilserwerb eines US-Express-Unternehmens Ausbau des Geschäftes im Asiat.-Pazif. Raum Merger mit dem US-Unternehmen Joint Venture mit Expressdienstleister in China Kostenmanagement Meilenstein Aufbau neuer Brief- und Frachtzentren im Inland Durchlaufzeitverkürzung und Kostensenkung durch neue Prozesse Optimierung des Filialsystems durch Franchising-Partner Auslagerung von Teilen der Logistikkette an Subunternehmen Logistikintegration von Frachtund Briefsparte Abb. 1.1 Beispiel zum Strategiebegriff 1.2 Controlling als Ansatz zur Unternehmenssteuerung Der etymologische Ursprung des Begriffs Controlling wird im lateinischen contra gesehen und bedeutet das Führen einer Gegenrolle. In die deutsche Sprache wurde der Begriff des Controllings als Ableitung des englischen to control oder des französischen contrerôle eingeführt. Control bedeutet ein Steuern und Lenken des Unternehmens und geht über die damit oft fälschlicherweise verbundene Kontrolle hinaus. Contrerôle versteht das Controlling als notwendigen Gegenpart zur Unternehmensführung, die es unterstützen soll. In einer weiteren Interpretation gilt der Controller als ökonomischer Souffleur oder betriebswirtschaftliches Gewissen, der einem Techniker bzw. marktorientierten Unternehmenslenker zur Seite steht Günther 1991, S. 50 ff.; Günther 1997a, S. 66 ff.. Der Begriff Controlling und die Einordnung sowie die Bedeutung des Controllings als wissenschaftliche Disziplin wurden kontrovers diskutiert Schneider 1991, S. 765 ff.; Weber 1991, S ff.. Dennoch hat sich Controlling wenn auch in unterschiedlicher Abgrenzung in der Unternehmenspraxis als Begriff etabliert. Controlling kann, wie nachfolgend dargestellt, verstanden werden: Funktion des Controllings: In einer funktional geprägten Auslegung übernimmt Controlling eine Hilfsfunktion des Managements und ist somit Teil des Managementsystems des Unternehmens. Ihm obliegt die Aufgabe der Versorgung der Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen (informationsversorgende Controlling-Konzeption) und die Unterstüt-

23 4 1 Grundlagen des strategischen Controllings zung von Managemententscheidungen durch Planung und Kontrolle (regelungsorientierte Controlling-Konzeption). Die Koordination der mehr oder minder autonomen Planungsund Steuerungseinheiten des Unternehmens als auch die Koordination unterschiedlicher Planungs- und Kontrollinstrumente innerhalb des Steuerungs- oder Managementsystems (wie z. B. der Planung und Budgetierung) wird zum begrenzt führungsgestaltenden Koordinationsansatz gezählt, den maßgeblich Horváth entwickelt hat Horváth 1978, S. 194 ff.; Horváth 2011, S. 98 ff.]. Controllingprozess Inhalte des Controlling (Funktion) 5) Rationalitätssichernder Ansatz Gesamtunternehmensbezogene Planung Finanz- und Liquiditätsplanung Anreizsystem Personalwesen 4) Umfassender Koordinationsansatz Organisation Realisation Generelle Zielplanung Operative Planung Strategische Planung Operative Kontrolle Strategische Kontrolle 2) Regelungsorientierter Ansatz Planungssystem Controllingsystem Koordination 3) Begrenzt fürhungsgestaltender Koordinationsansatz 1) Informationsversorgender Ansatz 2) Regelungsorientierter Ansatz Informationssystem Kontrollsystem Zielrevision Verhaltensaspekte des Controlling Planung Realisation Kontrolle Güter & Dienstleistungen Ausführungssystem Geld Abb. 1.2 Vergleich verschiedener deutschsprachiger Controllingkonzeptionen [Quelle: Günther 2013, S. 278] Küpper weitet die Koordination auf das gesamte Managementsystem des Unternehmens aus und bezieht insbesondere die Schnittstellen zur Organisation (z. B. Gestaltung von profit oder cost center für Fertigungseinheiten oder shared service center für ausgelagerte Dienstleistungen) und zum Personalwesen (z. B. Gestaltung von Vergütungs- und Anreizsystemen) mit in das Controlling ein (umfassender Koordinationsansatz) [Küpper 1987, S. 82 ff.; Küpper et al. 2013, S. 33 ff.]. Die rationalitätssichernde Controlling- Konzeption versteht Controlling als System zur Rationalitätssicherung in den verschiedenen Stufen des Führungsprozesses wie Willensbildung, Willensdurchsetzung, Ausführung und Kontrolle [Weber/Schäffer 1999, S. 731 ff.]. Die verschiedenen Controlling-Konzeptionen, die sich in den letzten Jahrzehnten im deutschsprachigen Zeitraum entwickelt haben, unterscheiden sich im Wesentlichen dadurch, was gesteuert werden soll zum Vergleich der Ansätze Pietsch/Scherm 2000, S. 395 ff.; Dyckhoff/Ahn 2001, S. 111 ff.; Günther 2013, S.

24 1.2 Controlling als Ansatz zur Unternehmenssteuerung ff.. Abb. 1.2 stellt Gemeinsamkeiten und Unterschiede wesentlicher deutschsprachiger Controlling-Konzeptionen dar, wobei deutlich wird, dass sich die Konzeptionen primär aufgrund der Funktion des Controllings und weniger aufgrund des nachfolgend beschriebenen Controllling-Prozesses unterscheiden. Da einerseits Unternehmen zunehmend internationaler werden und andererseits internationale Steuerungsansätze auch im deutschsprachigen Raum stärker diskutiert werden, erscheint es durchaus geboten, dass Unternehmen sich zudem mit angloamerikanischen Controlling-Konzeptionen auseinandersetzen. Im angloamerikanischen Raum werden verschiedenste Controlling-Konzeptionen unter dem Begriff des Management Control System (MCS) diskutiert. Weit verbreitete Ansätze sind dabei der MCS-Ansatz nach Anthony/ Govindarajan, das Object of Control Framework von Merchant/van der Stede, das Levers of Control Framework nach Simons und das MCS as a Package nach Malmi/Brown [Anthony/Govindarajan 2007; Merchant/Van der Stede 2012, Simons 1995, 2000; Malmi/Brown 2008, S. 287 ff.]. Stellvertretend wird nachfolgend der Ansatz nach Malmi/Brown dargestellt, der MCS als ein Paket ( package ) von einzelnen Steuerungsmöglichkeiten ( controls ) seitens des Managements versteht (Abb. 1.2). Cultural Controls Clans Values Symbols Long range planning Planning Action planning Budgets Cybernetic Controls Financial Measurement Systems Non- Financial Measurement Systems Administrative Controls Hybrid Measurement Systems Reward and Compensation Governance Structure Organisation Structure Policies and Procedures Abb. 1.3 Management Control System as a Package [Quelle: Malmi/Brown 2008, S. 291] Nach Malmi/Brown umfasst das Management Control System neben den kybernetischen Controlling-Instrumenten (cybernetic controls), die traditionell auch in allen deutschsprachigen Ansätzen vertreten sind, zudem die Unternehmenskultur (cultural controls), die Unternehmensplanung (Planning), das Anreiz- und Vergütungssystems (reward and compensation) sowie administrative Steuerungsansätze (administrative controls). Der Ansatz macht einerseits deutlich, dass traditionelle Planungs- und Kontrollinstrumente den Kern dieser und auch anderer angloamerikanischer Ansätze darstellen. Bemerkenswert ist, dass analog zu neueren deutschen Controllingansätzen (z. B. im rationalitätssichernden Ansatz) auch die unternehmenskulturelle Steuerung, etwa über die gefühlte Zugehörigkeit zu einem Clan (z. B. Wir bei Siemens oder beim Daimler ), über akzeptierte Grundwerte oder gelebte Verhaltensnormen (values) (z. B. Customer first ) oder über Symbole

25 6 1 Grundlagen des strategischen Controllings (z. B. ein offen gestaltetes Großraumbüro, um die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander zu fördern, oder ein dress code für die Kleidung, um ein professionelles Erscheinen zu gewährleisten) ebenfalls einbezogen wird. Hier bestehen Entwicklungspotenziale bei vielen Unternehmen in Kontinentaleuropa, da hier traditionell noch ein hohes Niveau an klassischen und über ERP-Systeme integrierten Planungs- und Kontrollinstrumenten dominiert und eine bewußte Steuerung des menschlichen Verhaltens von Individuum oder Gruppen oft am Rande steht. Interessant im Ansatz nach Malmi/Brown ist die Trennung in Planung und kybernetische Control-Instrumente, wobei hier unter Planung vor allem die Langfristplanung (long range planning) und daraus abgeleitet die Maßnahmenplanung (action planning) verstanden wird. Die Maßnahmenplanung stellt ein wertvolles Bindeglied zur Implementierung und Umsetzung von entwickelten Strategien dar und wird im Rahmen der Performance Management-Ansätze, die die gewählten Strategien in gezielte Umsetzungsschritte herunter brechen, diskutiert. Zu den kybernetischen Controls zählen Malmi/Brown die klassische Budgetierung, d. h. die i. d. R. einjährige und unterjährige Planung und Kontrolle von Budgets für die Teilbereiche des Unternehmen. Ebenfalls ordnen sie hier finanzielle (z. B. das DuPont-Schema zur Steuerung des Return on Investment (RoI) als oberste Zielgröße) und nicht-finanzielle Mess-Systeme (z. B. Systeme der Qualitäts- oder Umweltleistungsmessung) sowie deren Kombination als hybride Mess-Systeme ein. Letztere werden im 8. Kapitel dieses Buches im Rahmen der sog. Performance Management-Systeme diskutiert. Ähnlich wie in jüngeren deutschsprachigen Controlling-Konzeptionen werden bei Malmi/ Brown auch bewusst Anreiz- und Vergütungssysteme und die Gestaltung der Organisationsstruktur als controls verstanden. Letztere werden den administrativen Steuerungsinstrumenten (administrative controls) zugeordnet, die neben der Gestaltung der Organisationsstruktur (organisation structure) auch die Corporate Governance (z. B. Gestaltung der Organe eines Unternehmens, d. h. Vorstand/Geschäftsleitung, Aufsichtsrat/ Beirat und Haupt-/Gesellschafterversammlung sowie deren Mitwirkung bei der Unternehmenssteuerung) einbeziehen. Des Weiteren zählen zu den administrativen Steuerungsinstrumenten die im Unternehmen genutzten Praktiken, Grundsätze und Abläufe (policies and procedures) (z. B. Qualitäts- und Prozesshandbücher, definierte Abläufe oder Checklisten). Zusammenfassend lässt sich das funktionsorientierte Verständnis des Controllings als ein System der rechnungswesengestützten Informationsgenerierung und -verarbeitung zur Unterstützung der Unternehmensführung durch Planung und Kontrolle sowie zur Koordination mit anderen Subsystemen der Unternehmensführung kennzeichnen. Controlling geht dabei jedoch über das rein monetär orientierte Rechnungswesen hinaus, da auch andere quantitative, aber nicht-monetäre sowie qualitative Informationen Entscheidungsrelevanz besitzen können und damit der Gewinnung, Verarbeitung und Aufbereitung bedürfen. Verhaltensbezogenen Aspekten, wie z. B. kognitiven Beschränkungen von Managern oder das Risikoverhalten von Entscheidern, wird zunehmend Beachtung geschenkt und zwar sowohl in der praktischen Anwendung als auch in der wissenschaftlichen Aufarbeitung [Coenenberg/Fischer/Günther 2012, S. 43 f.].