Strategische Unternehmensführung

Transkript

1 Strategische Unternehmensführung Prof. David Seidl, PhD Dr. Dominik van Aaken, MBR Mittwochs, 8:30-10:00 Uhr, E Foliensatz 1

2 Inhalt der Veranstaltung 1. Unternehmensführung und die Illusion der Machbarkeit 2. Unternehmensführung und die Handhabung von Entscheidungsproblemen 3. Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung 4. Unternehmensführung und die Möglichkeit einer evolutionären Führungskonzeption 5. Unternehmensführung und das weite Feld des Strategischen 6. Unternehmensführung und die Ökologie des Wissens 2

3 Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung 3.1 Grundlegendes zu Methoden und Managementsystemen 3.2 Ausgewählte Managementtools 3.3 Spektrum eines strategischen Managements 3.4 Managementberatung 3

4 Methoden und Modelle Methode: Beschreibung einer Folge von Aktivitäten, die geeignet sind, einen definierten Anfangszustand in einen definierten Endzustand zu transformieren. Methode der Modellanalyse Prognose- und Entscheidungsrelevanz, gefordert wird: pragmatische Relevanz Modell: Methode zur Abbildung der Realität Modelle sollen - einfach - robust - leicht zu steuern - anpassungsfähig - vollständig sein Managementsysteme: Bündel von Methoden Architekturen von Managementsystem: System von Managementsystemen 4

5 Prognosemodell und Entscheidungsmodell PROGNOSEMODELL Eingabe Transformation Informationen: Tatsachenaussagen Prognosemodell Ergebnis Vorhersage (Prognose) Eingabe ENTSCHEIDUNGSMODELL Informationen: Tatsachenaussagen, Ziele und Werte Transformation Entscheidungsmodell Ergebnis Handlungsvorschrift 5

6 Schichtenbetrachtung von Managementsystemen Managementsystem Basisorganisation 6

7 Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung 3.1 Grundlegendes zu Methoden und Managementsystemen 3.2 Ausgewählte Managementtools 3.3 Spektrum eines strategischen Managements 3.4 Managementberatung 7

8 Überblick über Managementtools Umfeldanalyse Unternehmensanalyse z.b. PEST Porter s Five Forces Porter s Diamond 4 Cs (Customer, Competition, Cost, Capabilities) SWOT z.b. Wertschöpfungskette Profitabilitätsbaum 4Ps 8

9 Einflussbereiche der globalen Umwelt PEST Analysis Ökonomisch - wirtschaftliche Entwicklung - Kreditsicherheit - Höhe des verfügbaren Einkommens - Konsumneigung - ausschlaggebender Zinssatz - Steuer - aktueller Wechselkurs - Internationale wirtschaftliche Entwicklung - Bruttoinlandsprodukt - Einkommensverteilung der Bevölkerung - Pro-Kopf Einkommen - Lohn- und Gehaltsniveau Sozio-kulturell - Werte und Einstellungen der Bevölkerung - Lebensstil und Bevölkerungsmix - Arbeitseinstellung - Demographie der Bevölkerung -Religion - Einstellung der Bevölkerung ggü. Industrie - Status-Symbole Globale Umwelt Unternehmung Globale Umwelt Technologisch - Erfindungen in der Wissenschaft - Rechnische Entwicklungen in alternativen Industriezweigen - Technologische Entwicklungen in der Industrie Politisch - Gesetzgebung des Bundes, der Bundesstaaten und Gemeinden - Politische Ideologie der Regierung - Politische Einstellungen gegenüber der Industrie Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 186) 9

10 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter Eintrittsbarrieren - Economies of Scale - Unternehmenseigene Produktionsunterschiede - Markenidentität - Umstellungskosten - Kapitalbedarf - Zugang zur Distribution - Absolute Kostenvorteile - Unternehmensinterne Lernkurve - Zugang zu erforderlichen Inputs - Unternehmenseigene kostengünstige Produktgestaltung - Staatliche Politik - Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Neue Anbieter Bedrohung durch neue Anbieter Wettbewerber der Branche Verhandlungsstärke der Abnehmer Determinanten der Rivalität - Branchenwachstum - Fix- (oder Lager-) Kosten/Wertschöpfung - Phasen der Überkapazität - Produktunterschiede - Markenidentität - Umstellungskosten - Konzentration und Gleichgewicht - Komplexe Informationslage - Heterogene Konkurrenten - Strategische Unternehmensinteressen - Austrittsbarrieren Abnehmer Determinanten der Lieferantenmacht - Differenzierung der Inputs - Umstellungskosten der Lieferanten und Unternehmen der Branche - Ersatz-Inputs - Lieferantenkonzentration - Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten - Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen der Branche - Einfluß der Inputs auf Kosten oder Differenzierung - Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur Gefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmen der Branche Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 194) Intensität der Rivalität Bedrohung durch Ersatzprodukte Ersatzprodukte Determinanten der Substitutionsgefahr - Relative Preisleistung der Ersatzprodukte - Umstellungskosten - Substitutionsneigung der Abnehmer Determinanten der Abnehmerstärke Verhandlungsmacht - Abnehmerkonzentration - Abnehmervolumen - Umstellungskosten der Abnehmer im Vergleich zu denen des Unternehmens - Informationsstand der Abnehmer - Fähigkeit zur Rückwärtsintegration - Ersatzprodukte - Durchhaltevermögen Preisempfindlichkeit 10

11 Die Wettbewerbskräfte Kombination aus Porter s Five Forces und PEST-Analysis Soziodemographische Faktoren Bedrohung durch neue Konkurrenten Wirtschaftliche Entwicklung Verhandlungsstärke der Lieferanten Rivalität unter den Wettbewerbern der Branche Verhandlungsmacht der Abnehmer Technologische Entwicklung Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Politische Faktoren 11

12 Wertschöpfungskette Unterstützende Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Gewinnspanne Produktion Marketing &Vertrieb Eingangslogistik Ausgangslogistik Kundendienst Gewinnspanne Primäre Aktivitäten (a) Quartärbereich: Tertiärbereich: Standortbestimmung des Unternehmens, Verhältnis zu verschiedenen Interessengruppen Führungssysteme, Organisation Sekundärbereich: Technologien, Humanressourcen, Finanzen, Information Produktion Primärbereich: Eingangslogistik Ausgangslogistik Marketing/ Vertrieb Service (b) 12

13 Grundstruktur der Portfolio-Methode Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 334) 13

14 Erfahrungskurve Quelle: Bea/Haas (1999: 128) 14

15 Schematische Darstellung eines Produkt- Lebenszyklus Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 236) 15

16 Konzeption und Typologisierung der BCG- Matrix Quelle: Welge/Al-Laham (1999: 340) 16

17 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix) Quelle: Bea/Haas (1999: 145) 17

18 Die SWOT- Analyse als integrierte Markt-/Unternehmensbetrachtung Märkte (einschl. Wettbewerb) Unternehmen Gefahren Gelegenheiten relative Stärken relative Schwächen Attraktivität der Märkte relative Wettbewerbsposition des Unternehmens Höhe des Erfolgspotentials des Unternehmens in den einzelnen Märkten 18

19 Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung 3.1 Grundlegendes zu Methoden und Managementsystemen 3.2 Ausgewählte Managementtools 3.3 Spektrum eines strategischen Managements 3.4 Managementberatung 19

20 Das Spektrum eines Strategischen Managements Operative Planungs- und Kontrollsysteme Quartärbereich Tertiärbereich Operative Planungs- und Kontrollsysteme 20 Systeme des Management Development Anreiz- und Sanktionssysteme Exploration Sekundärbereich Analyse Primärbereich Planung Steuerung Unternehmenrspolitischer Rahmen Strategische Programme

21 Das Spektrum eines strategischen Managements rekursiv betrachtet Quartärbereich Tertiärbereich Sekundärbereich Primärbereich Informationssysteme Quartärbereich der IV Tertiärbereich der IV Sekundärbereich der IV Primärbereich der IV 21

22 Die Gesamtarchitektur von Managementsystemen Philosophie des strategischen Managements Strategische Managementsysteme Unternehmenspolitische Rahmenplanung Informations- und Dokumentationssysteme Systeme des Management Development Anreiz- und Sanktionssysteme Mitarbeiterbezogene Planung und Kontrolle Strategische Programmplanung Projektplanung und -kontrolle Investitionsobjektplanung und -kontrolle Langfristige operative Planung und Kontrolle - Programme und/oder Bereiche - Kurzfristige operative Bereichsplanung und -kontrolle Feinsteuerungssysteme Operative Managementsysteme 22

23 Konzeptionelle Gesamtsicht, strategisches Rahmenkonzept und strategische Programme Die konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik bezieht sich auf die Perspektiven von Primär-, Sekundär-, Tertiär- und Quartärbereich. Sie schlägt sich in der Entwicklung strategischer Programme für einzelne Geschäftsfelder sowie in der Formulierung eines übergreifenden strategischen Rahmenkonzeptes für die gesamte Unternehmung nieder. Das strategische Programm eines Geschäftsfeldes umfasst Ziele und strategische Stoßrichtungen und deren Aufgliederung in Unterziele, Unterstrategien und Maßnahmen. Ein strategisches Programm dient darüber hinaus der Festlegung der ersten robusten Schritte in der entsprechenden Stoßrichtung. Das Rahmenkonzept bringt die übergreifende Leitvorstellung (grundlegende Ziele, Grundsätze, Grundstrategien) zum Ausdruck, die hinter den unterschiedlichen Programmen für die einzelnen Geschäftsfelder stehen. 23

24 Der unternehmenspolitische Rahmen Identität Misfit? Image Soll Soll Misfit? Unternehmenspolitisches Rahmenkonzept (Leitbild) Misfit? Soll Sozioökonomisches Feld 24

25 Typen strategischer Grundhaltungen Grundhaltung zur Spezialisierung Spezialist Synergist Generalist konservativ Haltung gegenüber Neuerungen analysierend Verteidiger Innovator Architekt Risiko-Streuer Prospektor progressiv außerhalb: Reagierer 25

26 Grundelemente eines Rahmenkonzepts Thema... Thema B Thema A Leitidee Abstract Prämissen Zentrale Intention des Themas Kurzzusammenfassung der wichtigsten Aussagen Voraussetzungen und Beschränkungen Maximen Ziele, Strategien und Grundsätze des Themas Handlungsbedarf Maßnahmen, Projekte und Schwerpunktprogramme 26

27 Themen eines Rahmenkonzepts 27

28 Dokumente eines Rahmenkonzepts Funktionen der Dokumente und ihre Inhalte Kurzinformation von Externen über zukünftige Handlungsschwerpunkte Komprimierte Information interner und externer Betroffener Leitlinie Kernkonzept Schlagwortartiger Überblick über die zentrale Intention des RK (~1 Seite) Zusammenfassung der wichtigsten Aussagen des gesamten RK (~20 Seiten) Arbeitsgrundlage für die direkt betroffenen Mitarbeiter Annotiertes Rahmenkonzept Detaillierte Aussagen zu jedem Thema; ergänzt um Kommentare und Statusanmerkungen (~ Seiten) Schneller Zugriff zu Detailinformationen auf Arbeitsebene Appendix "Operative" Konkretisierungen zu einzelnen Themen oder Aussagen, Dokumente zur Erläuterung relevanter Hintergründe (z.b. Analysen, Vorstandsbeschlüsse) Vermittlung der Hauptaussagen des Rahmenkonzeptes Kommunikationsfassung - Kernkonzept - Annotiertes Rahmenkonz. Sachaubildsätze zum Rahmenkonzept 28

29 Kern- und Leitsysteme innerhalb der Gesamtarchitektur von Managementsystemen Kernsysteme: die übrigen Systemen der Architektur richten sich sehr stark an ihm aus Resorption Leitsystem: wenn über die Dominanz bei der Gestaltung der Architektur hinaus ein Managementsystem auch die Lebens- Sprach- und Wissensformen des Unternehmens nachhaltig beeinflusst und damit auch die Führungsstrukturen prägt 29

30 Der Strategienfächer Vorstufe 1. Stufe Rahmenkonzept SGF- Stoßrichtung 2. Stufe Stoßrichtung in Segment 1 Stoßrichtung in Segment 2 3. Stufe Wertschöpfungsstruktur Breitenstrategie Schwerpunkte in Tiefenstrategie (z.b. (z.b. neue Produkte) der Leistungskette Vorwärtsintegration) 4. Stufe Funktionalstrategien und/oder Charakterisierung der Kernprozesse 30

31 Strategische Geschäftsfelder Sozio-ökonomisches Feld Markt A Branche II U N T E R N E H M E N SGF 1 SGF 2 Markt B Markt C Branche I SGF 3 31

32 Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung 3.1 Grundlegendes zu Methoden und Managementsystemen 3.2 Ausgewählte Managementtools 3.3 Spektrum eines strategischen Managements 3.4 Managementberatung 32

33 Such-, Erfahrungs- und Vertrauenskäufe als exemplarische Kauftypen Suchkäufe Erfahrungskäufe Vertrauenskäufe Schuhe Hose/Rock Armbanduhr Friseurbesuch Restaurantbesuch Dosensuppe Waschmaschine Arztbesuch Rechtsberatung Medikament 33

34 Typen der Managementberatung Inhaltsberatung Gutachterliche Beratung Expertenberatung Prozessberatung Organisationsberatung Systemische Beratung 34

35 Klientenprofessionalisierung Professionalisierungsstrategien Aufbau und Anwendung von Konsultationssexpertise Beratungsexpertise Steuerungsexpertise Quelle: Mohe 2005: 211, in: Seidl/Kirsch/Linder (2005) 35

36 Klientenprofessionalisierung: Generische Strategien für die Beschaffung von Professional Services Relational Strategy Fractional Strategy P4 P3 P2 P1 P4 P3 P2 P1 T1 T2 T3 T4 Serial Strategy T1 T2 T3 T4 P4 P3 P2 P1 P4 P3 P2 P1 T1 T2 T3 T4 Transactional Strategy T1 T2 T3 T4 Quelle: Mohe 2005: 213, in: Seidl/Kirsch/Linder (2005) 36