Seminar zum Thema E-CRM. Management von Kundenbeziehungen im Umfeld neuer Informations- und Kommunikationstechnologien

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1 Seminar zum Thema E-CRM Management von Kundenbeziehungen im Umfeld neuer Informations- und Kommunikationstechnologien vorgelegt der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Fribourg (Schweiz) von Patrick S. Merten eingereicht bei Prof. Dr. Andreas Meier Research Group Information Systems Universität Fribourg (Schweiz) Patrick S. Merten Rue de Morat 19 CH Fribourg Tel.: patrick.merten@unifr.ch Fribourg, den 17. Mai 2004

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis...II Abkürzungsverzeichnis... III 1. Einleitung Zugrundeliegende Begriffe Ausgangslage/ Grundlage der Arbeit Perspektiven des Customer Relationship Managements Die strategische Ebene Die Prozessebene Die informationstechnische Ebene Das CRM-Modell im Überblick Der CRM-Systeme Markt Die Auswahl und Einführung von CRM-Systemen Der Einsatz von CRM-Systemen Der Markt der CRM-Systeme...15 Bibliografie...17 I

3 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ebenen des Customer Relationship Managements...4 Abbildung 2: Umorientierung der Unternehmenshierarchie auf CRM-Basis...5 Abbildung 3: Der Buying Cycle...7 Abbildung 4: Kundensegmentierungsmatrix...8 Abbildung 5: Wirkungskette aus Mehrwert, Transaktion und Vertrauen...9 Abbildung 6: Phasenmodell nach Schögel/Schmidt...9 Abbildung 7: Modell eines CRM-Systems...11 Abbildung 8: Das CRM-Ebenen-Modell...12 Abbildung 9: Zersplitterter CRM-Systeme Markt...16 II

4 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis ASP bzw CIM CRM E-CRM ERP IKT KMU Mgnt OLAP ROI SCM Application Service Provider beziehungsweise Computer Integrated Manufacturing Customer Relationship Management Electronic Customer Relationship Management Enterprise Ressource Planning Informations- und Kommunikationstechnologien Klein- und Mittelständige Unternehmen Management Online Analytical Processing Return of Investments Supply Chain Management III

5 1. Einleitung 1. Einleitung Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) im Bereich Customer Relationship Management (CRM). Diese neue Dimension der Kundenbeziehung eröffnet durch moderne Technologien neue Möglichkeiten im Management von Kundenpotenzialen. Zur Diskussion dieses Themas scheint es sinnvoll zunächst einige zugrundeliegende Begriffe zu klären. 1.1 Zugrundeliegende Begriffe Das Customer Relationship Management (CRM) beschäftigt sich mit der Erschliessung und Ausschöpfung von Kundenpotenzialen, folglich mit dem Aufbau und dem Erhalt langfristiger Kundenbeziehungen. Die positive Auswirkung der Kundenbindung wurde von branchenspezifischen und branchenübergreifenden Studien nachgewiesen und hat den Trend weg vom Massen- oder Zielgruppenmarketing hin zum CRM bewirkt. Denn je länger ein Kunde einem Unternehmen treu bleibt, desto profitabler wird er. Dies bedeutet folglich die Orientierung an langfristigen Geschäftsbeziehungen im unternehmerischen Denken und Handeln zu verankern. Dabei umfasst das CRM die die Akqusition - der Aufbau, die Rentention - die Aufrechterhaltung, die Penetration - die Intensivierung, sowie die Rückgewinnung, oder aber auch die Beendigung von Kundenbeziehungen. Basierend auf dieser Überlegung lässt sich das CRM als ein unternehmensweit integriertes Führungs- und Organisationsprinzip definieren, das alle Massnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gerichtet sind. 1

6 1. Einleitung In einer Phase, in der es immer schwieriger für ein Unternehmen wird, sich von der Konkurrenz bezüglich des Angebotes zu differenzieren, nimmt die Bedeutung des CRMs zu. Denn CRM bietet die Möglichkeit, sich mittels personalisierter und bedürfnisorientierter Produkte und Dienstleistungen von anderen Unternehmen abzugrenzen. Hierbei bieten IKT neue Möglichkeiten der Wertschöpfung. Unter Electronic Customer Relationship Managment (E-CRM) wird der Einsatz von IKT im CRM verstanden, wobei die Technologien alleine noch keinen Mehrwert für das Unternehmen und den Kunden bedeuten. Vielmehr sind die Technologien als E- nabler zu verstehen, auf deren Basis sich Fähigkeiten aufbauen lassen um mehrwertstiftende Leistungen zu generieren. Auf Ebene der Technologien wird in diesem Zusammenhang oftmals von CRM-Systemen als konkrete Anwendungen des E-CRMs gesprochen. Auf Basis der vorstehenden Erläuterungen scheint eine klare Abgrenzung der Begriffe CRM und E-CRM nur schwer möglich, da die IKT zu einem integrierten Bestandteil des CRM geworden sind. Nachstehend werden die beiden Begriffe deshalb als Synonyme genutzt, da die technologische Perspektive im CRM Prinzip berücksichtigt ist. Dabei wird von folgender Definition des CRM ausgegangen: Customer Relationship Management stellt eine kundenorientierte Unternehmensstrategie und Marketingphilosophie dar. Diese spiegeln sich insbesondere in den Marketing-, Verkaufs- und Dienstleistungsprozessen wieder. CRM-Systeme ermöglichen die Schaffung eines Mehrwertes für Unternehmen und Kunden unter der Voraussetzung, dass die Führung, Strategie, Philosophie und Kultur eines Unternehmens auf den Kunden ausgerichtet ist. 2

7 1. Einleitung 1.2 Ausgangslage/ Grundlage der Arbeit Die vorliegende Arbeit basiert auf dem Buchkapitel von Schögel/Schmidt zum Thema E-CRM - Management von Kundenbeziehungen im Umfeld neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. In ihren Ausführungen behandeln die Authoren die Grundlagen des Customer Relationship Managements im Detail. Die Autoren stellen verschiedene wirtschaftswissenschaftliche Modelle vor, die sich auf der strategischen, prozeduralen oder informationstechnischen Ebene ansiedeln lassen. Des weiteren entwickeln sie ein auf anderen Modellansätzen basierendes Phasenmodell für die Prozessebene. Jedoch werden die einzelnen beschriebenen Ansätze und Modelle nicht vollständig in ein umfassendes CRM-Modell integriert. Insbesondere auf die informationstechnische Ebene bzw. die Electronic-Komponente des CRMs wird nicht weitreichend eingegangen. Aus diesen Gründen wird in dieser Arbiet im Weiteren wie folgt vorgegangen: In Kapitel 2 werden zunächst unterschiedliche wirtschaftswissenschaftliche Ansätze im Bereich CRM anhand der vorstehend erwähnten drei Ebenen diskutiert. Diese Ausführungen werden anschliessend in der Entwicklung eines CRM-Modells berücksichtigt. Im weiteren wird näher auf die informationstechnische Ebene eingegangen und ein mögliches konkretes CRM-System vorgestellt. Kapitel 3 beschäftigt sich abschliessend mit der Marktsituation und -analyse von CRM-Systemen in der Praxis. 3

8 2. Perspektiven des Customer Relationship Managements 2. Perspektiven des Customer Relationship Managements Nachdem bereits in Kapitel 1.1 geklärt wurde, was CRM bzw. E-CRM bedeutet und warum dieses von Bedeutung ist, wird im folgenden näher darauf eingegangen, wie die Ausrichtung von Unternehmens an Kunden erfolgen kann. Hierzu wird das Customer Relationship Management aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. So unterscheiden Schögel/Schmidt drei Ebenen, die in der folgenden Abbildung erläutert werden. Strategische Perspektive Wandel von der Produktorientierung zum aktiven Management von Kundenbeziehungen Prozessperspektive Integrierte und ganzheitliche Betrachtung der Anbieter- Kundenbeziehung Informationstechnische Perspektive Unterstützung und Abbildung der Marketingaktivitäten Abbildung 1: Ebenen des Customer Relationship Managements Die Ausführungen von Schögel/Schmidt beziehen sich auf dieses Modell und legen den Fokus auf die Prozessebene. Die damit vorgestellten Ebenen des CRMs werden nachstehend im Detail diskutiert. 2.1 Die strategische Ebene Wie bereits erwähnt, kann das Customer Relationship Management als Unternehmensstrategien und Marketingphilosophie angesehen werden. Es ist Teil des strategischen Managements und übergreifend in allen Bereichen der Wertschöpfung anzusiedeln. Insbesondere bedeutet es für ein Unternehmen den Fokus weg von einer Produkt- bzw. Transaktionsorientierung hin zu einer Kundenorientierung zu richten. 4

9 2. Perspektiven des Customer Relationship Managements Bearbeiten Unternehmen die richtigen Kunden mit adäquaten Mitteln, so erhöht dies einerseits für den Kunden das Mass an erfüllten Bedürfnissen und steigert auf der anderen Seite die Wirtschaftlichkeit der Kundenbeziehung für das jeweilige Unternehmen. Peppers/Rogers folgend, bedeutet dies, nicht neue Kunden für bestehende Produkte und Dienstleistungen zu akquirieren, sondern weitere Leistungen für bestehende Kunden anzubieten um so das Spektrum der Bedürfnisbefriedigung zu erweitern. Eine damit einhergehenden Ausrichtung eines Unternehmens auf eine CRM- Philosophie bedarf einer Anpassung auf mehreren Ebenen. Sowohl die Unternehmensstrategie, wie auch die Aufbau- und Ablauforganisation müssen genauso angepasst werden, wie die Prozesse im Unternehmen und die Nutzung der Ressourcen. Nach Kotler/Bliemel stellt die Orientierung am Markt und vor allem am Kunden ein primäre Herausforderung für Unternehmen dar. Die damit einhergehende Umorientierung einer Unternehmenshierarchie stellen Kotler/Bliemel wie folgt dar. Traditionelle Unternehmenshierarchie Unternehmenshierarchie auf CRM Basis Topmanagement Kunden K U N D E N Mittleres Management Kundenkontaktpersonal Kunden K U N D E N K U N D E N Kundenkontaktpersonal Mittleres Management Topmgnt K U N D E N Abbildung 2: Umorientierung der Unternehmenshierarchie auf CRM-Basis Die Abbildung 2 stellt den Wandel der Unternehmenshierarchie vom traditonellen Ansatz auf eine CRM Basis da. Wie zu sehen ist, orientiert sich sowohl das Top- wie auch das mittlere Management am Kunden, der somit strategische Bedeutung erlangt. 5

10 2. Perspektiven des Customer Relationship Managements Die strategische Bedeutung des CRMs lässt sich durch die Ausführungen von Rapp verdeutlichen: er konstatiert, dass Unternehmen im Zeitraum von fünf Jahren im Durchschnitt die Hälfte ihrer Kunden verliert. Laut einer Studie von Reichheld/Sasser wird ein Kunde jedoch erst nach einiger Zeit für ein Unternehmen profitabel. Dies belegt Day mit der Aussage, dass die Akquisition von Neukunden die Kosten für die Bindung bestehender Kunden um einen Faktor x übersteigt, wobei je nach Branche und Ausrichtung dieser Faktor x zwischen fünf und zehn schwanken kann. Neben der Bedeutung des Customer Relationship Managements auf strategischer Ebene existieren verschiedene Modellansätze zur Einordnung des CRMs aus prozeduraler Sicht. 2.2 Die Prozessebene Das Customer Relationship Management wird in einem 4-Phasen- Einführungsmodell nach Peppers/Rogers mit einer Fokussierung des Managements auf die Kundenbedürfnisse und die individuelle Leistungsgestaltung beschrieben. Dieses Modell berücksichtigt jedoch nicht die technologische Perspektive, wohingegen sich das CRM-Einführungsmodell von Pricewaterhouse Coopers umfassend mit dem Vorgehen zur Systemimplementation befasst. Dieses vernachlässigt jedoch die Kundensicht. Des weiteren wurde ein CRM 5-Phasen-Modell von Rapp entwickelt, welches den erfolgreichen Aufbau und Ausbau von Kundenbeziehungen im Umfeld neuer Informations- und Kommunikationstechnologien darstellt und somit beiden Sichtweisen gleichermassen Rechnung trägt. Die Ausführungen von Schögel/Schmidt beruhen auf diesem Modell. Zum einen haben die Authoren das CRM in die drei Ebenen unterteilt, wie sie in Abbildung 1 erläutert wurden. Zum anderen wurde von ihnen für die hier zu diskutierende Prozessebene ein unabhängiges Konzept entwickelt. Aufgabe und Ziel der Prozessperspektive ist es, die CRM-Orientierung ganzheitlich im Unternehmen zu integrieren. Deshalb setzen Schögel/Schmidt an den Phasen des Kundenprozesses an. Dieser lässt sich zum einen aus Sicht des Kunden nach dem Modell des Buying Cycles darstellen, zum anderen muss der Prozess auch aus der Perspektive eines Unternehmen betrachtet werden. 6

11 2. Perspektiven des Customer Relationship Managements Die folgende Abbildung veranschaulicht zunächst den Buying Cycle. Suchphase Kaufphase Wiederkaufphase Nutzungsphase Abbildung 3: Der Buying Cycle Der Buying Cycle beschreibt die Aktivitäten eines Kunden in den einzelnen Phasen aus dessen Sicht. In der Suchphase vergleicht der potentielle Kunde verschiedene Produkte und Dienstleistungen zur Bedürfnisbefriedigung aufgrund unterschiedlicher individuell präferierter Kriterien. In der sich anschliessenden Kaufphase erwirbt der Kunde Leistungen zu bestimmten Konditionen um sie in der Nutzungsphase gebrauchen zu können. In diesem Bereich sind After Sales Services und der Kundendienst anzusiedeln, mit dem Ziel, dass der Kunde sich in der Wiederkaufphase erneut für die Leistungen desselben Anbieters entscheidet. Aus Sicht eines Unternehmens lässt sich der Kundenprozess in drei Phasen unterteilen: die Identifikations-, Selektions- und Interaktionsphase. In der Identifikationsphase gilt es, die Kundendaten zu erfassen. Je nach Anforderungsprofil an die zu gewinnenden Daten und je nach möglichen Beschaffungsswegen (interne und externe Quellen) müssen die Alternativen und Möglichkeiten zur Generierung der benötigten Daten bestimmt und deren Eignung gegeneinander abgewogen werden. Im Anschluss an die Datenerfassung sind die gewonnenen Daten zu strukturieren und zu analysieren. Dies geschieht beispielsweise anhand sozioökonomischer Segmentierungskriterien. Dies bedeutet die Auswertung des beobachtbaren Kaufverhaltens zur Kundensegmentierung. Alternativ bieten sich die Ermittlung des Kundenwertes oder dessen Profitabilität als psychographische Segmentierungskriterien an. 7

12 2. Perspektiven des Customer Relationship Managements In der darauf folgenden Selektionsphase geht es um die Abbildung von Kundenbeziehungen. Das bedeutet für die unterschiedlichen Kundensegmente jeweils geeignete Kundenakquisitions- und Kundenbindungsmassnahmen zu generieren, statt unfokussierte Massnahmen durchzuführen. Wie in der folgenden Abbildung veranschaulicht, können die Kunden nach Kundenwert und Kundenbedürfnissen aufgefächert werden. sehr unterschiedlich Kundenwert einheitlich sehr unterschiedlich Kundenbedürfnisse Abbildung 4: Kundensegmentierungsmatrix Problematisch in dieser Phase ist die Gefahr für ein Unternehmen sich zu verzetteln. Die Kundensegmentierung und die für die einzelnen Kunden zu generierenden Massnahmen müssen für diesen noch ersichtlich sein, um einen Mehrwert generieren zu können. Kundendifferenzierung bedeutet also nicht, mit gezielten Massnahmen nur die attraktivsten Kunden zu penetrieren, sondern vielmehr zwischen Standardangeboten und differenzierten Angeboten zu unterscheiden. Abschliessend werden die Kundenbeziehungen in der Interaktionsphase ausgestaltet. Das Ziel dieser letzten Phase ist der Aufbau einer über den Verkaufsabschluss hinausgehenden profitablen Anbieter-Kunden-Beziehung. Auch in dieser Phase ist es von besonderer Bedeutung das Leistungsspektrum an den Kundenanforderungen auszurichten und ihnen durch gezielte Aktivitäten einen Mehrwert zu bieten. Das Zusammenspiel zwischen den stattfindenen Transaktionen, dem dabei zu generierenden Mehrwert und dem sich daraus ergebenden Vertrauen zeigt die folgende Abbildung. 8

13 2. Perspektiven des Customer Relationship Managements Das Vertrauen in einen Anbieter steigt mit dem gebotenen Mehrwert. Als Folge des gebotenen Mehrwerts wird die Häufigkeit der Transaktionen zunehmen. Je besser der Anbieter über einen Kunden und ähnliche Kundensegmente Bescheid weiss, umso zielgenauer kann er Mehrwerte generieren. Voraussetzung für Transaktionen ist das Vertrauen des Kunden Um Gewohnheiten und Bedürfnisse der Kunden zu ermitteln, benötigen Anbieter möglichst viele Transaktionen mit ihren Kunden. Abbildung 5: Wirkungskette aus Mehrwert, Transaktion und Vertrauen Die vorstehend beschriebenen drei Phasen sind im Phasenmodell zum erfolgreichen Management von Kundenbeziehungen im Umfeld neuer Informations- und Kommunikationstechnologien von Schögel/Schmidt verankert. Dieses Modell stellt sich wie folgt dar. Interaktion Selektion Identifikation IT-Systeme und Integration Abbildung 6: Phasenmodell nach Schögel/Schmidt 9

14 2. Perspektiven des Customer Relationship Managements Wie aus Abbildung 6 ersichtlich ist, stellt das Phasenmodell von Schögel/Schmidt einen Zusammenhang zwischen den Phasen der Prozessebene und der informationstechnischen Ebene dar, die hier mit IT-Systeme und Integration bezeichnet wird. Problematisch an diesem Modell ist die fehlende Berücksichtigung der im vorangegangenen Abschnitt diskutierten strategischen Ebene des CRM. Im folgenden Abschnitt wird nun die Informationstechnische Ebene näher analysiert. 2.3 Die informationstechnische Ebene Die informationstechnische Ebene eines CRM-Modells dient dazu, die notwendigen Informationen in der richtigen Menge und Form, zur richten Zeit am richten Ort zur Verfügung zu stellen. Dabei bedeutet die Technologie alleine noch keinen Mehrwert, weder für das Unternehmen noch für den Kunden. Die Technolgie stellt vielmehr einen Enabler dar. Um mehrwertstiftende Leistungen zu erbringen, müssen jedoch primär Fähigkeiten aufgebaut werden. Laut Schögel/Schmidt liegt das Hauptaugenmerk der informationstechnischen Perspektive in der Automatisierung aller Kundenmanagement-Prozesse. Die daran beteiligten Mitarbeiter der Bereiche Marketing, Vertrieb und Services sind über eine Vielzahl von Touchpoints mit dem Kunden verbunden. Die Austauschbeziehungen werden weiter in drei Bereiche untergliedert: Das kommunikative CRM befasst sich mit der Abstimmung der verschiedenen Touchpoints, womit ein durchgängiger Kundenmanagement-Prozess gewährleistet werden soll, der unabhängig von der Art der Kontaktaufnahme des Kunden ist. Das operative CRM ist im Bereich des Front Office anzusiedeln. Hier geht es um die Automatisierung von Marketing-, Vertriebs- und Dienstleistungsprozessen zur Unterstützung des Dialogs zwischen Kunden und Unternehmen beispielsweise mittels eines Customer Interaction Centers. Die Kundeninteraktion wird durch Informationen des analytischen CRMs unterstützt. Das analytische CRM bietet folglich die Möglichkeit der Verarbeitung der erfassten Daten. Dies geschieht mittels eines Customer Data Warehouse. Hierdurch bietet sich die Möglichkeit flexibler Analysen basierend auf Online Analytical Processing (OLAP) bis hin zum Data Mining. Das Data Warehouse besitzt zudem eine Schnitt- 10

15 2. Perspektiven des Customer Relationship Managements stelle zum Back Office Bereich, in dem das Supply Chain Management, das Enterprise Ressource Planning und das Computer Intergrated Manufacturing anzusiedeln sind. Die Details dieser drei Betrachtungsebenen lassen sich, wie in der folgenden Abbildung 7 dargestellt, in einen Zusammenhang bringen. Persönlicher Kontakt Internet (Mobil-)Telefon TV/Radio Customer Interaction Center Marketing- Verkaufs- Serviceautomatisierung automatisierung automatisierung Data Mining OLAP Kommunikatives CRM Operatives CRM Closed Loop Architecture Customer Data Warehouse Supply Chain Enterprise Ressource Computer Intergrated Management (SCM) Planning (ERP) Manufacturing (CIM) Analytisches CRM Abbildung 7: Modell eines CRM-Systems Nach Abschluss der Überlegungen zu den drei Ebenen des Customer Relationship Managements, werden die daraus gewonnenen Erkenntnisse im folgenden Abschnitt in einem umfassenden CRM-Modell zusammengefasst. 11

16 2. Perspektiven des Customer Relationship Managements 2.4 Das CRM-Modell im Überblick Legt man die vorstehenden Ausführungen zugrunde, sollte ein umfassendes CRM- Modell die in diesem Kapitel diskutierten drei Ebenen beinhalten, in denen wiederum die unterschiedlichen Modelle und Sichtweisen berücksichtigt werden. Einen Überblick über die vorgestellen Ebenen und darin diskutierten wirtschaftswissenschaftlichen Ansätze schafft die folgende Abbildung. Strategische Ebene Unternehmenshierarchie auf CRM-Basis Ausrichtung des Unternehmens an Kundenbeziehungen Prozessebene Buying Cycle (Kundensicht) Such-, Kauf-, Nutzungs- und Wiederkaufphase Phasenmodell (Unternehmensicht) Identifikation, Selektion, Interaktion Informationstechnische Ebene Analytisches, operatives und kommunikatives CRM CRM-Systeme Abbildung 8: Das CRM-Ebenen-Modell Wie aus Abbildung 8 hervorgeht, wurdedie technologische Perspektive, wie bereits in Kapitel 1 angeführt, in die Betrachtung eines CRM-Ebenen-Modells integriert. Nachdem in diesem Kapitel nun im theoretischen das Customer Relationship Management diskutiert und in einem CRM-Ebenen-Modell zusammengefasst wurde, beschäftigt sich das folgende Kapitel mit der Marktsituation und -analyse der CRM- Systeme. 12

17 3. Der CRM-Systeme Markt 3. Der CRM-Systeme Markt Der Erfolg des Customer Relationship Managements basiert in der Praxis primär auf der Schaffung einer kundenorientierten Unternehmenskultur und Philosophie. Damit sich diese erfolgreich entwickeln kann, bedarf es einer entsprechenden Strategie. Nach einem Artikel von Rigby/Reichheld im Harvard Business Review mit dem Titel Avoid the Four Perils of CRM lässt sich festhalten, dass in einem Unternehmen zunächst eine hinreichende Kundenstrategie erstellt und die Organisationsstruktur angepasst werden muss, bevor die Einführung eines CRM-Systems vorgenommen werden sollte. 3.1 Die Auswahl und Einführung von CRM-Systemen Die Einführung einer CRM-Lösung stellt für ein Unternehmen eine grosse Herausforderung dar. Insbesondere die Verankerung der CRM-Einführung als Informatik- und Marketingprojekt bedarf der Überwindung einiger bestehender unternehmensinterner Barrieren. Die Zusammenarbeit von Fachkräften, Anwendern, Promotoren und Entscheidungsträgern ist für die erfolgreiche Einführung wichtig. Dennoch erfolgt die Auswahl von CRM-Lösungen vielfach nach dem Top-Down Approach und ohne Einbeziehung des täglichen Arbeitsumfelds der einzuführenden Anwendung. Auswahlkriterien sind deshalb zumeist möglichst viele und umfassende Features ohne Berücksichtigung einer Notwendigkeitsanalyse. Das gewählte CRM- Produkt muss somit in letzter Konsequenz angepasst werden, damit es dem Anforderungsprofil annähernd entspricht. Ein solches Vorgehen hat zudem eine geringere Motivation bezüglich der Akzeptanz des neuen Systems zur Folge. Für die erfolgreiche Einführung erscheint es unumgänglich, die Bedürfnisse und Anforderungen exakt zu spezifizieren und zu bewerten, um eine bestmögliche Auswahl von Lösungen zu treffen. Entscheidend ist daher: Evaluation der Ausgangslage Formulierung klarer Ziele auf Basis der Evaluation Kommunikation dieser Ziele an alle betroffenen Gruppen 13

18 3. Der CRM-Systeme Markt Beizug von internen und externen Fachkräften Planung der Investitionen (Payback / ROI) Systematische Auswahl der CRM-Systeme Bei der Auswahl entsprechender Systeme ist besonders der darauf folgende Einsatz zu berücksichtigen. Zudem besitzen viele Unternehmen bereits unterschiedliche Datenhaltungssysteme, deren Datenbestände, Prozesse und Leistungen in die neue CRM- Anwendung integriert werden müssen. 3.2 Der Einsatz von CRM-Systemen Beim Einsatz von CRM-Systemen geht es für das Kundenbeziehungsmanagement primär darum, Daten an den unterschiedlichen Touchpoints zu erfassen und neue Informationen direkt in das Customer Data Warehouse einfliessen zu lassen. Dies muss strukturiert und organisiert, einfach und sicher, schnell und übersichtlich innerhalb einer CRM-Anwendung möglich sein. Damit dieser Ansatz realisiert werden kann ist es notwendig, dass alle Strukturen, die in Interaktion mit Kunden treten, durch die CRM-Lösung unterstützt werden. Nur so lassen sich bestehende Märkte sichern, neue Märkte erschliessen und die Profitabilität der Kundenbeziehung über die Customer-Lifetime erhöhen. Der folgende Abschnitt beschäftigt sich nun abschliessend konkreter mit dem Markt der CRM-Systeme und der bereits erwähnten Problematik der Datenintegration und der damit verbundenen Datenhygiene. 14

19 3. Der CRM-Systeme Markt 3.3 Der Markt der CRM-Systeme In den letzten Jahren hat ein Wandel auf dem Markt für CRM-Systeme stattgefunden. Bis dahin wurden CRM-Systeme meist in Grossfirmen im Rahmen von Unternehmenssoftware eingeführt und von teuren Beratern an die jeweiligen Bedürfnisse angepasst. Derzeit bieten hingegen ASP-basierte CRM-Anbieter sowohl Grossunternehmen wie auch KMUs kundenspezifisch angepasste Systeme. Dabei konzentriert man sich auf die wesentlichen Elemente wie die Funktionalität und den bequemen Gebrauch, wohingegen man nur ein geringes Augenmerk auf die Backend-Details richtet. Als die wesentlichsten Kriterien bei der Auswahl und der Einführung solcher Systeme gelten heute die Anpassung, Schulung und Datenintegration. Im Zusammenhang mit letzterem Punkt ergibt sich für viele Unternehmen das grösste Problem: die Datenhygiene. In vielen Fällen wurde entweder die Datenintegration in ein neues CRM-System nicht ordnungsgemäss und vor allem nicht sinnvoll durchgeführt, oder aber die Datenhygiene innerhalb eines solchen Systems nicht gewahrt. Bei einer - meist sehr umfangreichen - Ansammlung unterschiedlichster Fehlerquellen ist eine Bereinigung nur bedingt möglich. Des weiteren reicht eine solche Datenbereinigung meist nicht aus, vielmehr müssten die Bestände vollständig überarbeitet und evaluiert werden. Mit eine Ursache für diese Problematik war der CRM-Systeme Hype der letzten Jahre. Es schien billiger zu sein, zu dieser Zeit Funktionalität einzukaufen, die man (noch) nicht braucht, als sie später hinzuzufügen. Daraus resultierte oftmals eine gänzlich vernachlässigte strategische Planung bei der Auswahl und Einführung solcher Systeme. Laut der Gartner Research Group waren 2002 über 42 Prozent aller CRM-Softwarelizenzen weltweit gar nicht im Einsatz. So stellte AMR Research fest, dass 84 Prozent der Unternehmen, die sich mit CRM-Initiativen einen Mehrwert erhofften resümierten: Ausser Spesen nichts gewesen.. So sehen insbesondere Softwarehersteller das Problem nicht in der Software, sondern in der fehlenden Strategie in Unternehmen. So muss der Einführung von CRM- Systemen die Festlegung klarer Ziele vorangehen. Im Rahmen ihrer Einführung ist es weiter notwendig, die Zusammenarbeit verschiedener Unternehmensteile zu optimieren und sie für die Nutzung der CRM-Systeme zu sensibilisieren. 15

20 3. Der CRM-Systeme Markt Hinzu kommt, dass der globale CRM-Markt zersplittert ist. So teilen sich eine Vielzahl von Firmen rund 70 Prozent des Umsatzes, wie aus der folgenden Abbildung hervorgeht. SAP AG: 6,2 % Oracle Corp.: 4,4 % Peoplesoft: 3,2 % Siebel Systems Inc.: 17,1 % Andere Hersteller: 69,1% Abbildung 9: Zersplitterter CRM-Systeme Markt Abschliessend kann somit festgehalten werden, dass sich der CRM-Systeme-Markt im Wandel der letzten Jahre zu konsolidieren beginnt. Laut der Gartner Research Group liegt das Wachstumspotenzial künftig vor allem in neuen Sektoren wie dem Maschinenbau, dem Gesundheitswesen und der Chemischen Industrie. Weiter rechnet die IDC Marktforschung bis 2007 mit jährlichen Zuwachsraten von rund 7 Prozent. Während die Kundenorientierung, die Kundenzufriedenheit und Kundennähe ein weitgehend anerkannter erfolgsrelevanter Faktor für ein Unternehmen darstellt bleibt die tatsächliche Profitabilität von CRM-Systemen bisher jedoch nicht klar interpretierbar. 16

21 Bibliografie Bibliografie Die vorliegende Arbeit basiert grundlegend auf den nachfolgend angegebenen Quellen. Literaturverzeichnis Day (2000): Capabilities for Foreign Customer Relationships, G. S. Day, Working Paper, Report Nr , Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 2000 Kotler/Bliemel (1999): Marketing-Management: Analyse-Planung-Umsetzung- Steuerung, P. Kotler / F. Bliemel, 9.Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999 Peppers/Rogers (1997): Enterprise One-to-One, Tools for Competing in the Interactive Age, D. Peppers / M. Rogers, New York: Currency and Doubleday, 1997 Peppers/Rogers (1999): The One-to-One Manager Real World Lessons in Customer Relationship Management, D. Peppers / M. Rogers, New York: Currency and Doubleday, 1999 Pricewaterhouse Coopers (Ø): The CRM Handbook From Group to Multi- Individual, Pricewaterhouse Coopers, H. Andersen / M. D. Andreasen / P. Jacobsen, Hellrub: Norhaven A/S, Ø Rapp (2000): Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehung, R. Rapp, Frankfurt: Campus, 2000 Reichheld/Sasser (1991): Zero-Migration: Dienstleister im Sog der Qualitätsrevolution, F. F. Reichheld / W. E. Jr. Sasser, in: Harvard Manager, Heft 4/1991, S Rigby/Reicheld (2002): Aoid the Four Perils of CRM, D. K. Rigby / F. F. Reichheld / P. Schefter, Best Practice, Harvard Business Review, Februar

22 Bibliografie Schögel/Schmidt (2002): ECRM - Management von Kundenbeziehungen im Umfeld neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, M. Schögel / I. Schmidt, Symposium 2002, S Internetverzeichnis AMR Research (2004): verfügbar via zugegriffen am 3.Mai 2004 Gartner Research Group (2004): verfügbar via zugegriffen am 3.Mai 2004 IDC Marktforschung (2004): verfügbar via zugegriffen am 3.Mai