1. Teil: Grundlagen des Internationalen Marketing-Managements

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1 1. Teil: Grundlagen des Internationalen Marketing-Managements A. Entwicklung der internationalen Geschäftstätigkeit Institut für Marketing 1

2 Warum internationales Management? Intensivierung der Wirtschaftsbeziehungen Europäischer Binnenmarkt Umbruch in Osteuropa Anfang 90er Jahren Aufstieg des asiatisch-pazifischen Wirtschaftsraums zu einer ernstzunehmenden wirtschaftlichen Konkurrenz (Malaysia, Indonesien) Seit 2001: BRICS-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China, Südafrika) 42 Prozent der Weltbevölkerung, 24,5 Prozent des Weltsozialprodukts und 17 Prozent des Welthandels Heutzutage ist fast jedes Unternehmen mit internationalen Aspekten konfrontiert! selbst diejenigen, die selbst nur auf dem heimischen Markt agieren, konkurrieren dort in vielen Fällen mit Unternehmen aus dem Ausland. Institut für Marketing 2

3 China, USA und Deutschland sind die stärksten Exporteure Die intensivsten Wirtschaftsbeziehungen im Welthandel sind zwischen den Triade-Märkten USA, Japan und EG zu verzeichnen weltweit größte Wirtschaftskraft Institut für Marketing 3

4 Internationales Management: Hat die Aufgabe, Problemlösungen für die originären Fragestellungen zu erarbeiten, die sich aus der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ergeben Internationales Marketing-Management: Planung, Steuerung und Kontrolle der marktgerichteten Aktivitäten eines international tätigen Unternehmens Institut für Marketing 4

5 Motive für Internationalisierung Institut für Marketing 5

6 1. Teil: Grundlagen des Internationalen Marketing-Managements B. Internationalisierung und Internationales Marketing Institut für Marketing 6

7 I. Begriff und Bedeutung des internationalen Marketing Besonderheiten des internationalen Marketing Es gelten dieselben Prinzipien, die für ein effektives Marketing auf Binnenmärkten gelten das methodische Instrumentarium lässt sich in analoger Weise anwenden Allerdings gilt: Unterschiedliche Rahmenbedingungen in den einzelnen Ländern Zusätzliche Entscheidungsparameter wie internationales Risiko- und Finanzmanagement internationales Wirtschaftsrecht internationale Konzernkonsolidierung etc. Institut für Marketing 7

8 I. Begriff und Bedeutung des internationalen Marketing Besonderheiten des internationalen Marketing Dadurch resultieren: erhöhte Komplexität der Entscheidungen höheres Maß an Ungewissheit erhöhte/zusätzliche Risiken erweiterter Informationsbedarf erhöhter Koordinationsbedarf neue Parameter Institut für Marketing 8

9 I. Begriff und Bedeutung des internationalen Marketing Bedeutung des internationalen Marketing Systematisches Internationales Marketing nimmt an Bedeutung zu, je mehr sich Produkte und Märkte von den angestammten Produkten und Märkten unterscheiden. Institut für Marketing 9

10 I. Begriff und Bedeutung des internationalen Marketing Gegenstand des internationalen Marketing Strategische Komponente Marktselektion Markteintrittsstrategie Marktbearbeitungsstrategie Taktisch-operative Komponente internationale Marketing-Politik Produktpolitik Kontrahierungspolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik Institut für Marketing 10

11 Ethnozentrische Orientierung II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Charakteristisch für das Anfangsstadium der Internationalisierung Unternehmenspolitisches Leitkonzept: Vorgehensweise im Stammland Marketingaktivitäten konzentrieren sich auf den Heimatmarkt Ziel: Sicherung des inländischen Unternehmensbestandes durch Wahrnehmung lukrativer Auslandsgeschäfte Begrenzte Fähigkeit, sich auf landesspezifische Besonderheiten einzustellen Stammhaus-optimale Unternehmensstrategie Bewertungsmaßstab für den Erfolg: Hauptkonkurrenten im Inland Auslandsaktivitäten überwiegend als Exportgeschäft Institut für Marketing 11

12 Polyzentrische Orientierung II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Ziel: Sicherung des internationalen Unternehmenserfolgs bei einer Vielzahl ausländischer Märkte Internationale Strategie orientiert sich an den Erfordernissen des jeweiligen lokalen Marktes Tochtergesellschaft operiert quasi als eigenständiges Unternehmen und strebt nach länderspezifischer Gewinnoptimierung Tochtergesellschaft orientiert sich an dem stärksten Wettbewerber im jeweiligen Land Auslandsaktivitäten insbes. in Form internationaler Produktionsstätten, Tochtergesellschaften, Joint Ventures Gefahr: Entstehung eines unkoordinierten Strategiebündels, das mögliche Synergiepotenziale unausgeschöpft lässt Beispiel Unilever: Tochtergesellschaften operieren z.t. unter dem ursprünglichen Firmennamen und verwenden z.t. eigene Marken Institut für Marketing 12

13 Regiozentrische Orientierung II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Zusammenfassung mehrerer Länder zu übergeordneten Gebieten Ziel: Integrierte länderübergreifennde Marktbearbeitungsstrategie Strategie wird u.a. gefördert durch die Bildung von Freihandelszonen (EU, Nafta, Mercosur...) Kompromiss zwischen Standardisierung und Differenzierung Institut für Marketing 13

14 Geozentrische (globale) Orientierung Internationale Wettbewerbsfähigkeit soll durch Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein zusammenhängendes Gesamtsystem verbessert werden Ziele werden am Weltmarkt formuliert, grundsätzlich ohne besondere Berücksichtigung nationaler Wünsche Suche nach einer weltweit optimalen Strategie unter bewusster Inkaufnahme national suboptimaler Strategien Strategie wird i.w. unverändert auf allen Märkten eingesetzt Strategie erfordert die konsequente Ausnutzung von Kostenvorteilen durch standardisierte Massenproduktion Tochtergesellschaften operieren nicht mehr unabhängig auf nationaler Ebene, sondern sind weltweit zur Arbeitsteilung und Spezialisierung verpflichtet Voraussetzungen für eine Globalisierungsstrategie: II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Homogenität der Märkte einheitliche technische Standards Institut für Marketing 14

15 Geozentrische (globale) Orientierung II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Vorteile der Globalisierung: Erzielung von Economies of Scale, d.h. globale Kostenführerschaft durch Ausnutzung von Volumeneffekten oder Spezialisierungsvorteilen (Philips, Benetton) Ausnutzung von Economies of Scope, d.h. Erhöhung des Innovationspotentials durch Lerneffekte, Pooling von Ressourcen und Know-how zur Sicherung einer weltweiten Qualitätsführerschaft (IBM, Kodak) Handhabung von Risiken durch strukturelles Hedging, d.h. Platzierung von Produktionsaktivitäten in die Währungszonen des Vertriebs Institut für Marketing 15

16 Geozentrische (globale) Orientierung II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Nachteile und Probleme der Globalisierung: verschiedene Verhaltensmuster der Konsumenten abweichende Normen, technische Standards, Zulassungsverfahren unterschiedliche Auflagen seitens der Regierung unterschiedliche Wettbewerbsstrukturen Technologische Entwicklungen können die Globalisierungsvorteile relativieren (z.b. flexible Produktionstechnologien (CAM, CIM) Realisierung von Kostenvorteilen bereits bei geringen Losgrößen) Globalisierungsstrategie ist nicht immer geeignet! Institut für Marketing 16

17 II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Kriterien Komplexität der Organisation Autorität, Entscheidungsfindung Evaluierung und Kontrolle Kommunikation; Informationsfluss Belohnungen und Bestrafungen; Anreize geographische Identifikation Rekrutierung, Stellenbesetzung, Entwicklung Orientierung Ethnozentrisch Polyzentrisch Regiozentrisch Geozentrisch komplex im Heimatland, einfach bei den Tochterunternehmen hoch beim Stammsitz Inlandsstandards bezogen auf Personen und Leistung große Anzahl von Anweisungen, Befehlen, Ratschläge an Tochterunternehmen hoch beim Stammsitz; gering bei den Tochterunternehmen Nationalität der Eigentümer Personen des Heimatlandes ausgebildet für Schlüsselpositionen in der ganzen Welt variabel und unabhängig relativ gering beim Stammsitz stark interdependent auf regionaler Basis hoch bei regionalen Stammsitzen bzw. enge Zusammenarbeit zwischen den Tochtergesellschaften zunehmend komplex und stark interdependent auf weltweiter Basis weltweite Zusammenarbeit des Stammsitzes mit den Tochtergesellschaften lokal bestimmt regional bestimmt Standards sind universal wenig zu und vom Stammsitz; wenig unter den Tochtergesellschaften große Unterschiede; hohe oder niedrige Prämien für die Leistung der Tochterunternehmen Nationalität des Gastlandes Personen der lokalen Nationalität ausgebildet für Schlüsselpositionen im eigenen Land wenig von und zu dem Stammsitz, evtl. hoch zwischen regionalen Firmensitzen bzw. Ländern Prämien für den Beitrag zur Erreichung regionaler Ziele regionales Unternehmen regionale Personen ausgebildet für Schlüsselposition überall in der Region zwischen Stammsitz und Tochtergesellschaften und unter Tochtergesellschaften weltweit Prämien für internationale und lokale Manager für die Erreichung lokaler und weltweiter Ziele weltweites Unternehmen, aber Identifikation mit nationalen Interessen die Besten aus der ganzen Welt ausgebildet für Schlüsselpositionen in der ganzen Welt Institut für Marketing 17

18 Entwicklungspfade internationaler Unternehmen II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Globalisierungsvorteile (Integration) hoch 3 4 Global geozentrisch Mischstrategien "opportunistisch" Blockierte Märkte niedrig 1 Frühes Stadium der Internationalisierung International ethnozentrisch 2 Multinational polyzentrisch niedrig hoch Lokalisierungs- Vorteil/-Erfordernis (Differenzierung) vorherrschender Entwicklungspfad europäischer und amerikanischer Unternehmungen vorherrschender Entwicklungspfad japanischer Unternehmen Institut für Marketing 18

19 Standardisierung vs. Differenzierung II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Standardisierung Erschließung der internationalen Märkte und Marktsegmente mit einer weltweit einheitlichen, standardisierten Strategie Differenzierung Jeweils national bzw. regional angepasste Strategien Objektbereiche der Marketing-Standardisierung Marketing-Inhalte Marketing-Prozesse Institut für Marketing 19

20 II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Objektbereiche der Marketing-Standardisierung Inhalte Prozesse Strategie- Ebene - Marketing-Strategie - Marketing-Informationssysteme - Marketing-Planungssysteme - Marketing-Controllingsysteme - Marketing-Personalsysteme Instrumente- Ebene - Physisches Produkt - Markenpolitik - Kommunikationspolitik - Distributionspolitik - Preispolitik - Produktplanung - Werbeplanung - Vertriebsplanung Institut für Marketing 20

21 II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Tendenziell gilt: aus Kostengesichtspunkten ist Standardisierung günstiger aus Markt- und Umsatzgesichtspunkten ist Differenzierung besser Soviel Standardisierung wie möglich, soviel Differenzierung wie nötig! Institut für Marketing 21

22 II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Abstufungen der Marketing-Standardisierung Transfer des Inlandskonzepts auf den Auslandsmarkt Segmentorientierte Standardisierung (z.b. nach Ländergruppen) Standardisierung von lediglich einem Teil der Marketing- Instrumente, z.b. Produkteigenschaften, Markenname, Distributionswege, u.u. auch Preise und Konditionen Entwicklung einer weltweit einheitlichen Konzeption (Coca Cola) Institut für Marketing 22

23 II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Internationales Marketing ist kulturüberschreitend. kulturelle Unterschiede - Wertvorstellungen - kulturelle Artefakte (Sprache, Institutionen, Symbole, Bräuche) kulturell bedingtes Verhalten - Konsumentenverhalten - Verhalten von Mitarbeitern - Verhalten von Absatzmittlern - Verhalten von Verhandlungspartnern Kulturelle Kompetenz von zentraler Bedeutung d.h. Wissen um kulturelle Unterschiede, Verständnis und Anpassungsfähigkeit der Verantwortlichen im Marketing Institut für Marketing 23

24 II. Grundorientierungen des internationalen Marketing Kultur beeinflusst das Konsumentenverhalten. Kultur Persönlichkeit Konsumentenverhalten Sprache Symbole Institutionen Bräuche Emotionen Motivationen Einstellungen Werte Informationsverhalten Markenverhalten Risikoempfinden Einkaufsverhalten Kulturell bedingte Unterschiede erfordern Anpassungen im Marketing. Institut für Marketing 24

25 III. Planungsprozess des Internationalen Marketing Globale Rahmenbedingungen - ökonomische Faktoren - politisch-rechtliche Faktoren - soziokulturelle Faktoren - geographische Faktoren Situationsanalyse Branche und Wettbewerb - Branchenstruktur - Wettbewerber - Lieferanten - Abnehmer Prognose Unternehmensanalyse - Unternehmensziele - Finanzkraft - Produktmerkmale - Personal - Produktionskapazität Strategische internationale Marketing-Planung Strategische Zielplanung und Lückenanalyse Marktsegmentierung und Marktselektion Planung der Markteintrittsstrategie Planung der Marktbearbeitungsstrategie Planung der internationalen Marketing-Politik Internationale Produkt- u. Leistungsprogrammpolitik Internationale Kontrahierungspolitik Taktisch-operative Zielplanung Internationale Maßnahmenplanung Internationale Kommunikationspolitik Internationales Marketing-Mix Internationale Distributionspolitik Organisation Realisation der Auslandsaktivitäten Koordination Steuerung Marketing-Audits Kontrolle der Auslandsaktivitäten Ergebnisorientierte Kontrolle Institut für Marketing 25

26 III. Planungsprozess des Internationalen Marketing Situationsanalyse Aufgabe: Sammlung und Aufbereitung entscheidungsrelevanter Informationen internationale Marktforschung Bereitstellung der Informationsgrundlagen für die internationale Marketing-Planung Elemente: Analyse der Umwelt Analyse von Branche und Wettbewerb Analyse des Unternehmens Institut für Marketing 26

27 III. Planungsprozess des Internationalen Marketing Strategische Planung Planung des Handlungsrahmens für die taktischen und operativen Maßnahmen ist eigentlich dem Marketing übergeordnet, gehört also eher allgemein zum Internationalen Management Basis: Ziele, welche durch internationale Marketing-Aktivitäten erreicht werden sollen haben hier langfristigen und globalen Charakter, werden bei der Maßnahmeplanung für die einzelnen Marketing-Instrumente konkretisiert Institut für Marketing 27

28 III. Planungsprozess des Internationalen Marketing Gesamtunternehmensziele Allgemeine Internationalisierungsziele Marktziele Geschäftsfeldziele Geschäftsfeld 1 Geschäftsfeld 2.. Geschäftsfeld m Land 1 Land 2.. Land L Funktionsbereichsziele Beschaffungsziele Produktionsziele Marketingziele Finanzierungsziele Personalziele ziele Institut für Marketing 28 Kontrahierungsziele Kommunikationsziele Distributionsziele Produkt- und Leistungsprogramm-

29 Key driving force 1 Get international experience Johanson/Vahlne Get access to internationally experienced management or skilled human resources Examples of literature Child/Rodrigues 2005; Manolova/Brush Explore own advantage on markets abroad Johanson/Vahlne 1977; Dunning Increased profits Johanson/Vahlne 1977; Brouthers/Xu 2002; Kotler/Keller 2006; Redding Improve customer service Child/Rodrigues Increase sales volume Brouthers/Werner/Matulich 2000; Kotler/Keller Achieve international reputation and brand recognition Brouthers/Xu 2002; Child/Rodrigues Government support or finance Child/Rodrigues 2005; Dolles Improve own product development and innovation ratio Vernon 1966; Brouthers/Werner/Matulich 2000; Child/Rodrigues 2005; Bell Improve cost efficiency in production Wells 1981; Brouthers/Xu, 2002; Child/Rodrigues 2005; Bell Increase technology content of own products Wells 1981; Child/Rodrigues Improve quality of products Brouthers/Werner/Matulich 2000; Brouthers/Xu 2002; Child/Rodrigues 2005 Institut für Marketing Quelle: Söderman/Jakobsson/Soler 2008, S Abb. 3.2: Treiber der Internationalisierung

30 III. Planungsprozess des Internationalen Marketing Strategische Planung Marktsegmentierung und Marktselektion Länderselektion Marktsegmentierung (intranationale Segmentierung, integrale Segmentierung) Marktwahl (Selektion der zu bearbeitenden internationalen Marktsegmente) Planung der Markteintrittsstrategie Form (Export, Lizenzproduktion, Direktinvestition Timing (Pionier vs. Folger) Planung der Marktbearbeitungsstrategie Gesamtmarkt vs. Nische Kosten- vs. Qualitätsführerschaft Institut für Marketing 30

31 III. Planungsprozess des Internationalen Marketing Planung der internationalen Marketing-Politik (taktisch-operative Planung) Basisstrategie Standardisierung vs. Differenzierung Taktisch-operative Planung bzgl. des Einsatzes der einzelnen Marketing-Instrumente: Produktpolitik Kommunikationspolitik Kontrahierungspolitik Distributionspolitik. Institut für Marketing 31

32 III. Planungsprozess des Internationalen Marketing Realisation der Auslandsaktivitäten Umsetzung der strategischen und taktisch operativen Pläne Voraussetzungen: effiziente internationale Organisationsstruktur funktionsfähige Koordinationsmechanismen Institut für Marketing 32

33 III. Planungsprozess des Internationalen Marketing Kontrolle der Auslandsaktivitäten Marketing-Audits (Überwachung des Marketing-Planungssystems wie Unternehmensleitbild, Planungsprämissen usw.) Ergebnisorientierte Kontrolle (Untersuchung, ob die gesteckten Ziele erreicht worden sind; Soll-Ist- Vergleich) Institut für Marketing 33