Die Kommunalverwaltung Baden-Württemberg im Zeichen des demographischen Wandels. Steckbriefe der geförderten Kommunen ( )

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1 Die Kommunalverwaltung Baden-Württemberg im Zeichen des demographischen Wandels Steckbriefe der geförderten Kommunen ( )

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3 Biberach an der Riß Aufbau einer Arbeitgebermarke Ausgangslage der Kommune Die Große Kreisstadt Biberach an der Riß ist eine Stadt mit etwa Einwohnern im Herzen Oberschwabens. Es herrscht über Jahre annähernd Vollbeschäftigung in der Region, in einigen Branchen Arbeitskräftemangel. In der Stadtverwaltung Biberach sind ca. 650 Mitarbeiter beschäftigt. Lange Zeit war es mit wenigen Ausnahmen kein Problem, Stellen in der Stadtverwaltung zu besetzen. Doch der Wettbewerb um Mitarbeiter verschärft sich. Die Stadtverwaltung spürt die demographische Entwicklung in der Praxis anhand verschiedener Tendenzen. In manchen Bereichen (Ingenieure, Erzieherinnen) ist es bereits sehr schwierig, geeignete Bewerber zu finden. Gute Leute dauerhaft zu halten, ist ebenfalls eine ständige Herausforderung, wenn die direkte Arbeitgeber-Konkurrenz die freie Wirtschaft ist. Das Thema "Personalmarketing" rückt unter den Zwängen der demographischen Entwicklung immer mehr in den Fokus der Personalpolitik. "Employer Branding", d. h. der Aufbau einer Arbeitgebermarke wird für die Stadt zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb um gute Mitarbeiter. Ziele Die Stadtverwaltung macht ihren Mitarbeitern bereits gute Angebote in der Personalentwicklung, aber sie "verkauft" sich auf dem Arbeitgebermarkt noch unzureichend. Sie möchte jedoch Vorteile einer Beschäftigung bei der Stadt aufzeigen, selbstbewusst, originell und wahrhaftig auftreten, und dies nach außen sowie nach innen gegenüber den Mitarbeitern kommunizieren. Nur wenn bekannt ist, dass sie familienfreundliche Personalpolitik betreibt, erstklassige Weiterbildung bietet, eigene Entwicklungsmöglichkeiten aktiv fördert, Führungskräfte professionell unterstützt und ihr die Gesundheit der Mitarbeiter am Herzen liegt, hat sie im Wettbewerb um qualifiziertes Personal gute Karten. D.h. das Personalentwicklungskonzept muss über verschiedene zielgruppengerechte Kanäle aktiv nach außen kommuniziert werden. Projektschritte Strategische Entwicklung der Arbeitgeberpersönlichkeit Eine Kreativwerkstatt mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen beschäftigte sich mit der Analyse der Stärken und Schwächen und formulierte Merkmale und Werte, welche die Stadt als konkreten Arbeitgeber der Region individuell auszeichnen. Ausarbeitung eines Arbeitgeberslogans (Werbeagentur) Mit wenigen unverwechselbaren Worten, Grafiken, Bildern, Symbolen, Szenen, möchte man kurz und prägnant die Stadt Biberach als Arbeitgeberin beschreiben, sympathisch wirken und Lust machen auf mehr.

4 Erstellen einer Karrierewebsite (Werbeagentur) Ein Schwerpunkt des Projekts liegt auf der Erstellung einer professionellen Karrierewebsite. Leserfreundlich und internetgerecht sollen die Arbeitgeberqualitäten präsentiert werden. Um bei den Jobsuchenden einen überzeugenden und positiven Eindruck zu hinterlassen, ist neben Informationen zu den attraktiven Leistungen auch die emotionale Ansprache der Bewerber entscheidend. Ein wichtiger Teil der Karrierewebsite ist die Gestaltung und Konfiguration der Ausbildungshomepage. Seite 2 Professionalisierung der Präsenz auf Messen Ausbildungs- und sonstige Messeauftritte bringen wertvolle persönliche Kontakte, sympathische Anbahnungen und eignen sich sehr gut für den Aufbau einer Arbeitgebermarke. Mit der finanziellen Unterstützung der Robert Bosch Stiftung wurden ein professioneller Messestand, pfiffige Roll-ups, kreative Giveaways und wirkungsvolle Banner für die Ausbildungsmesse angeschafft. Flyer und Giveaways für Werbezwecke im Haus und auf Messen Neben der Karrierewebsite sind originelle Giveaways, auffallende Broschüren und gut gemachte Slogans geeignete Medien, Interessenten wichtige Informationen, aber auch positive Emotionen zur Stadt Biberach zu vermitteln. Ein Gesundheitsflyer fasst nun alle Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements der Stadt Biberach zusammen und vermittelt die Botschaft: Hier steht das Wohlergehen des Mitarbeiters im Vordergrund. Dieser Flyer wird in Bewerbungsverfahren und auf Messen eingesetzt. Erfolge und übertragbare Modelle - Der vorgeschaltete verwaltungsinterne Austausch in der Kreativwerkstatt brachte wichtige Erkenntnisse. Die gemeinsame Diskussion schärfte das Bewusstsein für das Thema, schuf Akzeptanz über die gesamte Verwaltung hinweg und bestätigte die Verantwortlichen in ihrem Vorhaben. Empfehlung: nicht alleine anfangen, sondern mehrere Bereiche mitnehmen. - In der Umsetzung hat sich gezeigt, dass sich manche durchaus wirkungsvolle Maßnahme mit geringem finanziellen Aufwand umsetzen lässt. Empfehlung: auch im Kleinen anfangen. - Markting ist nie fertig: es gilt, dauerhaft dran zu bleiben. Die Arbeitgebermarke muss dauerhaft mit Leben gefüllt und stets mit Begeisterung nach außen und innen gelebt werden. Empfehlung: Arbeitsgruppe trifft sich einmal im Jahr zur Draufsicht auf die Marke und den Weiterentwicklungsbedarf. So bleibt das Thema auf der Agenda und nötige Modifikationen werden rechtzeitig erkannt. Kontakt Stadtverwaltung Biberach Joachim Simon Katja Schlegel Hauptamtsleiter Personalentwicklung J.Simon@Biberach-Riss.de K.Schlegel@Biberach-Riss.de

5 Gemeinde Ilvesheim Demographieorientierte Personalentwicklung Ausgangslage der Kommune Ilvesheim ist eine Wohngemeinde im Herzen der Metropolregion Rhein- Neckar, zwischen den Oberzentren Heidelberg und Mannheim gelegen. In den vergangenen fünf Jahren nahm aufgrund eines großen Neubaugebiets die Einwohnerzahl um rund Neubürger auf nunmehr Einwohner zu. Der Zuzug bestand hauptsächlich aus jungen Familien mit zahlreichen Kindern, so dass in den letzten Jahren ein besonderes Augenmerk auf den Ausbau und die Weiterentwicklung der Kinderbetreuungseinrichtungen gelegt wurde. Erste Hinweise auf die Notwendigkeit einer Neuausrichtung der Personalentwicklungsplanung erhielt die Verwaltung durch eine Kurzanalyse der Mitarbeiterschaft mit Hilfe eines internetbasierten Analyse-Instrumentes, des Demografie-Kompasses. Der Altersdurchschnitt der ca. 90 Mitarbeiter der Gemeindeverwaltung lag vor Projektbeginn weit über dem Bundesdurchschnitt. In den vorangegangenen Jahren mussten darüber hinaus überdurchschnittlich viele Fehltage der Mitarbeiter festgestellt werden. Mehrere Langzeiterkrankte verschärften zusätzlich die prekäre Personalsituation. Neu hinzugekommene Aufgaben waren im bisherigen Aufgabengliederungsplan nicht abgebildet und sorgten für zusätzliche Belastungen. Zudem verließen junge und engagierte Mitarbeiter die Gemeindeverwaltung, weil ihnen hier im Gegensatz zu anderen Arbeitgebern in der Metropolregion auf absehbare Zeit kaum Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt werden konnten. Ziele Die Gemeindeverwaltung möchte sich vor dem Hintergrund des sich abzeichnenden Fachkräftemangels langfristig als moderner und attraktiver Arbeitgeber präsentieren. Durch ein strategisches Personalmanagement soll die Bedarfsplanung, Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern optimiert werden. Dazu bedurfte es einer Verbesserung der Arbeitsorganisation und des Arbeitsklimas, der Einführung eines Gesundheits- und Eingliederungsmanagement sowie der Erprobung eines Instrumentes der leistungsorientierten Bezahlung. Das Thema Führungskräfteentwicklung auch im Hinblick auf alternsgerechte Führung wurde ebenso thematisiert wie die Förderung von Nachwuchskräften. Im Bereich der Mitarbeiterschulungen wird in Bezug auf die verstärkte Beschäftigung älterer Mitarbeiter der Bereich lebenslanges Lernen gefördert. Projektschritte Der Prozessablauf wurde durch die Projektkoordinatorin Dr. Michaela Reissfelder-Zessin, München, in verschiedene aufeinander folgende Schritte gegliedert. Nach der Aufnahme des Ist-Zustandes erfolgte zunächst eine Organisationsklimauntersuchung. Dazu führte das Institut für angewandte Forschung der Hochschule Ludwigsburg eine anonyme Mitarbeiterbefragung

6 durch. In vom Institut für angewandte Betriebspädagogik, Viernheim moderierten Workshops wurden anschließend die Ergebnisse der Befragung abteilungsbezogen analysiert und bewertet. Jede Abteilung sollte die eigene Arbeit und die interne Zusammenarbeit reflektieren und so eine Standortbestimmung vornehmen. Die Stellungnahmen der Verwaltungsspitzen sowie erste Ergebnisse der Diskussionen wurden anschließend in Follow-Up-Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erneut besprochen. Erste Maßnahmen konnten zeitnah in die Tat umgesetzt werden: Die Projektleitung organisierte zusammen mit dem Schwerbehindertenvertreter einen Gesundheitstag für alle Beschäftigten. Zum betrieblichen Wiedereingliederungsmanagement nach längeren Erkrankungen wurden BEM-Gespräche eingeführt. Die Verwaltungsspitze traf mit dem Personalrat eine Dienstvereinbarung, die die Einführung von Mitarbeitergesprächen als Feedback-Gespräch regelt. Eine Projektgruppe von Mitarbeitern erarbeitet zurzeit ein Leitbild zum respektvollen Umgang aller Beschäftigten der Gemeindeverwaltung miteinander. Der ganze Prozess wird begleitet von Fortbildungsmaßnahmen insbesondere für die Führungskräfte der verschiedenen Ebenen. Zu den Themen gehören z.b. Kommunikation, Führung von Mitarbeitergesprächen und altersgerechte Führung. Die Mitarbeiter und der Gemeinderat wurden regelmäßig über den Projektablauf informiert. Seite 2 Erfolge und übertragbare Modelle Das Projekt wirkte als Katalysator für vielfältige Entwicklungen im Bereich Personalmanagement und Personalführung. Dabei traten auch unterschwellig gärende Konflikte zu Tage und konnten so bearbeitet werden. Es wurde deutlich, dass Information und Einbeziehung von Mitarbeitern und Personalrat in das Projekt schwierig, aber unabdingbar ist. Gerade für kleine Verwaltungen ohne eigene Expertise und zusätzliche Ressourcen sind externe Hilfen durch Fachleute unerlässlich. Durch den angestoßenen Prozess gelang eine Bewusstseinsbildung aller Beteiligten auch des Gemeinderates für die sich abzeichnenden Probleme des Fachkräftemangels in der Folge des demographischen Wandels. Als ein Ergebnis konnten zusätzliche Personalressourcen in der Verwaltung geschaffen werden. Zur Verbesserung der Führungskultur und des Organisationsklimas wurden zahlreiche Maßnahmen angeregt und viele umgesetzt. Kontakt Bürgermeister Andreas Metz Schloss-Straße Ilvesheim andreas.metz@ilvesheim.de Telefon:

7 Stadt Konstanz Führungskräfte-Entwicklung und Demographie in der Konstanzer Stadtverwaltung Ausgangslage der Kommune Die Stadt Konstanz, Oberzentrum, ist mit ca Einwohnern die größte Stadt am Bodensee. Die hohe Attraktivität der Stadt ist für die Stadtverwaltung als dem größten Arbeitgeber ein wichtiger Standortvorteil. Doch immer häufiger macht sich der Wandel der Gesellschaft nun auch in der Organisation bemerkbar: dort, wo die Stadtverwaltung in Konkurrenz zur Wirtschaft, aber auch zu anderen Kommunen und Behörden steht, wird es zunehmend schwieriger, qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu gewinnen und diese langfristig zu binden. Im Jahr 2012 waren bei der Stadt Konstanz (ohne Eigenbetriebe) etwas über aktive MitarbeiterInnen beschäftigt. Bei der Altersstruktur zeigt sich eine Häufung der Mitarbeitenden im Alter zwischen 45 und 60 Jahren. Ab 2015 nimmt die Zahl der Mitarbeitenden, die in den Ruhestand treten, kontinuierlich zu. Von den heute Beschäftigten werden bis 2020 voraussichtlich 145 und bis zum Jahr 2030 weitere 239 verrentet, darunter auch eine hohe Anzahl von Führungskräften. Wegen der gravierenden Auswirkungen, die ein Führungskräftemangel auf die Organisation hätte, haben die Identifizierung geeigneter Nachwuchskräfte sowie die gezielte Qualifizierung der (Nachwuchs-) Führungskräfte eine hohe Priorität. Ziele Das Projekt verfolgt zwei Ziele: zum einen werden Führungskräfte auf die kommenden demographischen Veränderungen in der Gesellschaft und in der kommunalen Organisation vorbereitet, zum anderen wird talentierter Nachwuchs gefördert, um mittelfristig den zu erwartenden Führungs- und Fachkräftemangel aufzufangen. Zu den spezifischen Zielen der Führungskräfte- Förderung gehören u.a.: Führungskultur in der Organisation - Nachhaltige Bindung und Förderung von Führungs- und Fachkräften - Verbesserung des Zusammenhalts ( Wir-Gefühl ) - Konsens über erwünschtes Führungsverhalten - Steigerung der Motivation und der produktiven Energie - Fortschritte im Umgang mit Veränderungsprozessen Führungskraft als Persönlichkeit - Verbessertes, der Situation angemessenes Führungsverhalten - Wertschätzung im Umgang mit sich selbst und anderen - Stabilität bei der Bewältigung von Führungsaufgaben - Verbesserung individueller Karrierechancen - Mehr Aufstiegsgerechtigkeit durch Transparenz des Verfahrens Führungskraft und Mitarbeitende - Gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung

8 - Zufriedenheit mit Beruf und Führungsstil fördern Selbstwert, Motivation, Gesundheit und Persönlichkeitsentwicklung - Nachvollziehbarkeit von Auswahlentscheidungen Seite 2 Projektschritte Zunächst führte ein Personal- und Organisationsentwicklungs-Team ( POET ) eine Situationsanalyse durch. Auf den Ergebnissen aufbauend wurde eine Entwicklungsprognose der Organisation erstellt, die Projektziele definiert und die Durchführung geplant. Der Projektgruppe Personalentwicklung gehörten Vertreter aus den Bereichen Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Personalrat, Schwerbehindertenvertretung und Chancengleichheitsstelle an. Es wurde drei Zielgruppen in der Führungskräfte-Förderung (FF) definiert: - FF1 Führen Lernen: Mitarbeiter ohne Führungserfahrung, die motiviert sind, dazuzulernen und ihre Kompetenzen auszubauen - FF2 Führen entwickeln: Mitarbeiter mit Führungserfahrung, die mehr (Führungs-) Verantwortung übernehmen wollen - FF3 Führen unterstützen: Führungskräfte, die ihre Position beibehalten und sich in ihrer Führungsarbeit weiterentwickeln möchten Die Führungskräfte sollen in die Lage versetzt werden, sich frühzeitig auf die veränderten Rahmenbedingungen der Stadtverwaltung einzustellen. Der Entwicklung der Demographie-Kompetenz fällt dabei eine wichtige Bedeutung zu. Zu den Qualifizierungsmodulen gehören beispielsweise die Themen: Meine Rolle als Führungskraft, Gesund führen, Bewerberinterviews, Teamentwicklung, Projektmanagement und Konfliktmanagement. Die Programme werden ergänzt durch Praktika in Unternehmen der Privatwirtschaft sowie Einzel- und Gruppencoachings. Die Lernergebnisse werden in Feedbackgesprächen reflektiert und der Mitarbeiterschaft in einer Veranstaltung vorgestellt. Erfolge und übertragbare Modelle Die vorausschauende und strukturierte Projektplanung, das frühzeitige Einbinden der Interessensvertretungen sowie die umfassende Information aller Beteiligten und Betroffenen haben dazu geführt, dass der Prozess nahezu reibungslos verlief. Viel positives Feedback und die große Zahl an Mitarbeiter- Innen, die an den Führungskräfte-Programmen teilnehmen wollen, bestätigen, dass das Projekt bis heute sehr erfolgreich verlief. Besonders die Unterstützung der beiden Oberbürgermeister (Neuwahl während der Projektphase) und auch die für das Projekt zur Verfügung stehenden finanziellen und personellen Ressourcen waren und sind von zentraler Bedeutung für den Erfolg. Kontakt Ralf Kleiner Dorothea Sick Personalamt Hauptamt Personalentwicklung Organisationsberatung 07531/ / KleinerR@stadt.konstanz.de SickD@stadt.konstanz.de

9 Ludwigsburg Veränderung des Altersbildes der Beschäftigten Ausgangslage der Kommune Ludwigsburg ist ein wirtschaftliches und kulturelles Zentrum im Norden Stuttgarts mit Einwohnerinnen und Einwohnern. Die Stadtverwaltung ist mit ihren ca Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einem Altersdurchschnitt von 44,8 Jahren einer der größten Dienstleister in der Stadt. Die Stadt Ludwigsburg ist mit dem Motto Wir reißen noch was in den nächsten Jahren in ihrem Förderantrag im Herbst 2011 angetreten. In Vorbereitung des Antrags wurde eine Auswertung des Personalbestandes vorgenommen. Diese ergab, dass rund 40 % der Mitarbeitenden zur Gruppe 50+ gehören und weitere rund 32% der Mitarbeitenden sich in der Altersgruppe zwischen 40 und 50 befinden. Somit sind über 70 % der Belegschaft älter als 40 Jahre mit zunehmender Tendenz. Außerdem wurde festgestellt, dass die Altersgruppe 50+ bei den von der Stadtverwaltung angebotenen Fortbildungsangeboten und bei Angeboten zur Gesundheitsprävention deutlich unterrepräsentiert ist. Ziele Gegenstand des Projektvorhabens ist die Aktivierung, Einbindung und Weiterentwicklung älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Damit soll Resignation und innerer Kündigung entgegengewirkt werden, um die vorhandenen Potentiale optimal nutzen zu können. Vorurteile wie U 50=fit und dynamisch bzw. Ü 50 =schwerfällig und unflexibel sollen abgebaut werden. Aber auch Überbelastung und Dauerstress sollen frühzeitig erkannt werden, um gegensteuern zu können (Vorbeugung Burnoutsyndrom). Das Projekt soll Erkenntnisse über eine erforderliche Anpassung an alternsgerechte Bedarfe für die interne Fortbildung bzw. Angebote zur Gesundheitsprävention liefern. Ein Ziel ist es auch, zwei wichtige Personalmanagementaspekte im Verbund zu betrachten: Der Fokus wird auf die älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelenkt und es erfolgt eine Weichenstellung in der Führungskultur der Stadt Ludwigsburg in Anbetracht der stetig älter werdenden Mitarbeiterschaft. Projektschritte Das von der Robert Bosch Stiftung bewilligte Konzept der Stadt Ludwigsburg beinhaltete 4 Module: - Mitarbeiterbefragung im Jahr 2011 auch unter dem Aspekt Älter werden - Workshops 50+ zur Vertiefung der Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung in der Zielgruppe - Potentialchecks für Mitarbeiter Begleitende Öffentlichkeitsarbeit (Mitarbeiterzeitung; Präsentation beim Mitarbeitertag)

10 Erfolge und übertragbare Modelle Die Teilnehmerzahl an den Workshops 50+ übertraf bei Weitem die Erwartungen. Hier musste nachgesteuert werden. Die Anzahl der Workshops wurde nahezu verdoppelt und die Teilnehmerzahl je Veranstaltung von 20 Personen auf 25 Personen erhöht. Es herrschte durchweg eine konstruktive Atmosphäre bei allen Veranstaltungen. Viele Anregungen wurden formuliert. Die Resonanz war nach den Workshops, trotz einiger kritischer Anmerkungen, positiver als angenommen. Hilfreich dabei war, dass unsere interne Projektleiterin selbst zu dieser Altersgruppe gehörte. Seite 2 Die Teilnehmenden an den Workshops 50+ haben eine hohe Erwartungshaltung bezüglich der zeitnahen Umsetzung ihrer Anregungen. Das städtische Fortbildungsprogramm wurde gemäß den Anregungen bereits für das Jahr 2013 angepasst: Im allgemeinen Fortbildungsprogramm 2013 und im EDV Fortbildungsprogramm 2013 wurden verschiedene neue Angebote speziell für die Gruppe 50+ aufgenommen. Damit wurden die Anregungen nach altersspezifischen Angeboten aufgegriffen. Der Leitfaden für die Führung von Mitarbeitergesprächen wird derzeit überarbeitet, um die altersspezifischen Bedürfnisse der Belegschaft 50+ zu thematisieren und dadurch die Sensibilität der Führungskräfte für ältere Mitarbeitende zu erhöhen. Die bewilligte Förderung und Begleitung des Projekts durch die Robert Bosch Stiftung bei den Netzwerktreffen waren sehr hilfreich für die Durchführung des bewilligten Konzepts der Stadt Ludwigsburg. Der kollegiale Austausch auf den Vernetzungstreffen hat interessante Impulse geliefert, auch die jeweiligen Fachvorträge waren inspirierend. Kontakt Holger Heß Stadt Ludwigsburg Fachbereich Organisation und Personal Abbteilung Personal- und Organisationsservice Wilhelmstraße 11, Ludwigsburg Telefon 07141/ Telefax 07141/ h.hess@ludwigsburg.de

11 Pforzheim Sicherung des zukünftigen Fachkräftebedarfs durch gezielte Integration von Jugendlichen mit Migrationshintergrund bei der Ausbildung der Stadt Pforzheim Ausgangslage der Kommune Die Stadt Pforzheim mit rund Einwohnern liegt als Stadtkreis am Rand des Schwarzwaldes. Sie ist Oberzentrum der Region Nordschwarzwald. Mit rund Beschäftigten ist die Stadt Pforzheim eine der größten Arbeitgeberinnen der Region. In Pforzheim sind Menschen aus vielen Nationen zu Hause. Nach den jüngsten Statistiken hat fast jede/r zweite Pforzheimer/in einen Migrationshintergrund. Bei der Analyse der Altersstruktur ist auffällig, dass vor allem bei der Altersgruppe bis 30 Jahren ein sehr hoher Anteil von Einwohnern mit Migrationshintergrund besteht, in der Altersgruppe der 0 3-jährigen ist sogar ein Anteil von Kindern mit Migrationshintergrund in Höhe von 70% zu verzeichnen. Im Vergleich zu diesen Zahlen ist festzustellen, dass sich proportional wenige Personen mit Migrationshintergrund bei der Stadt Pforzheim in Ausbildung befinden. Die bestehenden Daten bezüglich der Altersstruktur machen aber deutlich, dass dringend Jugendliche aus diesem Personenkreis für eine Ausbildung und spätere Tätigkeit bei der Stadt Pforzheim angeworben werden müssen, da die Stadt Pforzheim sonst in Zukunft unter einem extremen Fachkräftemangel leiden wird. Ziele Der Anteil von Auszubildenden mit Migrationshintergrund bei der Stadtverwaltung Pforzheim soll erhöht werden, dadurch sollen qualifizierte Mitarbeiter/innen für die Zukunft gewonnen werden. Auszubildende mit Migrationshintergrund sollen befähigt werden, die Ausbildung erfolgreich abzuschließen, um im Anschluss als qualifizierte Mitarbeiter/innen für die Stadt Pforzheim zur Verfügung zu stehen. Zudem unterstützt das Projekt durch die Integration Jugendlicher mit Migrationshintergrund sowohl die sozialpolitischen Intentionen der Stadt Pforzheim als auch eine zentrale gesamtgesellschaftliche Zielsetzung. Projektschritte - Neu Erarbeiten der Werbematerialien zu den bei der Stadt Pforzheim angebotenen Ausbildungsberufen. Besonderer Wert wurde hierbei auch auf die Gestaltung der Homepage gelegt, um die Jugendlichen auf diesem von ihnen am häufigsten genutzten Weg über die Ausbildungsmöglichkeiten bei der Stadt Pforzheim zu informieren. - Weitergabe der Werbematerialen anhand eines breit gefächerten Verteilers, u.a. an Kooperationspartner, Einrichtungen und alle Schulen in Pforzheim und im Enzkreis. Ein Werbebanner und Plakate wurden in größerem Umfang im Stadtgebiet eingesetzt.

12 - Vorstellung des Projektes im Integrationsausschuss der Stadt Pforzheim vor den Vertretern einzelner Migrantengruppen. Ausgeteilt wurde ein neu gestalteter Flyer, um auf diesem Weg, die Kenntnis über die verschiedenen Ausbildungsberufe auch bei Jugendlichen mit Migrationshintergrund zu verbreiten. - Kooperationen mit verschiedenen Pforzheimer Partnern, wie z.b. der Initiative Azubi statt ungelernt, den Schulsozialarbeiter/innen sowie der Stadtjugendring Betriebs GmbH bzw. der dort angesiedelten Kompetenzagentur. Durchführung von sozialpädagogischer Einzelbetreuung von Auszubildenden durch die Kompetenzagentur. - Bekanntmachung des Projektes bei den Ausbildungsbeauftragten der einzelnen Ämter der Stadtverwaltung. - Intensivierung der Vergabe von Praktikumsstellen. Seite 2 Erfolge und übertragbare Modelle Die Stadt Pforzheim präsentiert sich nun bezüglich der Information über Ausbildungsberufe und der Werbung für Ausbildungsplätze in einem neuen modernen und ansprechenden Design. Die Reaktionen auf diese Neugestaltung waren durchweg positiv. Bei der Erstellung der Materialien wurde darauf geachtet, dass jährlich jeweils nur kleinere Anpassungen zu tätigen sind, so dass diese nun für die nächsten Jahre zur Verfügung stehen. Die Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern verläuft äußerst positiv. In Bezug auf die Eingänge von Bewerbungen für Ausbildungsplätze ist festzustellen, dass vor allem in den fachspezifischen Berufen weniger Bewerbungen eingegangen sind als in den Vorjahren. Der demographische Wandel zeigte hier seine Auswirkungen. Jedoch konnten eine leichte Steigerung bei den Zahlen der Bewerber/innen mit Migrationshintergrund verzeichnet und alle Ausbildungsstellen besetzt werden. Hierbei spielten die ausgedehnten Werbemaßnahmen sicherlich eine wichtige Rolle. Deutlich wurde, dass die Schlagwörter demographischer Wandel und Fachkräftemangel nicht nur leere Worthülsen sind. Daher muss auch in Zukunft ein deutliches Augenmerk auf das Personalmarketing in allen Bevölkerungsgruppen gelegt werden. Kontakt Stadt Pforzheim Personal- und Organisationsamt Personalentwicklung Jürgen Wagner Marktplatz Pforzheim

13 Stadt Rheinstetten Führungskräfte für die Zukunft Ausgangslage der Kommune Einwohner: ca (Große Kreisstadt) Mitarbeiter/-innen: ca Ämter mit je 3 bis 4 Sachgebieten Altersstruktur des Personals (Stand Analyse 2009): - bis 29 Jahre: 14 % Jahre: 15 % Jahre: 38 % Jahre: 15 % Jahre: 13 % Jahre: 5 % 2008/2009 wurde mit der Ausarbeitung des Personalentwicklungskonzeptes bei der Stadtverwaltung Rheinstetten begonnen. Hierbei wurden als Schwerpunkte die Themenfelder Ausbildung, Fortbildung und Führung gebildet und hierzu die jeweiligen weiteren Schritte geplant. Bei Auswertung der Daten zeigte die Altersstrukturanalyse, dass schwerpunktmäßig in rund 15 bis 20 Jahren mit einem erheblichen Weggang von Mitarbeitern, speziell auch von Führungskräften, zu rechnen ist. Zugleich wird die Nachwuchsgewinnung insgesamt schwieriger und die Konkurrenz unter den Verwaltungen oder mit der Privatwirtschaft größer. Die Führungskräfte sind für die Leistungsbereitschaft und Motivation der Beschäftigten und damit letztlich für die Servicequalität der Verwaltung von tragender Bedeutung. Die Übertragung von Führungsaufgaben soll auch und gerade in Zeiten des demographischen Wandels nicht dem Zufall überlassen bleiben. Daher wurde der Ansatz aufgegriffen, rechtzeitig mittels geeigneter Strategien aus eigenen Nachwuchskräften gute Führungskräfte von morgen zu gewinnen. Ziele des Projektes - Instrumente auswählen und künftig einsetzen, um das Entwicklungs-/ Führungspotenzial von Nachwuchskräften besser einschätzen zu können - Maßnahmen zur Förderung und Entwicklung dieser Potenziale erarbeiten - Konzept für ein Nachwuchs-Führungskräfte-Programm erstellen Projektschritte 1. Vorbereitungsphase einschl. Online-Analyse (01/ /2012) 2. Sensibilisierungstag Führung (09/2012) Persönliche Werte, Zusammenarbeit der Führungskräfte, Führungsverständnis 3. zweitägiges Seminar Führungstraining für Amts-/ Sachgebietsleiterebene (02/2013) Mitarbeitergespräche, Delegation, Organisationskultur 4. zweitägiges Seminar Führungspotenzial für Amts-/ Sachgebietsleiterebene (06/2013) Strategieplanung, Instrumente zur Leistungs- und Po-

14 tenzialanalyse, Motivation, Programminhalte für die Nachwuchs- Führungskräfte-Förderung 5. Ergebnisdokumentation (Personalrat und Gemeinderat) und Ausfertigung eines Maßnahmenkatalogs (12/2013) Seite 2 Erfolge und übertragbare Modelle Erreicht werden konnte bereits durch die erste Projektphase eine spürbare Verbesserung der Kommunikation unter den Führungskräften und eine Stärkung sowie Weiterentwicklung des gemeinsamen Führungsverständnisses. Dadurch konnten in der späteren Phase folgende konkreten Ergebnisse erzielt werden: - Gemeinsame Grundlagen u.a. für Mitarbeitergespräche und Delegation - Auswahl des detaillierten Analyse-Instruments BIP zur Potenzial-Analyse - Rahmenbedingungen für das Auswahlverfahren - Konzept für ein Nachwuchs-Führungskräfte-Programm aus verpflichtenden und fakultativen Elementen (z.b. Gesprächsführung, Projektmanagement, Netzwerke, Hospitationen, usw.) In der nun folgenden Umsetzungsphase sind noch der detaillierte Ablauf des Auswahlprozesses festzulegen und die Elemente des Förderprogramms zu kategorisieren sowie die Fortbildungsstrukturen im Detail zu bestimmen. Erfolge bei der Umsetzung lassen sich bei diesem Projekt nicht kurzfristig messen, sondern müssen über die nächsten Jahre erarbeitet werden. Hinweise Es ist wichtig, dass vor der Planung eines Nachwuchs-Förder-programms zunächst die Zusammenarbeit der Führungskräfte allgemein gestärkt wird und das gemeinsame Führungsverständnis wächst. Dabei werden vergleichbare Grundlagen der Führung erarbeitet. Dieser Aufwand lohnt sich: Es ist anschließend möglich, die Nachwuchsförderung auf einer gemeinsamen Basis auszuarbeiten. Eine externe Beratung und Leitung der Seminare ist erforderlich. Kontakt Stadt Rheinstetten Rappenwörthstr Rheinstetten Brigitte Wagner-Melchinger Sven Golter Hauptamtsleiterin 07242/ / sven.golter@rheinstetten.de brigitte.wagner@rheinstetten.de

15 Stadtverwaltung Rottenburg am Neckar Nachwuchskräfteförderungsprogramm für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des mittleren Bereichs Ausgangslage der Kommune Die Stadt Rottenburg am Neckar mit circa Einwohnern besteht aus der Kernstadt und 17 Ortsteilen. Bei der Stadtverwaltung Rottenburg am Neckar sind circa 400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon circa 50 Beamte beschäftigt. Ein großer Anteil davon arbeitet in Teilzeit. Innerhalb der nächsten 10 Jahre gehen voraussichtlich 30% der Belegschaft in Rente; in den nächsten 15 Jahren über 50%. Die Bereiche Führungskräfte, Verwaltungsfachangestellte/mittlerer Dienst und Beschäftigte ragen hier besonders heraus. Dies bedeutet, dass in den nächsten 10 Jahren sehr viele Stellen neu besetzt werden müssen. Hierbei wird unsere Stadtverwaltung in starker Konkurrenz zu anderen Städten und der Privatwirtschaft stehen, wenn man den allgemeinen demographischen Wandel betrachtet. Aus diesem Grund hat die Stadtverwaltung bereits 2009 zwei Förderprogramme konzipiert und durchgeführt: ein Programm für den Führungskräftebereich und ein Programm für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des mittleren Bereichs konnte aufgrund der Förderung durch die Robert-Bosch-Stiftung das Programm für den mittleren Bereich nochmals angeboten und durchgeführt werden. Ziele Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des mittleren Bereichs sind eine entscheidende Stütze in der Stadtverwaltung Rottenburg am Neckar. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer dieses Programms werden über ihre Fachgebiete hinaus qualifiziert. Dadurch soll erreicht werden, dass eine Stellennachbesetzung im höherwertigen Bereich möglich wird und allgemein die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den ständig steigenden Anforderungen innerhalb der Verwaltung gewachsen sind. Das Programm soll die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in ihrer persönlichen Weiterentwicklung voranbringen. Die Stellungnahmen des Referenten und die Gespräche am Ende des Programms sollen Grundlage für die weiteren individuellen Förderungen sein. Außerdem wird die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesteigert und sie werden an die Stadtverwaltung gebunden. Die Verwaltung kann mit einem solchen Programm bei der Gewinnung von Personal werben und ihr Image als moderner und attraktiver Arbeitgeber stärken. Projektschritte Das Programm erstreckte sich über einen Zeitraum von einem Jahr. Dabei gab es 3 Seminare mit insgesamt 7 Seminartagen, die jeweils systematisch aufeinander abgestimmt waren. Zwischen den einzelnen Seminaren trafen sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in sogenannten Transfergruppen mit 3 bis 4 Personen, um die Umsetzung der erworbenen Fähigkeiten im Berufsalltag zu gewährleisten. Der Abschluss der Maßnahme war in 3 Phasen geplant. In einer Veranstaltung nahmen die Teilnehmenden in einem Einzel-

16 gespräch mit dem Referenten an einem Standortbestimmungsgespräch teil. Sie erhielten dabei differenzierte Rückmeldung über ihre Stärken, Optimierungsaspekte und mögliche zukünftige Entwicklungen. In einer zweiten Veranstaltung gestalteten die Teilnehmenden einen halbtägigen informativen Workshop für die Führungskräfte der Stadtverwaltung. Dabei wurden in Workshopform die wesentlichen Kernaspekte des erworbenen Know-hows einer hohen Sozial- und Methodenkompetenz vorgestellt. Anschließend fand mit jeder Teilnehmerin und jedem Teilnehmer ein vertrauliches Perspektivgespräch mit der Hauptamtsleiterin und dem Leiter der Personalverwaltung statt. Seite 2 Erfolge und übertragbare Modelle Erkennbar ist, dass das Gemeinschaftsgefühl in der Gruppe deutlich gestärkt wurde. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekamen somit mehr Verständnis für die Notwendigkeiten und Zwänge, die die Kolleginnen und Kollegen auch in anderen Verwaltungsbereichen bei der täglichen Arbeit haben. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer gehen selbstbewusster mit neuen Herausforderungen um und entwickeln neue Strategien für ihre zukünftige Arbeit und ihr persönliches berufliches Fortkommen. Außerdem haben sie das Gefühl, mit dem Instrument der kollegialen Beratung die Möglichkeit zu besitzen, im Austausch mit Kolleginnen und Kollegen anstehende Probleme bewältigen zu können. Bei der Abschlussveranstaltung war spürbar, dass die Identifikation der Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit ihrem Arbeitgeber und die Bereitschaft, die eigene Aufgabe in einem größeren Kontext zu sehen, durch die Maßnahme gestärkt wurde und einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit gestärktem Selbstbewusstsein ihr Aufgabenumfeld gestalten und auftretende Probleme gegebenenfalls mit Unterstützung anderer Teilnehmer konstruktiv angehen werden. Somit wurde erreicht, dass sich das individuelle Umfeld inhaltlich und persönlich weiterentwickelte. Außerdem wurde in den Perspektivgesprächen deutlich, dass einige Seminarteilnehmerinnen und -teilnehmer künftig selbstsicherer auf neue Aufgaben und Herausforderungen zugehen werden und sich somit persönlich und beruflich weiterentwickelt haben. Teilweise wurden bei den Perspektivgesprächen weitere konkrete berufliche Entwicklungswünsche und -möglichkeiten besprochen und bereits umgesetzt. Kontakt Frau Brigitte Müller Hauptamt Stadtverwaltung Rottenburg am Neckar Marktplatz Rottenburg am Neckar

17 Gemeinde Spechbach / Gemeinde Epfenbach Ermittlung von kommunalen Kooperationsmöglichkeiten ohne Verlust der kommunalen Selbständigkeit Die Altersentwicklung bei den kommunalen Mitarbeitern sorgt dafür, dass sich die Gemeinden Spechbach und Epfenbach unabhängig voneinander Gedanken zu möglichen Aspekten der Personalentwicklung, Personalausleihe oder Kooperation gemacht haben. Aufbauend auf einer bereits bestehenden Zusammenarbeit im Forstbereich sollte für beide Kommunen ein gemeinsames Konzept entwickelt werden, das die Erbringung von Dienstleistungen in kleinen Kommunen durch interkommunale Zusammenarbeit sichert. Während interkommunale Projekte andernorts als Projekte zur Kosteneinsparung angelegt sind, stehen hier andere Ziele im Mittelpunkt: die Gemeinden wollen die Herausforderungen der bestehenden Altersstruktur des Personalaufbaus lösen. Sie wollen Zielstrukturen und Umsetzungspläne für unterschiedliche kommunale Leistungen entwickeln und langfristig die Leistungserbringung (z.b. durch Bauhof, Wasserversorgung, Standesamt) sichern. Dies insbesonders unter Beibehaltung der kommunalen Selbstständigkeit beider Kommunen. Ausgangslage der Kommunen Spechbach Die Gemeinde Spechbach verfügt bei etwa Einwohnern über sieben Mitarbeiter im Rathaus sowie vier Mitarbeitern im kommunalen Bauhof. Insgesamt sechs Mitarbeiter sind teilzeitbeschäftigt. Der Altersdurchschnitt der Gemeindeverwaltung liegt mit 50 Jahren weit über dem Landesdurchschnitt von 44 Jahren. Dies bedeutet, dass innerhalb der nächsten zehn Jahre fast die Hälfte der Mitarbeiter in den Ruhestand gehen wird. Weiterhin hat sich gezeigt, dass die Anzahl der Fehltage durch Krankheit in den letzten Jahren stark angestiegen sind. Dies war der Verwaltung bzw. dem Gemeinderat zwar bewußt, aber die tatsächlichen Auswirkungen für die tägliche Arbeit, das Lernen und den Wissenstransfer wurden kaum berücksichtigt. Erst durch die Begutachtung im Rahmen des Projektes mit der Robert-Bosch-Stiftung wurden die Auswirkungen stärker in den Fokus gerückt. Epfenbach Die Gemeinde Epfenbach hat ca Einwohner. In der Kernverwaltung sind z.zt. 6 Mitarbeiter in Vollzeit beschäftigt. Weitere 11 Mitarbeiter sind in Bauhof und Forst tätig. Zwischenzeitlich wurden die Forstarbeiter in den Gemeindebauhof integriert, die Arbeiten im Wald werden fremd vergeben. Die Neustrukturierung wurde erforderlich, da der Bauhofleiter infolge Erreichen der Altersgrenze ausgeschieden ist und ein weiterer Mitarbeiter im Forst die Altersgrenze im Oktober 2013 erreicht hat. Ein weiterer Mitarbeiter ist zur Nachbargemeinde gewechselt. Die Altersstruktur der Gemeinde Epfenbach liegt deutlich unter dem Landesdurchschnitt. Dennoch macht sich der demographische Wandel (wie oben be-

18 schrieben) bemerkbar: Erfahrene Mitarbeiter, insbesondere im Bereich Bauhof und Forst scheiden altersbedingt zwangsläufig aus, qualifiziertes Personal zu bekommen ist eine Herausforderung. Auch in der Verwaltung selbst stehen durch Eintritt in die Altersteilzeit bzw. Ruhestand sowie Elternzeit von Mitarbeitern die Zeichen auf Neuausrichtung. Seite 2 Ziele Viele Arbeiten, sowohl im Bauhof als auch in der Verwaltung, müssen in beiden Kommunen gleichartig erledigt werden. Die Anforderungen durch immer schnelllebigere Vorschriften, Gesetze usw. können in so kleinen Gemeinden fast nicht mehr alleine umgesetzt werden. Daher wurden Überlegungen angestellt, diese Probleme gemeinsam zu lösen und Schwerpunkte zu bilden, um damit auch gemeindeübergreifend Aufgaben erledigen zu können. Somit kann auch das Problem der Stellvertretung gelöst werden. Die Gemeinden Epfenbach und Spechbach haben bereits seit Jahren eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Forstbereich. Der Revierleiter von Epfenbach ist gleichzeitig auch Revierleiter in der Gemeinde Spechbach. Ein gemeinsames Erledigen von Aufgaben wurde in diesem Bereich schon seit geraumer Zeit praktiziert. Diese Arbeitsweise wollte man auch auf die beiden Bauhöfe ausdehnen, da in beiden Bauhöfen aufgrund der Altersstruktur in naher Zukunft mehrere Arbeitnehmer durch Erreichen der Altersgrenze ausscheiden werden. Geplant war hier, die Tätigkeiten des Revierförsters um die technische Leitung der Bauhöfe zu erweitern, da dieser bereits auch die Waldarbeiterrotte des Epfenbacher Bauhofes geleitet hat. Eine Überprüfung seitens des Kreisforstamtes ergab, das dies rechtlich und personell möglich ist. Auch in der Verwaltung gingen die Überlegungen hin zu gemeinsamen Aufgabenerledigungen in Teilbereichen, wie z.b. Standesamt, wodurch auch eine gegenseitige Vertretung gewährleistet wäre z.b. bei Urlaub oder Krankheit. Dies scheiterte bisher u.a. aufgrund gesetzlicher Vorschriften (z.b. Standesamtsbezirk), wobei ein Austausch bei Problemen schon immer stattfand. Diese Möglichkeiten der interkommunalen Kooperation besser auszuloten, steht im Zentrum dieses Projekts. Projektschritte Durch eine externe Begutachtung wurde der IST-Bestand in den beiden Gemeinden in den Bereichen Personal und Aufgabenerledigung erhoben. Ausgehend von der Zusammenlegung der kommunalen Bauhöfe im ersten Schritt und dann der weitergehenden Aufgabenteilung unter den Rathäusern wurde evaluiert, inwieweit eine künftige Kooperation möglich wäre. Weiterhin wurde durch die IST-Erhebung, sowie durch die regelmäßigen Netzwerktreffen in der Robert Bosch Stiftung auch bewußt unter direkter Beteiligung der örtlichen Gemeinderatsgremien bei der Spechbacher Mitarbeiterstruktur ein extrem hoher Altersquerschnitt deutlich. Dies hätte in wenigen Jahren bereits zu ei-

19 nem eklatanten Personalproblem geführt, vor allem weil sich die Bewerberlage im öffentlichen Dienst deutlich rückläufig entwickeln wird. Seite 3 Das Projekt beinhaltete eine Mitarbeiterbefragung durch ein externes Büro sowie gemeinsame Sitzungen der Gemeinderäte, aber auch gemeinsame Personalversammlungen der Mitarbeiter beider Kommunen um mögliche Synergieeffekte durch Arbeitsteilung zwischen den Gemeinden zu ermitteln. Erfolge und übertragbare Modelle Das primäre Ergebnis war leider nicht so positiv, wie erhofft eine direkte weitere Kooperation der beiden Verwaltungen / Bauhöfe wurde auch abschließend seitens des externen Gutachters aus verschiedenen Gründen für nicht sinnvoll erachtet. Die bisherige Zusammenarbeit im Forst bleibt bestehen. Die kommunalpolitischen und strukturellen Gegensätze, sowie sicher auch die Zugehörigkeit in unterschiedliche Gemeindeverwaltungsverbände waren - zumindest derzeit - schwerlich zu bewältigende Hürden. Aber das augenscheinliche Scheitern des Projektes ergab weitere Gedanken, welche nun sogar zu einer Ausweitung des ursprünglichen Projektes in Spechbach geführt haben. Statt die Zusammenarbeit mit einer Nachbarkommune anzugehen, wurde das Ziel auf eine Zusammenarbeit mit fünf Kommunen des bereits bestehenden Gemeindeverwaltungsverbands Elsenztal umgesteckt. Diese bisher sehr reduzierte Kooperation (bisher nur gemeinsames Amtsblatt, sowie ein Verbandsbaumeister) mündete aktuell, d.h. nach dem Wechsel der Zielgruppe, bereits in einer Zusammenlegung der Abteilung Lohnbüro sowie der gegenseitigen Vertretung im standesamtlichen Bereich. Weitergehende Zusammenarbeit bis hin zum Modell der Kompetenzrathäuser innerhalb eines Verbandes ist derzeit in der Diskussion im Kreise der Verbandsbürgermeister in enger Zusammenarbeit mit dem Gemeindetag Baden- Württemberg. Angeregt durch das Projekt und vor allem durch die Vernetzungstreffen bei der Robert Bosch Stiftung hat die Gemeinde Spechbach zwei zusätzliche Personalstellen ausgeschrieben und neu besetzt. Weiterhin konnte eine bestehende Stelle im Bauhof verjüngt neu besetzt werden. Diese Stellen sind u.a. bewußt so angelegt, dass eine zeitlich begrenzte Parallelbesetzung stattfindet, um möglichem Wissensverlust vorzubeugen und den Transfer von Fach- und Erfahrungswissen von älteren auf neue Mitarbeiter zu fördern. Diese Verfahrensweise ist ein eindeutiges und positives Signal und ganz klar auch als positives Ergebnis des Gesamtprojektes zu werten. Auch die Gemeinde Epfenbach orientiert sich jetzt wieder mehr in Richtung des dortigen Gemeindeverwaltungsverbandes Waibstadt - auch hier wurde ein engeres Zusammenrücken angeregt. So wurde beispielsweise ein gemeinsamer Vertrag zur Zusammenarbeit der Standesämter erarbeitet, der in nächster Zeit unterzeichnet werden soll.

20 Empfehlungen an andere Kommunen 1. Frühzeitige Evaluierung der Altersstruktur und darauf aufbauend Entwicklung einer ergebnisbezogenen Personalwirtschaft 2. Frühzeitige Beteilung der Mitarbeiter und der Entscheidungsgremien 3. Abkehr vom Kirchturmdenken = Öffnung zur interkommunalen Zusammenarbeit / Kompetenzrathäuser unter dem primären Ziel der Erhaltung der kommunalen Selbständigkeit 4. Beispiel für funktionierende interkommunale Zusammenarbeit: Abschluss eines interkommunalen Vertrages auf dem Gebiet der Standesämter, gemeinsame Forstbewirtschaftung durch eigene Revierförster, dadurch eine echte Alternative zur Staatsbeförsterung Seite 4 Kontakt Gemeinde Spechbach: Bürgermeister Guntram Zimmermann Hauptstraße 35, Spechbach Telefon 06226/ Telefax 06226/ info@gemeinde.spechbach.de Gemeinde Epfenbach: Bürgermeister Joachim Bösenecker Hauptstraße 28, Epfenbach Telefon 07263/ Telefax 07263/ info@epfenbach.de

21 Stadt Weingarten Weingarten pro Zukunft Ausgangslage der Kommune Die Stadt Weingarten ist der nördliche Partner im gemeinsamen Oberzentrum Ravensburg-Weingarten mit etwa Einwohnern. Auch in Weingarten wird eine der größten Herausforderungen an die Gesellschaft erhebliche Auswirkungen im Stadtbild sowie im Berufsleben haben: Die vielzitierte demographische Entwicklung mit ihren dramatischen Alterspyramiden wird Weingarten nachhaltig verändern. Ob zum Guten oder nicht, können wir mitgestalten. Das Personal- und Organisationsamt hat dazu in einer Art Masterplan die Demografie Initiative: aktiv-bleiben gestartet. Ziele Im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes sollen alle Lebensphasen der Mitarbeiter, von jung und alt in Einklang gebracht werden. Gesundheit ist eine wesentliche Voraussetzung, um dem demographischen Wandel begegnen zu können. Im Kontext mit den Zielen des STEP (Stadtentwicklungsplan Weingarten) werden dabei Maßnahmen gebündelt. Diese Initiative ist kein Selbstläufer. Sie lebt von der Akzeptanz und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Projektschritte Zur Gesundheitsförderung der Mitarbeiter wurden folgende Schritte unternommen: 1. Bildung eines Arbeitskreises Gesundheit 2. Gesundheits- und Aktivtag als Kick-Off des Projektes Weingarten pro Zukunft - Information und Vorstellung des Projektes - Einstimmen der Mitarbeiter auf das Thema Gesundheit und Demographie - Vorstellung eines Gesundheitsfragebogens zur Erhebung von Belastungen und Beschwerden am Arbeitsplatz. Wesentliche Ergebnisse zeigten die folgenden spezifischen Handlungsfelder auf: Rücken, innere Unruhe und Nervosität, Gereiztheit und Genervtsein, Zugluft/trockene Luft, Arbeitsmittel (Computer, Stuhl ), Lärm (Telefon, Maschinen) 3. Umsetzung von Maßnahmen - Arbeitsplatzbegehungen, Maßnahmen zur Ergonomie am Arbeitsplatz für die Verwaltung, Einsatz von Ergonomielotsen für den Baubetriebshof - Einrichtung einer Gesundheitsplattform im Intranet mit multimedialen Informationen zu Themen wie Ergonomie, Entspannung, Stress - Entspannungs- und Bewegungskurse für alle Mitarbeiter - Aktivnachmittage mit Angeboten von Kochen bis Slakeline Erfolge und übertragbare Modelle Betriebliches Gesundheitsmanagement war vor dem Jahr 2012 wenn überhaupt nur rudimentär vorhanden. Bereits 1 Jahr nach Beginn der Förderung sind hier Synergien gebündelt worden. Die bisher getrennten Bereich: Ar-

22 beitssicherheit und Personalmanagement sind organisatorisch zusammengefasst worden. Seite 2 Es hat bereits jetzt eine neue Kultur in den Köpfen Einzug gehalten. Durch die Aktivtage wurde das Thema positiv in der Mitarbeiterschaft verankert. Auch zukünftig soll eine solche Veranstaltung einmal im Jahr stattfinden. Kontakt Herr Erne Leiter Haupt- und Personalamt Stadt Weingarten Kirchstrasse Weingarten Telefon: Fax: w.erne@weingarten-online.de