Performance Improvement: Der systematische Weg zur Leistungssteigerung

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1 Marcus Baur, avantum consult AG Performance Improvement: Der systematische Weg zur Leistungssteigerung Vergangenheit und berücksichtigt ausschließlich finanzielle Größen. Aus systemtheoretischer Sicht bildet das Existenzsicherungsziel, d.h. die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit, das Minimal-Ziel eines Unternehmens [3], um dieses Ziel zu konkretisieren bedarf es aber mehr als ausschließlich finanzieller Größen. Im angloamerikanischen Raum hat Performance eine stärker zukunftsgerichtete Bedeutung, auch löst sich der Fokus von einer rein finanziellen Bewertung. Beispiele in Tabelle 1 verdeutlichen dies. Immer wieder stellt sich die Frage: Wodurch zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen aus? So einfach die Frage, so differenziert die Antwortmöglichkeiten: Denn ein Patentrezept zur Verbesserung der Unternehmensleistung gibt es nicht. Obwohl sich die Erkenntnis, dass eine rein finanzielle Sicht zu kurz greift, in der Literatur durchgesetzt hat, findet die systematische Einbeziehung nicht-finanzieller Kriterien in der Praxis noch selten statt. Gebraucht wird ein ganzheitlicher Ansatz, der die wesentlichen Stellhebel zur Leistungssteigerung schnell und pragmatisch identifiziert, um nicht nur Einzelmaßnahmen anzustoßen, die letztendlich ins Leere laufen. Keywords Performance, Performance Management, Performance Improvement, Performance Audit, Benchmarking, Optimization Stichworte Leistung, Performance Management, Leistungssteigerung, Leis-tungsprüfung, Benchmarking, Optimierungsansätze 1. Performance und Performance Improvement Verständnis, Entwicklung und Herausforderungen 1.1 Definition und Verständnis des Performance-Begriffs Seit Beginn der 1990er Jahre ist der Begriff Performance in den allgemeinen Sprachgebrauch von Managern übergegangen. In direkter Übersetzung bedeutet er Leistung. Bezogen auf Unternehmen kann Leistung indes viel bedeuten [1]. In der Betriebswirtschaftslehre wurde Leistung klassisch als der in Geld ausgedrückte Wert der gesamten Ausbringung. bezeichnet [2]. Diese Leistungsdefinition orientiert sich jedoch zu stark an der Tabelle 1: Performance-Definitionen Diese Beispiele haben folgende Gemeinsamkeiten: (1) Die Performance gibt es nicht: Performance ist mehrdimensional. (2) Es gibt verschiedene Arten von Performancekriterien: finanzielle, nicht-finanzielle, kurzfristige, langfristige, ergebnisorientierte, ursachenorientierte, etc. Jedes Unternehmen hat mehrere Performancekriterien, welche es gleichzeitig erreichen will (Rendite, Wachstum, Qualität etc.). Die Bereiche und die jeweiligen Kriterien müssen jedoch unternehmensindividuell festgelegt sowie in die Management-Systeme integriert werden. (3) Die Auswahl von Performancekriterien wird durch die Macht verschiedener Anspruchsgruppen und den Unternehmenskontext beeinflusst. 42 Information Management und Consulting 26 (2011) 2

2 Performance Support (4) Ein Gewerkschaftsunternehmen hat andere Performancekriterien als ein börsennotiertes Unternehmen. Ein Unternehmen mit hohem Fremdkapitalanteil hat andere Performancekriterien als ein Unternehmen, welches zu 100 % eigenfinanziert ist. Jede Anspruchsgruppe versucht, ihre Zielvorstellung durch das Unternehmen zu konkretisieren. Inwieweit es der jeweiligen Anspruchsgruppe gelingt, hängt von der Macht ab, die sie auf das Unternehmen ausübt. (5) Ein weiterer Einflussfaktor ist der Kontext. Ein Unternehmen in einer Liquiditätskrise hat meist andere Performancekriterien als ein stark wachsendes und finanzstarkes Unternehmen. Somit kann man Performance als einen Oberbegriff für eine Vielzahl von Zielerreichungsgraden (finanziell, langfristig, ursachenorientiert etc.) verstehen. Das bedeutet, Performance drückt aus, wie nah man den gesetzten Zielen in den verschiedenen Bereichen kommt. Die Konkretisierung, was Performance für ein bestimmtes Unternehmen ist, hängt zudem a) vom Kontext und b) von der Macht der Anspruchsgruppen ab. 1.2 Performance Management und Performance Improvement Die Diskussion, wodurch sich erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden und wie sich daraus Ansätze für die aktuelle Gestaltung von Steuerungssystemen ableiten lassen, wird schon lange geführt. Einen wesentlichen Auftrieb erhielt diese Diskussion in den 1980er Jahren durch Peters und Watermann [8]. In der auch heute noch viel zitierten Studie legen sie ein Model mit sieben Aspekten zu Grunde (7-S-Modell), die miteinander abgestimmt ein erfolgreiches Unternehmen auszeichnen. In den 1990er Jahren erhielt der zum Ende der 1980er Jahre aufgekommene Begriff Performance Management durch die Entwicklung des Balanced Scorecard-Konzepts (BSC) von Kaplan und Norton [9] einen weiteren Impuls (für weitere Konzepte s. Überblick [5]). Beiden Konzepten liegt eine ganzheitliche und vernetzte Betrachtung des Unternehmens zu Grunde. Während das Modell von Peters/Waterman ein deskriptives Rahmenkonzept darstellt, ist die BSC-Methodik von Kaplan/Norton stärker operationalisiert, quantitativ und auf die Zukunft ausgerichtet. Es adressiert darüber hinaus die Integration in die Management-Systeme (s. a. [11]). Obwohl sich der Begriff Performance Management inzwischen für Leistungsmessung und -steuerung etabliert hat, existiert dennoch keine allgemein akzeptierte Definition [12]. Aus der Diskussion lassen sich aber folgende Kernaussagen ableiten: - Das Ziel des Performance Managements ist die Leistungssteigerung. - Unternehmen müssen zur Steuerung dieser Leistung vernetzt und ganzheitlich betrachtet werden. - Eine rein finanzielle und damit vergangenheitsorientierte Betrachtung greift zu kurz. - Performance Management muss ein integrierter Bestandteil der Managementsysteme sein, der prozessual und IT-technisch unterstützt werden muss. Daraus leiten sich folgende Anforderungen an ein Steuerungskonzept der neusten Generation ab (in Anlehnung an [13]): - Es liefert vergangenheits- und zukunftsbezogene Steuerungsinformationen. - Es bildet die Ansprüche interner und externer Anspruchsgruppen ab. - Es liefert Steuerungsinformationen für alle Leistungsebenen (vom Konzern über das Geschäftsfeld bis zum Mitarbeiter). - Es ermöglicht kurz- und langfristige Optimierungsansätze für das Gesamtunternehmen und die Bereichsebene. - Es beinhaltet finanzielle Kennzahlen und deren (nicht-finanzielle) Einflussgrößen. - Es umfasst neben quantitativen auch qualitative Informationen. - Es liefert neben operativen auch strategische Kennzahlen. - Es nutzt dabei die technischen Möglichkeiten, um die Steuerungsaktivitäten von der Datensammlung und -aufbereitung auf die Datenanalyse und Umsetzung zu konzentrieren. Das 7-S-Modell von Peters und Watermann liefert die Ideengrundlage für ein, an die modernen Gegebenheiten angepasstes, Modell. In diesem neuen Modell gehen die Punkte des 7-S-Modells auf und die eben angeführten Anforderungen an ein leistungsfähiges Performance Management liegen ihm zugrunde. 2. Das 8-S-Modell zur Leistungssteigerung Im Unterschied zum 7-S-Modell beinhaltet das neue Modell eine Aufspaltung der Systeme in Methoden, Prozesse und IT-Systeme. Zudem verschmelzen die Punkte Mitarbeiter und Fähigkeiten (Skills) zu einer Einheit, da sie nicht getrennt voneinander betrachtet werden können. Zusätzlich zieht das neue Modell die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens in Betracht, da sich diese Fähigkeit als entscheidendes Kriterium in immer dynamischer werdenden Märkten herauskristallisiert hat. Diese Anforderungen können in ein Analysemodell überführt werden, das aus acht Bausteinen besteht, wie Abbildung 1 zeigt. Abbildung 1: Die 8-S der Leistungssteigerung Information Management und Consulting 26 (2011) 2 43

3 Die einzelnen Bausteine haben folgende Bedeutung: a) Steuerungslogik: Die Steuerungslogik bildet die wesentlichen Elemente der Strategie ab und definiert, nach welchen Prinzipien deren Erreichung gesteuert werden soll. Die Ausrichtung und der Abgleich mit der Unternehmensstrategie ist hier ein essentieller Bestandteil. Sie stellt den übergeordneten Rahmen dar, z.b. für die Steuerungssysteme. Beispiel: Festlegung, dass das Unternehmen eher operativ, d.h. durch konkrete Vorgaben auf Bereichsebene geführt wird. b) Steuerungssysteme: Darunter fallen alle für die Unternehmenssteuerung relevanten Systeme wie z.b. das Controlling mit seinen Teilfunktionen Planung und Reporting, interne Kontrollsysteme oder das Konsolidierungssystem. Der Fokus liegt hierbei auf der konzeptionellen Architektur der Systeme, nicht der IT. Beispiel: Festlegung der Berichtsebenen, -objekte, Detailtiefe und des Standardlayouts bei der Optimierung des Reportings. c) Organisationsstruktur Im Mittelpunkt dieses Bausteins steht die Aufbauorganisation des Unternehmens unter den zwei zentralen Fragestellungen: 1. Passt die Organisation zur Strategie des Unternehmens? 2. Unterstützt der Aufbau die Leistungserbringung? Beispiel: Zentralisierung zur Harmonisierung und Standardisierung als Beitrag zur Effizienzsteigerung im Unternehmen. d) Management-Stil Ein eher weicher Faktor, der darum gerne in den Betrachtungen vernachlässigt wird, ist der Führungsstil. Auf die Leistung des Unternehmens hat dieser Faktor einen nicht zu vernachlässigenden Einfluss und stellt häufig eine der wesentlichen Leistungsbarrieren dar. Beispiel: Es wird ein kommunikativer und partizipativer Führungsstil eingesetzt. e) Selbstorganisation/ Transformation Die Fähigkeit einer Organisation, sich als Ganzes an eine veränderte Umwelt anzupassen, ist eine erfolgskritische Eigenschaft. Das notwendige Change- und Transformationsmanagement ist deshalb ein Kernelement des Modells. Beispiel: Vereinbarte Maßnahmen und Projekte werden innerhalb des Budgets fristgerecht umgesetzt. f) Skills & Kompetenzen Während bei dem Element Selbstorganisation das Unternehmen im Mittelpunkt steht, ist hier der Fokus auf den einzelnen Mitarbeiter und seine Fähigkeiten und Kompetenzen gerichtet. Dabei geht es um die Fragestellung, ob der richtige Mitarbeiter auch an der richtigen Stelle eingesetzt wird. Beispiel: Es findet im Rahmen des Jahresendgesprächs ein Abgleich zwischen den Fähigkeiten des einzelnen Mitarbeiters und den Aufgaben laut Stellenbeschreibung statt. g) Steuerungsprozesse Während bei den Steuerungssystemen die Gesamtkonzeption im Vordergrund steht, geht es hier um die steuerungsrelevanten Unternehmensprozesse für die oben erwähnten Steuerungssysteme. Beispiel: Definition des Reportingprozesses mit den jeweiligen Aufgaben und Verantwortlichen je Prozessschritt. h) BI-/BA-/IT-Systeme Im Fokus der Leistungssteigerung stehen hier vor allem die sog. Business Intelligence- oder Business Analytics-Systeme, die zur Unterstützung der Steuerungssysteme und -prozesse notwendig sind. Alle anderen im Unternehmen relevanten IT-Systeme spielen dabei im Rahmen der Schnittstellenproblematik eine Rolle. Beispiel: Die Planung wird durch ein integriertes Planungssystem unterstützt, bei dem die Hauptaufgabe nicht in der Überprüfung der richtigen Excel-Verknüpfungen liegt. Diese Bausteine sind dabei alle untereinander vernetzt. Deswegen sind bei der Analyse einzelner Elemente die jeweiligen Interdependenzen zu berücksichtigen. Ein Beispiel verdeutlicht diese Zusammenhänge, wie in Abbildung 2 zu sehen ist. Abbildung 2: Beispiel zur Vernetzung In der Praxis wird man dieses Beispiel, bei dem alle Bausteine betroffen sind, vor allem im Rahmen von großen Reorganisationen oder einem Strategiewechsel finden. Aber auch gerade bei Veränderungen in einem der Bausteine sind die Interdependenzen zu berücksichtigen. So zieht die Entwicklung eines neuen Controllingkonzepts meistens Änderungen in den Reporting- und Planungsprozessen nach sich. Ebenso wird man im Normalfall in diesem Zusammenhang die IT-Unterstützung kritisch prüfen. Auch wenn es dort zu keiner Systemeinführung kommt, müssen die betroffenen Mitarbeiter in den neuen Abläufen und dem neuen Controlling-Verständnis geschult werden. Das aus dem 8-S-Modell abgeleitete Performance-Audit berücksichtigt dabei diese Zusammenhänge in der Analyse und macht sie deutlich. 3. Der Idealzustand Mit der Definition der Analysebausteine stellt sich jetzt die Frage nach deren Einordnung und Bewertung. Dabei hilft die Bestimmung eines Idealzustands und seiner Ausprägungen. Jede dieser 44 Information Management und Consulting 26 (2011) 2

4 Performance Support Ausprägungen wird danach abgestuft in klar formulierte Reifegrade. Am Beispiel der Steuerungslogik soll diese verdeutlicht werden. Das Ziel: Die Unternehmenssteuerung ist auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet. Eine gezielte Steuerung und Verfolgung der Strategie ist möglich. Ausprägungen (Auszug): - Individuelle Werttreiber werden strukturiert aus der Strategie abgeleitet, regelmäßig erhoben und analysiert. - Nicht-finanzielle Kennzahlen sind definiert und werden je Business Unit regelmäßig erhoben und analysiert. - Die Strategie ist kommuniziert und bekannt. - Reifegrade: Greift man nun die erste Ausprägung heraus, führt eine Ja-/Nein -Aussage oder ein Abstufung mit teilweise zu keinen sinnvoll verwertbaren Ergebnissen. Deswegen muss über eine fünfstufige Skala die konkrete Situation differenzierter bewertet werden: Diese Skala reicht von Es wurden keine Werttreiber identifiziert über Es wurden Werttreiber unabhängig von der Strategie identifiziert bis hin zu dem, was als Das Ziel definiert wurde. Damit kann jedes Unternehmen im Reifegradmodell eingeordnet und der Handlungsbedarf abgeleitet werden. 4. Das Performance-Audit Ein anonymisiertes Praxisbeispiel zeigt die Ausführung eines solchen Audits auf: 4.1 Das Beispielunternehmen und Ausgangssituation Ausgangsbasis ist ein produzierendes Unternehmen mit 650 Mio. Euro Jahresumsatz, ca Mitarbeitern und 15 Produktionsgesellschaften in mehr als fünf Ländern und Vertriebs- und Servicegesellschaften in weiteren 15 Ländern. Das Unternehmen wuchs in den vergangenen Jahren stark, v.a. durch internationale Zukäufe. Die Funktionen Controlling & Finanzen, Marketing, Personal und Forschung & Entwicklung sind zentral am Stammsitz des Unternehmens konzentriert. Produktion, Vertrieb und Service sind dagegen dezentral organisiert. Im Tagesgeschäft kommt es immer wieder zu Abstimmungsproblemen zwischen Marketing, Vertrieb und Service. Auch im Controlling kam es immer vor den Quartalsabschlüssen zu aufwendigen Abstimmrunden, da die Zahlen aus den unterschiedlichen Einheiten und Ländern nicht deckungsgleich waren. So wurde viel Aufwand in die Datenbeschaffung und deren Abgleich gesteckt, für die eigentliche Analyse verblieb nur selten Zeit. Das Unternehmen erkannte an dieser Stelle ein erhebliches Verbesserungspotenzial, war sich aber über die Ursachen und die Stellhebel sowie die Priorisierung der Maßnahmen nicht klar. Abbildung 3: Ergebnisse der Auswertung auf Gesamtunternehmensebene und im Vergleich mit unternehmensübergreifenden Durchschnittswerten Information Management und Consulting 26 (2011) 2 45

5 4.2 Vorgehensweise Der Einstieg in die Analyse erfolgte deshalb mit dem Performance-Audit, das alle Themenfelder aus Gesamtunternehmenssicht betrachtet. Anhand des strukturierten Fragebogens wurden die dreiköpfige Geschäftsführung und die Verantwortlichen der Zentralbereiche in ca. zweistündigen Interviews befragt. Das diente der Sicherstellung eines einheitlichen Verständnisses der Fragen. Darüber hinaus wurden in den persönlichen Interviews zusätzliche qualitative Informationen gewonnen. Diese Befragung war sehr stark auf Deutschland fokussiert, deshalb wurden zur Validierung zusätzliche wesentliche Schlüsselpersonen weltweit einbezogen. Da in diesem Fall der Aufwand für persönliche Interviews deutlich zu hoch war, entschied man sich für eine webbasierte Befragung. Durch eine intensive, vorbereitende Kommunikation der Geschäftsführung wurde eine sehr hohe Rücklaufquote (ca. 80 %) erreicht. Darauf basierend erfolgte eine erste Auswertung, anhand derer Vertiefungsfelder identifiziert und Detail-Audits festgelegt wurden. Auch hier wurde eine Kontrollgruppe persönlich interviewt und eine weitere Gruppe über eine Webbefragung eingebunden. In der anschließenden Gesamtauswertung wurden bereits erste Maßnahmenvorschläge erarbeitet, die dann in funktionsübergreifenden Workshops diskutiert und konkretisiert wurden. 4.3 Ergebnisse Der erste Gesamtüberblick nach den Kernelementen verfestigte das Bild, das insbesondere durch die Optimierung der Prozesse und der beteiligten IT-Systeme eine Leistungssteigerung möglich ist. Eine Darstellung gibt Abbildung 3. Auch die aufgrund des starken Wachstums angepasste Steuerungslogik war noch nicht in allen Bereichen und Tochterunternehmen konsequent verstanden und umgesetzt worden. Dieses Verbesserungspotenzial wurde auch im Vergleich mit den Durchschnittswerten aus der gesamten Audit-Datenbank deutlich. Die Detailauswertungen bestätigten dieses Bild: - Bei den Prozessen stellte sich heraus, dass v.a. die Vertriebsund Serviceprozesse noch nicht auf die dezentrale Unternehmensstruktur ausgelegt waren, was durch die Nutzung unterschiedlicher, nicht integrierter IT-Systeme noch verschärft wurde. - Aus dem Planungsaudit wurde deutlich, dass die neue Strategie sich darin noch nicht ausreichend widerspiegelte und unzureichende Vorgaben zu einem überdurchschnittlich langen Planungsprozess mit vielen Bottom-up-/Top-Down- Schleifen führte. Zu diesen zwei, am höchsten priorisierten Themenfeldern wurden in funktionsübergreifenden Workshops folgende Maßnahmenpakete ausgearbeitet: Dabei war es wichtig, zunächst die Vertriebs- und Serviceprozesse zu analysieren und an die geänderten Anforderungen anzupassen. Erst auf Basis dieses Blueprints erfolgte die Auswahl und Einführung des CRM-Systems. Das Projekt wurde dabei von Anfang an mit intensiven Kommunikations- und Trainingsmaßnahmen begleitet. Zusätzlich konnte, basierend auf diesem CRM-System, ein zeitnahes Vertriebscontrolling mit abgestimmten und einheitlichen Zahlen realisiert werden. - Umstellung der Planung Bei der Planung wurde zunächst der Prozess auf einen Top-Down- Ansatz umgestellt. Aus Zeitgründen wurde auf die Einführung einer Balanced Scorecard verzichtet und zunächst eine finanzielle Eckwerte-Planung umgesetzt. Die Zielwerte dafür wurden im Rahmen der Strategie-Diskussion gemeinschaftlich festgelegt und galten dann als Vorgabe für den weiteren Planungsprozess. Basierend auf diesem Planungsprozess wurde Excel durch eine integrierte Planungssoftware abgelöst, die viele Rückfragen und Klärungen aufgrund der einheitlichen Datenbasis unnötig machte. Die Möglichkeit, kleinere Einheiten über standardisierte, uploadfähige Excel-Templates anzubinden, wurde dabei bewusst offen gelassen. Auf Basis der positiven Erfahrungen mit beiden Projekten werden im nächsten Schritt das Marketing an das CRM-System angebunden und für das Gesamtunternehmen eine Balanced Scorecard entwickelt, die in einem weiteren Schritt auf Bereiche und Länder kaskadiert werden soll. 5. Fazit Wie das vorangegangene Beispiel zeigt, gibt das Performance-Audit einen schnellen und strukturierten Überblick über die Stellhebel der Leistungssteigerung im Unternehmen. Durch die gezielte Vertiefung der Analyse nähert man sich schrittweise den Leistungshemmnissen an. Da keine umfassende Detailanalyse aller Unternehmensbereiche notwendig ist, ermöglicht es das Performance-Audit, mit geringerem Aufwand und in kurzer Zeit zu konkreten Handlungsansätzen zu gelangen. Die Durchführung von Interviews mit ausgewählten Partnern hilft dabei, strukturiert die Stellhebel zu bewerten und auch weitere qualitative Informationen aufzunehmen. Durch die Möglichkeit der Web-Befragung lässt sich ein größerer Kreis an Mitarbeitern mit geringem Aufwand einbinden auch wenn sie weltweit verteilt sitzen. Die Kombination von Interview und Web-Befragung validiert Interviewergebnisse zusätzlich. Das Performance-Audit stellt damit einen schnellen und pragmatischen Weg zur Leistungssteigerung im Unternehmen dar. - Einführung eines CRM-Systems für Service und Vertrieb 46 Information Management und Consulting 26 (2011) 2

6 Performance Support Literatur [1] Gleich, Ronald: Performance Measurement Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis, 2. Auflage, München, S. 35 ff. [2] Hummel, Siegfried; Männel, Wolfgang: Kostenrechnung 1 Grundlagen, Aufbau und Anwendung, 4. Auflage, Wiesbaden S. 83 [3] Macharzina, Klaus: Unternehmensführung - das internationale Managementwissen; Konzepte, Methoden, Praxis, 7., vollst. überarb. und erw. Auflage, Wiesbaden, S. 266 [4] Lebas, M.: Performance Measurement and Performance Management. In: International Journal of Production Economics 41/95. S [5] Katzenbach, J. R.: Die Leistungsträger: Pioniere des Wandels als Garanten der Wettbewerbsfähigkeit, Wien, S. 40 [6] Wettstein, Th.: Gesamtheitliches Performance Measurement Vorgehen und informationstechnische Ausgestaltung, Freiburg, 2002 [7] Rolstados, A.: Enterprise Performance Measurement, in: International Journal of Operations & Production Management, 18, 09/10; S [8] Peters, Tom; Waterman, Robert H.: In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, New York 2004 Autor Marcus Baur avantum consult Senior Manager Niederkasseler Straße Düsseldorf Tel: 0211/ Fax 0211/ marcus.baur@avantum.de Internet: Performance Improvement: The systematic way to increase performance Again and again one is confronted with the question: What characterizes a successful company? As simple as this question might seem, it provokes a number of sophisticated, possible answers. No patent remedy exists in order to improve the performance of a company. Despite the fact that research agrees that a purely financial view is too simplistic, most of the time the systematic comprehension of non-financial criteria is still lacking in practice. A holistic approach is needed, which identifies the fundamental factors for performance improvement quickly and pragmatically. This avoids the implementation of single-measures that might lead to nothing. [9] Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, 1997 [10] Gleich, Ronald: Performance Measurement Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis, 2. Auflage, München, S. 67 ff. [11] Horváth & Partners (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, 4. Auflage, Stuttgart, 2007 [12] Norbert Klingebiel (Hrsg.), Performance Measurement & Balanced Scorecard, München, S.18 [13] Gleich, Ronald: Performance Measurement Konzepte, Fallstudien und Grundschema für die Praxis, 2. Auflage, München, S. 17 Information Management und Consulting 26 (2011) 2 47