Die Schweizerische Post Die Herausforderungen im Change von einer dezentralen auf eine zentrale Organisationsstruktur

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1 Die Schweizerische Post Die Herausforderungen im Change von einer dezentralen auf eine zentrale Organisationsstruktur

2 Vorstellung Frank-Michael Pácser Seit Juni 2011 Geschäftsführer Markt- und Strategieentwicklung bei der Swiss Post Solutions (SPS) Verantwortet in dieser Position: o Branchenübergreifende Bündelung der Vertriebsstrukturen o Markt- und Strategieentwicklung o Strategischen und operativen Vertrieb o Big Deal Management Langjährige Erfahrung im Bereich Business Process Outsourcing innerhalb der IT-Branche durch leitende Managementpositionen bei namhaften IT-Unternehmen o Head of Strategic Sales bei der Siemens AG o Leiter einer Business Unit und Mitglied der Geschäftsleitung bei T-Systems Enterprise Service GmbH

3 Agenda Agenda Vorstellung Swiss Post Solutions Postmarktliberalisierung Aufbau und Entwicklung Swiss Post Solutions Change Management Marketing als Treiber Seite 3

4 Erste Assoziation?

5 Heute: Transformation

6 Swiss Post Starker Partner mit einem breiten Leistungsangebot Konzernzahlen 2011 Betriebsertrag Mio. CHF PostMail Betriebsergebnis (EBIT) Mio. CHF 908 Swiss Post Konzernbereiche PostRetail PostLogistics PostAuto Swiss Post International Konzerngewinn Mio. CHF 904 Cash Flow Mio. CHF 965 Mitarbeiter Vision Wir bewegen Menschen, Güter, Geld und Informationen. Swiss Post Solutions Nachhaltig Wertsteigernd ) Zuverlässig PostFinance Seite 6

7 Swiss Post Solutions Innovativer Konzernbereich mit internationaler Verankerung Key Facts: Rund Mitarbeitende weltweit (Vollzeitstellen) Ca. 700 Mio. CHF Umsatz in 2011 International in 16 Ländern vertreten Kernmärkte: Schweiz, Deutschland, UK, USA USA Mitarbeitende (MA) Ausgewählte Kunden: Europa Schweiz: MA Übriges Europa: MA Asien MA

8 Swiss Post Solutions Deutschland Langjährige Umsetzungskompetenz Sales & Marketing Frank-Michael Pácser Operations Bernd Wohlfahrt Production Services Dr. Walter Gerdes Swiss Post Solutions Deutschland Strategic Clients Document Processing / Mailroom Services Document Output Oberhausen Billing & Payment Waltershausen Document Processing Mailroom Services Pulsnitz Customer Contact Management Sales Customer Contact Management Frankfurt/M. Dietzenbach Document Processing Bamberg Zentrale Cards Document Processing Loyalty Marketing Hallstadt Customer Contact Management Healthcare Marketing & PR Healthcare Cards Dettingen/Teck Document Output München Loyalty Marketing Global Services Gerhard Schwab Prien Customer Contact Management Healthcare Solution Management Professional Services Development Services IT Operations Seite 8

9 Solution Portfolio Mit flexiblen Lösungen zum Erfolg Inbound Post Telefon Mailroom Solutions Customer Contact Management (Inbound) Processing ERP / CRM Sachbearbeitung Document Processing Document Processing (Scanning) (Workflow Management) Back Office Management Marketing Beschaffung Finanzen Outbound Outputmanagement Billing & Payment Document Output Loyalty Marketing epostselect (physisch / digitaler Output) Produktion Card Solutions Porto Versand Telefon Secur (IncaMail) Customer Contact Management (Outbound) Business Process Outsourcing physisch und digital Seite 9

10 Postmarkt Liberalisierung - Entwicklung - Herausforderung - Entstehung Swiss Post Solutions

11 Postmarkt Liberalisierung und Regulierung Entwicklung im Vergleich EU-Schweiz PTT-Reform Gesamtschau des Bundesrates, u.a. Marktöffnungsfahrplan Marktöffnung Paketpost Infrastrukturauftrag Post Monopolgrenze 100g (ab 1.4.) CH Monopolgrenze 50g (ab 1.7.) EU EU: Monopolgrenze 100g England: Netzzugang gewährt Deutschland: Netzzugang gewährt EU: Monopolgrenze 50g EU: vollständige Marktöffnung Seite 11

12 Postmarkt Liberalisierung Gründe für den Aufbau der Swiss Post Solutions Identifizierte Treiber im Jahr Signifikante Restriktionen im Heimatmarkt Schweiz Zunehmende Anzahl globaler Marken in der Schweiz Liberalisierung und E-Substitution Internationale Geschäftskunden zentralisieren ihren Einkauf Swiss Post muss Kräfte neu bündeln und Prioritäten auch im Auslandsauftritt setzen Neue Geschäftseinheit Swiss Post Solutions wurde eingeführt (2009) Ziel: Ausweitung der Wertschöpfungskette durch innovative, postnahe Lösungen Markt: internationales Marktumfeld Seite 12

13 Postmarkt Liberalisierung Herausforderungen vom Monopol zum Polypol Monopol Kostengetrieben (Fokus Versorgung) Absolute Qualität Polypol Ergebnisgetrieben (Fokus EBIT) Relative Qualität Langer `time to market Versorgermarkt Kurzer `time to market Käufermarkt Unternehmensorientiert Kundenorientiert Marktsicherheit Marktrisiko CHANGE MANAGEMENT Seite 13

14 Aufbau und Entwicklung Swiss Post Solutions - Vom Produkt- zum Lösungsanbieter - Organisatorische Veränderungen - Entwicklung Branding

15 Aufbau und Entwicklung Swiss Post Solutions Der Weg zur neuen Geschäftseinheit Firmen rund um die verlängerte postale Wertschöpfungskette wurden zugekauft. Folgende Leistungen wurden dadurch ergänzend aufgebaut: Posteingangsbearbeitung Dialogmarketing / Druck Digitalisierung / Scanning Kartenproduktion Call Center Leistungen Transaktionsdruck E-Plattformen Die einzelnen Unternehmen wurden vorerst in Line of Business (LoBs) überführt. Dialogue Solutions Document Solutions E-Business Solutions Health Care

16 Aufbau und Entwicklung Swiss Post Solutions Entwicklung der Swiss Post Solutions zum Lösungsanbieter III Kundenorientiert II Go-to-Market Modell I Bündel von Produkten und Lösungen Strategische Branchen Geschäftsprozesse Einführung von Lösungen als Erweiterung unserer Produkte und Dienstleistungen Ausrichtung an Line of Businesses Seite 16

17 Aufbau und Entwicklung Swiss Post Solutions Organisatorische Entwicklung Wandlungsprozess / Nach LoB LoB-/Länder-Matrix Matrix-Orga Kunden- und prozessorientiert Abschied vom Konzept der «Lines of Business» Eine nationale Organisation, die für das gesamte Leistungsspektrum verantwortlich ist Seite 17

18 Aufbau und Entwicklung Swiss Post Solutions Auf dem Weg zu One brand Multibrand Übergangszeit Co-Branding Dachmarke Eigenständige Marke Bsp. Briefschaften Auftritt Schweiz Bsp. Internet Referenzen Dokumentenlösungen Dokumentenoutput E-Business Lösungen SwissSign AG GBS+ Auftritt Ausland Eigenständiger Auftritt mit Verbindung zum Mutterkonzern 18

19 Change Management - Change Management allgemein - Vorgehensweise - Ergebnisse

20 Edward Deming Amerikanischer Statistiker, Professor & Autor No one has to change. Survival is optional.

21 Change Management Kultur als entscheidender Erfolgsfaktor Herausforderung Kultur ist für den Erfolg von SPS ein entscheidender Faktor Kulturelle Änderungsprozesse von global ansässigen und (bis jetzt) eigenständig geführten Unternehmen zu einer gemeinsamen Identität und gemeinsamen Werten und Prozessen Ansatz Kultureller Wandel kann nicht zentral und scharf abgegrenzt angegangen werden, viel eher muss sich der Wandel im Rahmen der täglichen Zusammenarbeit ergeben Ziele Akzeptanz durch Manager und Mitarbeiter Einen guten Ausgleich zwischen zentralen und (berechtigten) dezentralen Elementen finden Vorgehen Priorisierung der abschnittsübergreifenden Prozesse Grenzübergreifende Projektteams entwickeln und implementieren unter Mitwirkung der Geschäftsleitung die bereichsübergreifenden Prozesse und Leitlinien/Vorgaben Zeithorizont für die Implementierung 2-3 Jahre Seite 21

22 Change Management Chancen und Herausforderungen SPS D Enormes Marktpotenzial, aber harter Wettbewerb Identität SPS D nicht ausgeprägt / Ausprägung einer tragenden Identität SPS D im Rahmen einer gesamten SPS Mitarbeiter nach Restrukturierung verunsichert Zentraler Vertrieb erst im Aufbau / Aufbau eines bereichsübergreifenden Vertriebes zur besseren Vermarktung des gesamten SPS Portfolios Schrittweiser Aufbau eines zentralen Client Managements, um den Anteil am Budget der strategischen Bestandskunden zu steigern Vielfalt an Portfolio Elementen Bereichsübergreifendes Denken (über LoB hinaus ) & bereichsübergreifendes Design der (lokalen) Delivery-Prozesse zur Steigerung von Stabilität und Effizienz Page 22

23 Change 4 Growth (C4G) Der Weg zur neuen Organisation >> Transformationsphase Lernphase Reifephase Definition der neuen Soll- Struktur und -Prozesse (ausgehend von den Wirkungszielen) Etablierung der neuen Organisation (proof of concept, lessons learned) Anpassung an die veränderten Rahmen- bedingungen (Markt, Wachstum; Akquisitionen etc.) Umsetzung im Rahmen von C4G- Transformations- (teil)projekten Korrektur und Weiterentwicklung (orientiert an den Wirkungszielen) Best practice sowie Schaffung von Grundlagen für das weitere Wachstum

24 Change 4 Growth (C4G) Was sich dabei verändert Alte Struktur Rechtliche Einheiten standen im Vordergrund Heterogene und voneinander unabhängige Strukturen (Organisation, Infrastruktur) Ausgeprägtes Bereichsdenken Lediglich punktuelle vertriebliche Synergien Bereichsübergreifende Zusammenarbeit wurde tendenziell als Risiko betrachtet C4G Transformationsphase Rechtliche Strukturen rücken in den Hintergrund und werden von einer funktionalen Organisationsstruktur überlagert Aufbau eines zentralen Vertriebsbereichs (Strategic Clients) sowie übergreifend anzuwendender Methoden und Prozesse Die Leistungserbringung (Operations) wird unter eine einheitliche Führung gestellt Schrittweise Transformation zu einer funktionalen Gesamtorganisation SPS 2.0 Die gesellschaftsrechtliche Struktur wird weiter vereinfacht Die Operations verfügen über eine leistungsfähige Infrastruktur und straffe Abwicklungsprozesse (operational Excellence, gute Skalierbarkeit) Der Vertrieb fokussiert strategische Zielkunden und Bestandskundenpotentiale und stellt dabei ein profitables Wachstum der SPS in Deutschland sicher

25 Marketing als Treiber - Ausgangslage und Herausforderungen - Aufgabenbereiche - Marktangang

26 Marketing als Treiber Ausgangslage und Herausforderung Aufgrund der früheren Monopolstellung musste auch das Verständnis für Marketing und die damit verbundenen Aufgaben erst wachsen Keine einheitliche Marketingabteilung mit erfahren Ansprechpartnern in den Lines of Business vorhanden Aufgrund des Change-Prozesses kontinuierliche Änderung des Markenauftrittes Interne Neuaufstellung und Positionierung des Marketings als sinnvolle Ergänzung zum Sales- Bereich

27 Marketing als Treiber Aufgabenbereiche früher und heute Qualitativer und quantitativer Anstieg der Aufgaben auch hin zu strategischen Planungen Aktive Einbindung in die Vertriebsarbeit, oberste Aufgabe Leadgenerierung Nutzenevaluation bestehender Maßnahmen (bspw. Messen) und ggf. Neuorientierung (bspw. Speed Dating) Aufbau einer Brand Identity (intern und extern) Sales Support Website Messen/Events Akquiseunterlagen/Referenzen Marketing früher Vertriebsoffensiven / Marktangang Sales Channel Management Leadqualifizierung / Scoring Partner Management Brand Identity Budget / Reporting / Controlling Dialogmarketing Website / Online-Marketing Messen/Events Akquiseunterlagen/Referenzen Marketing heute Seite 27

28 Marketing als Treiber Zusammenspiel Marketing & Sales Marketing Leadgenerierungsprozess Ziel: Gewinnung & Qualifizierung Qualifizierter Lead Übergabe des Leads über CRM Marketing sorgt für eine Strukturierung des Vertriebs auf der ersten Stufe durch die Vorqualifizierung von Leads. Potentielle Opportunity Opportunity Management Ziel Abschluss Sales Seite 28

29 Marketing als Treiber Marktangang Hunting Farming Multiplikatoren Unterstützung Aufbau des Neugeschäfts Vertriebsoffensiven je nach Zielgruppe und Lösung -Telefonmarketing -Dialogmarketing -Events Unterstützung Cross & UpSelling Setzen von Cross Selling Ansätzen durch Information der Kunden -Events -Referenzen -Newsletter -Dialogmarketing Information und aktive Steuerung relevanter Player am Markt Business Analysten (Gartner, Forrester) Beratungen (Roland Berger, Capgemini, Mailconsult etc.) Verbände (Bitkom, ZVPI, etc.) Seite 29

30 Zusammenfassung Durch politische (Postliberalisierung) / wirtschaftliche Marktänderungen (E-Transformation) sind Postunternehmen europaweit gezwungen sich neu zu erfinden Fundamentale Marktänderungen bewirken Änderungsdruck meist auf das ganze bzw. mehrere Bereiche eines Unternehmen (Organisation, Verantwortlichkeiten, Rollen, Angebot, Portfolio, Schwerpunkte, Branding, etc.) Nur mit Hilfe eines gezieltes und integrierten Change Managements kann ein stetiger Wandel erfolgreich begleitet werden Insbesondere bei dem Wandel von Monopol- zur Polypolstellung gewinnen Bereich zur strategischen Marktbearbeitung an Bedeutung und müssen in Aufbau und Umfang angepasst werden (bspw. Marketing) Seite 30

31 QUESTIONS & ANSWERS Swiss Post Solutions näher kennen lernen: -Praktikumsplätze -Werksstudentenplätze Seite 31

32 Kontakt Frank-Michael Pácser Geschäftsführer Markt- und Strategieentwicklung Bild Kronacher Str Bamberg Tel. +49 (0) Mobile +49 (0) Fax +49 (0) Profil https://www.xing.com

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