Fachkongreß IBM / it Leasing Competence Center in Kooperation mit dem BDL

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1 Fachkongreß IBM / it Leasing Competence Center in Kooperation mit dem BDL Corporate Performance Dr. Axel Sauerland IBM Forum Stuttgart, IT-Services and Solutions GmbH (it ) 9-Jan-14 Copyright IBM Corporation 2005

2 Status Quo der Finanzdienstleistungsbranche und Folgerungen daraus Erfüllung regulatorischer und aufsichtsrechtlicher Anforderungen (Basel II, IFRS/IAS) Spannungsfeld Weiterhin anhaltender Wettbewerbsdruck, zunehmende Konsolidierung, steigende Kundenanforderungen Vs. Nachhaltige Wertsteigerung des Finanzunternehmens Folge Restrukturierung der Wertschöpfungsketten zu Wertschöpfungsnetzen Kollaboration, collaborative commerce Fraktale (Finanzdienstleistungs-)fabrik mit selbstähnlichen Organisationstrukturen Economies of scale and scope Ergebnis Industrialisierung der Finanzdienstleister Real-Time-Finanzunternehmen 2 Copyright IBM Corporation 2005

3 Status Quo der Finanzdienstleistungsbranche und Folgerungen daraus Voraussetzung: Übergang von traditionellen, monolithischen, siloartigen Prozess- und IT-Strukturen zu handhabbaren und isolierbaren Geschäftskomponenten Ziel: transparente Kostenstrukturen und damit auch deren Optimierung Lösung: Komponentisierung des Finanzunternehmens/Leasingunternehmens (CBM) und Abkehr von traditionellen (monetären) Steuerungsinstrumenten (z.b. ROI- Kennzahlenbaum) Integrative wertorientierte Unternehmensführung für Finanzdienstleister (BSC) 3 Copyright IBM Corporation 2005

4 Ein CBM-Ansatz für einen Absatzfinanzierer Direct Control Execute Business Administration Business Planning HR Legal Audit IT Accounting & GL Marketing Plans Managing s Development and Deployment Marketing Directory Acquisition Acquisition Planning Acquisition Oversight Target Lists Campaign Execution Portfolio Analysis Risk Application Processing Profile Contact/Event History Business Administration Correspondence Service and Planning Service Planning Administration Credit Rating Operations Operations Operations Administration Processing Inventory & Supplier Accounting & Supplier Accounting Object Administration Billings Payments & Supplier Acct. Financial Risk Refinancing Treasury Financial Consolidation Collections Quelle: IBM Institute for Business Value Analysis 4 Copyright IBM Corporation 2005

5 Beispiel einer Head Map eines CBM Beurteilung der Komponenten nach Umsatz und Kosten Quelle: IBM Institute for Business Value Analysis 5 Copyright IBM Corporation 2005

6 Strategische Instrumente der Unternehmenssteuerung (1/2) Neupositionierung der Finanzdienstleister erzwingt neue strategische Instrumente der Unternehmensführung Corporate Performance als zentrales Konzept zur Beobachtung der Regelkreise der Wertschöpfungsketten Zur Steuerung und Weiterentwicklung eines (Finanz-)Unternehmens Abkehr von traditionellen Kennzahlen und Kennzahlensystemen Warum? Sie sind vergangenheitsorientiert am operativen Tagesgeschäft ausgerichtet, statisch, Monetär 6 Copyright IBM Corporation 2005

7 Das DuPont - Kennzahlensystem Return on Investment ROI Earnings as a percentage sales x Turnover Earnings : : Total Investment Contribution margin netto - Variable costs - fixed costs Current assets + Permanent Investment Factory costs Selling expenses Fright and delivery Inventories Accounts receivable Cash 7 Copyright IBM Corporation 2005

8 Strategische Instrumente der Unternehmenssteuerung (2/2) Neupositionierung der Finanzdienstleister erzwingt neue strategische Instrumente der Unternehmensführung Durch ständige Betrachtung der Dimensionen Finanzen Strategien für Wachstum und Rentabilität aus Sicht der Shareholder Kunde/Markt Strategien zur Differenzierung am Markt, Prozesse Strategien zur Verbesserung kurzfristiger Produktions- und langfristiger Innovationsprozesse, sowie Potentiale Strategien zur Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter und der betrieblichen Effizienz Das Medium zur ganzheitlichen Betrachtung ist die Balanced Scorecard (Professor Robert Kaplan, Unternehmensberater David Norton, 1991, Harvard) 8 Copyright IBM Corporation 2005

9 Ursache-Wirkungsketten für eine Balanced Scorecard Finanzen F2: Erlöse steigern F1: Prdouktivität steigern F4: Kostenführerschaft erzielen und sichern F3: Kostenmanagement umsetzen Kunden/Markt K1: Kundenzufriedenheit erhöhen K3: Image als Kostenführer forcieren K2: Neue Großkunden akquirieren Prozesse PR1: Fehlerrate minimieren PR2: Neuentwicklung forcieren PR3: Prozesskosten senken Potentiale P1: Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen P2: Führungsfähigkeiten entwickeln P3: Eigeninitiative fordern 9 Copyright IBM Corporation 2005

10 Ebene Strategisches Ziel Performance-Indikator Bewertungsindikator Warum das LCC der IBM / it für den Leasingmarkt Finanzen F1 Definition Steigerung Rentabilität Definition Eigenkapitalrentabilität RoE Rhythmus Quartal F2 Minimierung Risikokosten RORAC Quartal Verringerung um x% Ziel Zuwachs um x% Ist Maßnah me F3 Steigerung Liquidität Cash-Flow Quartal Zuwachs um x% F Prozesse P1 Effiziente Abläufe Antragsbearbeitungszeit Woche 2 Minuten P2 Effiziente Betriebsorganisation Kosten pro MA halbjährlich Verringerung um x% P3 IT-Optimisation Infrastrukturkosten Jahr Verringerung um x% P Kunden K1 Zufriedenheit erhöhen Zufriedenheitsindex Jahr Erhöhung Bewertungsnote um 0,5 K2 Coporate-Identity umsetzen Integrationskosten Monat Betrag x K3 Erhöhung Neuvertragsvolumen Anzahl Woche Steigerung auf p.a. K Innovat ion I1 Ausweitung Vertrieb über Kooperationspartner Anzahl Jahr Absoluter Zuwachs um 5 I2 Time-to-market Marktanteil Jahr Erhöhung MA im Segment x um y% I3 Optimale Belegung von Vertriebskanälen Umsatzanteile Quartal Erhöhung Umsatzanteil Kanal 1 um x% I Quelle: angelehnt an Kaplan, Norton Copyright IBM Corporation 2005

11 Zusammenfassung: Corporate Performance = zentrales Konzept zum von Regelkreisen Top-Down-Ansatz: Findung einer Vision Ableitung einer strategischen Zieldefinition Operationale Umsetzung in Echtzeit (Just-in-Time-Financing) Integrativer Ansatz aus CBM und BSC führt zu einer wertorientierten Gesamtbanksteuerung, auch für Leasingunternehmen! Vorteile: Abkehr von reinen Finanzindikatoren Permanente Rückkopplungen über den Unternehmensstatus Und: CBM liefert die initiale Partitionierung für serviceorientierte Architekturen SOA! 11 Copyright IBM Corporation 2005