Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM ) L i M - A R B E I T S P A P I E R E

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1 Lehrstuhl für innovatives Markenanageent (LiM ) L i M - A R B E I T S P A P I E R E Herausgeber: Univ.-Prof. Dr. Christoph Burann Universität Breen Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Arbeitspapier Nr. 3 Christoph Burann / Stefan Hundacker Custoer Equity Manageent - Modellkonzeption zur wertorientierten Gestaltung des Beziehungsarketings Breen, Dezeber 2003

2 Ipressu: Stiftungslehrstuhl für ABWL, insbesondere innovatives Markenanageent (LiM ) Prof. Dr. Christoph Burann, Tel. +49 (0)421 / Universität Breen, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Hochschulring Breen ISSN: Copyright 2003

3 ZUSAMMENFASSUNG Christoph Burann / Stefan Hundacker Custoer Equity Manageent Modellkonzeption zur wertorientierten Gestaltung des Beziehungsarketings Arbeitspapier Nr. 3 Gegenstand: Custoer Equity Manageent, Wertorientierte Unternehensführung, Beziehungsarketing Art des Arbeitspapiers: Methode: Ziele: Zentrale Ergebnisse: Foral-analytische Modellkonzeption und epirische Analyse Multivariate Verfahren der Marktsegentierung, bedingtes Angebotswahlodell (MNL) und hierarchisch disaggregierte Werttreiberanalyse Entwicklung eines praktisch-robusten, theoretisch fundierten Custoer Equity Modells zur wertorientierten Gestaltung von Kundenbeziehungen Verbesserung der bisher existierenden Custoer Equity Modelle auf den drei Ebenen: Instruentenebene: Zielsegentspezifische Ausrichtung der Marktbearbeitung i Kundenlebenszyklus Psychographische Ebene: Anwendungsspezifische nutzentheoretische Fundierung des Custoer Equity Modells Monetäre Ebene: Einbezug operativer Kosten der differenzierten Marktbearbeitung in die Custoer Equity- Berechnung Zielgruppe: Praktiker, Wissenschaftler und Studierende der Betriebswirtschaftslehre

4 I Inhaltsverzeichnis 1. Problestellung Konzeption des Custoer Equity Manageents Kundenorientierung in der wertorientierten Unternehensführung Wertorientierung i Beziehungsarketing Anwendung der integrativen Konzeption des Custoer Equity Manageents Operationalisierung des Custoer Equity "Black-Box"-Modelle Verhaltenstheoretisch orientierte Modelle Hybride Modelle Zielorientiertes hybrides Modell des Custoer Equity Manageents Zugrundeliegendes Entscheidungsproble und grundsätzliche Lösungsstruktur Zweidiensionale Marktsegentierung nach Kundenerfolgsbeitrag und Kundennettonutzen Custoer Equity Wirkung differenzierter Ansätze des Beziehungsarketings Segentweise Werttreiberanalyse des Custoer Lifetie Value Gestaltung des Beziehungsarketings und Auswirkung auf das Konsuentenwahlverhalten Nutzen und Voraussetzungen der Modellanwendung Steuerungspotenzial des Modells Anwendungsvoraussetzungen der Modellierung Modelleinschränkungen und Forschungsbedarf Schlußbeerkung...43 Literaturverzeichnis...45

5 II Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Konzeption des Custoer Equity Manageents... 3 Abb. 2: Wertsteigerungshebel des Unternehenswerts... 4 Abb. 3: Konzeption des Kundennettonutzen i Lebenszykluskonzept des Beziehungsarketings... 7 Abb. 4: Modelltypen der Operationalisierung von Custoer Equity Abb. 5: Hybrides Custoer Equity Modell von Rust/Leon/Zeithal Abb. 6: Zielorientiertes hybrides Modell des Custoer Equity Manageents Abb. 7: Zweidiensionale Marktsegentierung nach Kundenerfolgsbeitrag und Kundennettonutzen Abb. 8: Werttreiberanalyse des Custoer Equity und Konsuentenwahlverhalten Abb. 9: Operationalisierung der BM-Ansätze i MNL-Modell... 37

6 III Sybolverzeichnis * Indizierung des Wettbewerbs ' Indizierung der Allgeeinheit der Kriterien a Akzeptanzrate Metadiension des Kundennettonutzen ACQV Wertbeitrag der Kundenakquisition durch BM-Ansatz ari, Akzeptanzrate des BM-Ansatzes i Segent i,j ARPUi,,p Nettousatz eines Kunden i Status Quo in Segent i, in Produktgruppe p b,a Bewertung der Nettonutzendiension a i BM-Ansatz (durch den Forscher) BIL,i, Kosten der Rechnungsstellung je Kunde i Segent i, ("Billing Cost") c Indizierung des Vertriebs- und Servicekanals CEi,j, Wert der Kundenbasis eines Betreibers ("Custoer Equity"), ggf. in den Segenten i und j CLVi,j, Barwert der Einzahlungsüberschüsse ("Custoer Lifetie Value") des Segentes i, CMAi, Zusaensetzung des Vertriebskanalix bei der Kundenakquisition ("Channel Mix Acquisition") CMRi, Zusaensetzung des Vertriebskanalix bei der Kundenbindung ("Channel Mix Retention") CSCi, Kosten des Cross-Selling je Kunde i Segent i, ("Cross-Selling Cost") CTSi, Kosten des Kundenservice je Kunde i Segent i, ("Cost To Serve") CUCi,j Kosten der Leistungsnutzung je Kunde i Segent i,j ("Custoer Usage Cost") d Kosten DICl Matrix der Einzelkosten je Treiber in der Kundenlebenszyklusphase l ("Lifecycle Direct Cost") DRIi,,l Treiberatrix der Lebensykluskosten je Kunde i Segent i,j i BM-Ansatz und in der Lebenszyklusphase l ("Lifecycle Cost Driver") drpi, Langfristige diskontierte Kundenbindungsdauer ("discounted retention potential") ðarpu,p Relative Änderung des Durchschnittsnettousatzes in Produktgruppe p aufgrund einer Bedienung it Beziehungsarketingansatz єr, Fehlerter bei der Messung des Kundennettonutzens GCi, Bruttodeckungsbeitrag eines Kunden des Segentes i, h Indizierung des Subventionstyps HMAi, Zusaensetzung des Subventionstyps bei der Kundenakquisition ("Handset Mix Acquisition") HMRi, Zusaensetzung des Subventionstyps bei der Kundenbindung ("Handset Mix Retention")

7 IV HSA,i, HSA',h HSRi, i INV ipr,a j l LCCi, LPCi,,l LOYi, MIGV MSi,j MSCE ni, POP respi, reti, ROI PCAi, PCAi, SACi, SCAi, SCA'h SCR'h SCRi, segi,j SIBi,,c Subvention bei Akquisition von Kunden i Segent i, ("Handset Subsidy Aquisition") Einzelkosten der Subvention bei der Akquisition i Subventionstyp h Subvention bei Akquisition von Kunden i Segent i, ("Handset Subsidy Retention") Index der Marktsegentierung nach Kundenerfolgsbeitrag Investition i Rahen der Einführung des BM-Ansatz Absolutes Bedeutungsgewicht der Nutzendiension a bei Kunde r Index der Marktsegentierung nach Kundennutzen Index der Lebenszyklusphasen Beziehungsarketingkosten i Lebenszyklus je Kunde i Segent i, ("Life Cycle Cost") Beziehungsarketingkosten der Lebenszyklusphase l je Kunde i Segent i, ("Life Cycle Cost") Kosten des Loyalty-Progra je Kunde i Segent i, Index der grundlegenden Ansätze des Beziehungsarketings Wertbeitrag der Kundenigration durch BM-Ansatz Marktanteil des Betreibers a Kundensta in Segent i,j Marktanteil des Betreibers a Custoer Equity i BM-Ansatz ("Market Share of Custoer Equity") Kundenbestand des Segentes i, Marktgröße an Nutzern Anzahl befragter Konsuenten, die Segent i, zuzuordnen sind Kundenbindungsrate eines Kunden i Segent i, Return on Investent Prozesskosten bei Akquisition je Kunde i Segent i, ("Process Cost Aquisition") Prozesskosten bei Bindung je Kunde i Segent i, ("Process Cost Retention") Akquisitionskosten je Kunde i Segent i, ("Subscriber Acquisition Cost") Vertriebskosten der Akquisition je Kunde i Segent i, ("Sales Cost Aquisition") Einzelvertriebskosten der Akquisition je Kunde i Vertriebskanal h Einzelvertriebskosten der Bindung je Kunde i Vertriebskanal h Vertriebskosten der Bindung je Kunde i Segent i, ("Sales Cost Retention") Anteil des Segents i,j a Kundensta des Betreibers Inbound-Serviceanfragen eines Kunden i Segent je Kanal und BM-Ansatz

8 V SIB'c SERi, SOBi,,c SOB'c SRCi, SSCEi,j t T TCi, Ur, Vr, WACC wr,a XSCi, XCAi, XICi, XINi,,h XIN'h XCNi,,h XCN'h Einzelkosten je Kanalnutzung bei Inbound-Serviceanfragen eines Kunden Kosten des Kundendienst je Kunde i Segent i, ("Custoer Service Cost") Outbound-Servicekontakte des Anbieters je Kanal, Segent und BM-Ansatz Einzelkosten je Kanalnutzung bei Outbound-Servicekontakten des Anbieters Bindungskosten je Kunde i Segent i, ("Subscriber Retention Cost") Segentanteil a Custoer Equity ("Segent Share of Custoer Equity") Periodenindex Länge des Betrachtungszeitraus Gesate kundenspezifische Kosten i Segent i, ("Total Cost") Tatsächlicher, unbeobachtbarer Nettonutzen des BM-Ansatzes bei Kunde r Meßbarer Nettonutzen des BM-Ansatzes bei Kunde r Unternehensspezifischer Diskontierungszinssatz Relatives Bedeutungsgewicht der Nutzendiension a bei Kunde r Cross-Selling-Kosten je Kunde i Segent i, Cross-Selling-Kapagnenkosten je Kunde i Segent i, Kosten der proaktive Anwendungserklärung je Kunde i Segent i, ("Cross- Selling Interaction Cost") Anzahl proaktive Anwendungserklärungen des Anbieters je Kunde i Segent i, und je Kanal ("Nuber Cross-Selling Interactions") Einzelkosten bei der proaktiven Anwendungserklärung je Kanal Anzahl Cross-Selling-Kapagnen des Anbieters je Kunde i Segent i, und je Kanal ("Nuber Cross-Selling Capaigns") Einzelkosten einer Cross-Selling-Kapagne je Kanal

9 1 1. Problestellung Iaterielle Verögenswerte, die nicht durch die Bilanz erfasst werden, sind vielfach als Deterinanten des Unternehenswerts identifiziert worden. 1 Je nach Geschäftssystespezifika werden diese Verögenswerte bisweilen auf unterschiedliche Stärken des Unternehens zurückgeführt. Dazu zählen der Markenwert i Konsugüterbereich 2, das geistige Eigentu in innovationsabhängigen Industrien 3 oder organisationale Fähigkeiten, zu Beispiel die strategische Flexibilität in turbulenten Märkten 4. Unabhängig von den jeweiligen Besonderheiten der Industrie wird in jüngster Zeit zunehend der Versuch unternoen, iaterielle Verögenswerte auf die derzeitigen und zukünftigen Kundenbeziehungen eines Unternehens zurückzuführen. Diese Ansatz liegt das Konzept des Beziehungsarketings zugrunde, nach de Kundenbeziehungen als Investitionsobjekt zu verstehen sind. 5 Der Beitrag des Kundenstas zu Unternehenswert liegt hier in der Möglichkeit, aus den Investitionen in die Kundenbeziehungen zukünftige Erfolgsbeiträge zu generieren. Ein derart erwirtschafteter Kundenstawert, der auch als Custoer Equity bezeichnet wird, wurde von BURMANN als geeignete Steuerungsgröße der wertorientierten Unternehensführung identifiziert. 6 Als neue Steuerungsgröße ist Custoer Equity it Usetzungsprobleen verbunden. 7 U die Schwierigkeiten der Operationalisierung, Anwendung und Abgrenzung des Custoer Equity zu lösen, hat das Marketing Science Institute (MSI) der Erforschung des Custoer Equity höchste Priorität innerhalb der Marketingwissenschaft in den Jahren beigeessen. 8 Ein Großteil der existierenden Forschungsarbeiten zur Operationalisierung des Custoer Vgl. AMIR/LEV (1996); SRIVASTAVA/SERVANI/FAHEY (1998); (1999). Vgl. KELLER (2003), S. 12. Vgl. GU/LEV (2003a). Vgl. BURMANN (2002). Vgl. PLINKE (1989). Vgl. BURMANN (2003). Vgl. DILLER (2002). Vgl. MSI (2002), S. 4f.

10 2 Equity konzentriert sich bislang auf die Messung der Kundenerfolgsbeiträge 9 und die wertorientierte Erfassung des Kundenverhaltens i Zeitablauf 10. Neben dieser Verbesserung der Custoer Equity Messung sind Forschungsfragen an ein Custoer Equity Manageent gestellt. Grundsätzlich wird die Integration der Custoer Equity Partialansätze zu eine Gesatodell gefordert 11 sowie die Orientierung an den Aufgaben der wert- und kundenorientierter Unternehensführung 12. Zu den Schwerpunkten zukünftiger inhaltlicher Ausgestaltung zählen die stärkere Zielsegentausrichtung 13 und der explizite Einbezug kundenindividueller Kosten der Marktbearbeitung 14. In der vorliegenden Arbeit wird entlang dieser Forschungsfragen ein neues Modell des Custoer Equity Manageents eingeführt. Vor der Modelldarstellung werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Custoer Equity Modells erläutert und bestehende Custoer Equity Ansätze hinsichtlich ihres Steuerungspotenzials diskutiert. Das neue Custoer Equity Manageent Modell versucht zur Schließung der identifizierten Steuerungslücken beizutragen. Es trägt bei zur Integration des Beziehungsarketings in die wertorientierte Unternehensführung durch die Modellierung des Beitrags diskreter Beziehungsarketing-Ansätze zu Unternehenswert. 2. Konzeption des Custoer Equity Manageents Custoer Equity Manageent vereinigt zwei verhältnisäßig junge und dynaische Forschungsrichtungen, den Ansatz wertorientierter Unternehensführung und das Beziehungsarketing (vgl. Abb.1). In den folgenden Abschnitten werden die Forschungsrichtungen kurz skizziert und die Positionierung des Custoer Equity darin aufgezeigt. 9 Vgl. CORNELSEN (2000). 10 Vgl. PFEIFFER/CARRAWAY (2002); REINARTZ/KRAFFT (2001). 11 Vgl. BAYÓN/GUTSCHE/BAUER (2003), S. 213, BURMANN (2003), S Vgl. BELL et al. (2002), S Vgl. BELL et al. (2002), S Vgl. BURMANN (2003), S. 131.

11 3 Theorie der wertorientierte n Unternehensführung Wertsteigerungshebel des Unternehenswerts Theorie des Beziehungsarketing Kundennutzen i Kundenlebenszyklus Er folgsbe iträge der Kundenbeziehung Kosten des Beziehungsarketing Custoer Equity Manageent Abb. 1: Konzeption des Custoer Equity Manageents 2.1 Kundenorientierung in der wertorientierten Unternehensführung Ausgehend von den theoretischen Arbeiten von RAPPAPORT 15, COPE- LAND/KOLLER/MURRIN 16 und STEWART/STERN 17 hat sich das Verständnis der wertorientierten Unternehensführung von eine wertorientierten Controlling hin zu eine Gesatkonzept wertorientierter Strategieentwicklung und - usetzung entwickelt 18. Das übergreifende Ziel des Ansatzes liegt i Anspruch, ökonoischen Mehrwert zu schaffen, also in der nachhaltigen Erwirtschaftung von Erträgen, die über den Opportunitätskosten des eingesetzten Kapitals liegen. 19 Bei Vorliegen effizienter Kapitalärkte lässt sich durch nachhaltige Wertschaffung langfristig der Unternehenswert steigern. 15 Vgl. RAPPAPORT (1986). 16 Vgl. COPELAND/KOLLER/MURRIN (1990). 17 Vgl. STEWART/STERN (1991). 18 Vgl. COENENBERG/SALFELD (2003), S ALBACH (2001) hat theoretisch abgeleitet, dass das Prinzip wertorientierter Unternehensführung in seiner Ausprägung als Shareholder Value Ansatz it der dynaischen Theorie der Unternehung i Einklang steht. Das heißt, in der dynaischen Theorie der Unternehung wird stets Shareholder Value-Maxiierung angenoen.

12 4 Die Durchsetzung wertorientierter Unternehensführung ist in allen Bereichen der Wirtschaft zu erkennen und breitet sich zunehend auf nicht-börsennotierte Unternehen aus. Bereits i Jahr 1999 war Wertorientierung in den Kennzahlensysteen von zwei Drittel aller DAX-100-Unternehen verankert, weitere 23% waren in der Ipleentierungsphase. 20 Mittlerweile ipleentieren auch nicht börsennotierte Unternehen zunehend wertorientierte Führungssystee und essen ihre Leistung anhand wertbasierter Kennzahlen i Vergleich zu Wettbewerbsunternehen. 21 Grundlage der Unternehenswertberechnung ist die Kapitalwertforel, it der - ausgehend vo Gesatwert - die Wertsteigerungshebel (Value Driver) des Unternehens identifiziert werden können (vgl. Abb. 2). 22 Theorie der wertorientierten Unternehensführung Usatzwachstu Profitabilität Stabilität Langfristiges Wertsteigerungspotenzial Wertsteigerungshebel des Unternehenswerts Custoer Equity als Teil des iateriellen Unternehenswerts Abb. 2: Wertsteigerungshebel des Unternehenswerts Neben den finanzwirtschaftlich abgeleiteten Wertsteigerungshebeln Usatzwachstu, Profitabilität, Stabilität und langfristige Wachstuspotenziale können, strategische Werttreiber identifiziert werden, die auch als iaterielle 20 Vgl. ACHLEITNER/BASSEN (2002), S Vgl. COENENBERG/SALFELD (2003), S Vgl. COPELAND/KOLLER/MURRIN (2000), S. 97 ff.

13 5 Verögenswerte (Intangibles) bezeichnet werden. 23 Custoer Equity bezeichnet in diese Zusaenhang den zukunftsgerichteten Beitrag des Kundenstas zu Unternehenswert. 24 Custoer Equity Manageent kann also als kundenorientierte Konkretisierung des Prinzips wertorientierter Unternehensführung verstanden werden, bei de die Sue der Kundenbeziehungen als eß- und steuerbarer Verögenswert aufgefasst wird. 2.2 Wertorientierung i Beziehungsarketing Auf der anderen Seite kann Custoer Equity Manageent als wertorientierte Ausrichtung des Beziehungsarketings aufgefasst werden. Beziehungsarketing wird von BRUHN definiert als Sue aller "Maßnahen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, der Stabilisierung, der Verbesserung und der Wiederaufnahe von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehens it de Ziel gegenseitigen Nutzens dienen". 25 I Vordergrund dieses Begriffsverständnisses liegt die Ausrichtung des Marketing auf den Beziehungslebenszyklus der Kunden. Marktbearbeitungsinstruente können dahingehend unterschieden werden, inwieweit sie zur Initiierung, Stabilisierung, Verbesserung o- der Wiederaufnahe von Kundenbeziehungen führen. I Folgenden wird i Einklang it der anglo-aerikanischen Literatur von Instruenten der Akquisition, der Bedienung, des Cross-Selling und der Kundenbindung gesprochen, 26 die i Kundenlebenszyklus differenziert einzusetzen sind, u den Wert der Kundenbeziehungen zu steigern. 23 Vgl. GU/LEV (2003); LEV (2003). 24 Vgl. BLATTBERG/GETZ/THOMAS (2001), S. 3; KRAFFT/RUTSATZ (2003), S BRUHN (2002), S. 187 f. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich i Einklang it PARVATIY- AR/SHETH (1997, S. 233 ff.) auf die Marketingfunktion und die Marketingakteure. Inhalt des Konzeptverständnis ist dait die Beziehung von Unternehen und Kunde i Sinne von Verkäufer und Käufer. Dait werden Aspekte organisatorischer Beziehungen zwischen Unternehen und Kunden wie zu Beispiel Akquisitionen und Zusaenschlüsse ausgeschlossen. Zu einer Diskussion der dait verbundenen Problee, vgl. REBER (2002), S Vgl. BLATTBERG/GETZ/THOMAS (2001), S. 3; SAREL/MARMORSTEIN (2003), S.116.

14 6 Wertorientierung i Beziehungsarketing uss, wie der Verweis von BRUHN auf das "Ziel gegenseitigen Nutzens" nahelegt 27, aus Kundensicht und aus Anbietersicht verstanden werden. Unter Berücksichtigung des Kundenlebenszyklus eignet sich bei der Betrachtung der Wertorientierung aus Kundensicht besonders das Konstrukt des Kundennettonutzen (Custoer Value). Unter Kundennettonutzen wird grundsätzlich die übergreifende Bewertung des Nettoleistungsnutzens durch den Kunden verstanden, der auf seiner Einschätzung dessen resultiert, was er durch die Anbieterleistung erhält und was er dafür aufgeben uss. 28 Dieser Konzeption liegt das Verständnis zugrunde, das nur solche Leistungsdiensionen geeignet sind, eine Kundenbeziehung zu initiieren und auszubauen, die de Kunden einen positiven, bzw. den höchsten Nettonutzen stiften. Dait spiegelt das Konstrukt die grundlegende Leitidee des Marketing wieder. 29 Der Nettonutzen wird aus Sicht des Kunden verstanden, das heißt, dass in die kundenseitige Bewertung einer Leistung nicht die objektiven Eigenschaften des Beziehungsarketing-Instruentarius eingehen, sondern ihr Einfluss auf die Bedürfnisbefriedigung des Kunden ("Means-End-Theorie"). 30 Das Konstrukt des Kundennettonutzen ist breiter angelegt als konzeptionell ähnliche Konstrukte wie das der Kundenzufriedenheit. 31 Der Nettonutzen ist nicht auf die Nachkaufphase beschränkt, sondern eignet sich in jeder Phase des Kaufprozesses, weil der Nettonutzenbleich a priori und a posteriori stattfinden kann. 32 Außerde können aktuelle Kunden ebenso wie potenzielle Kunden hinsichtlich ihrer Nettonutzenbeurteilung analysiert werden. 33 Dait eignet sie sich gleicheraßen für die kundenorientierte Analyse bestehender Angebote ("Status Quo") und die wahrscheinliche Wirkung neuer Angebote. In die Kundenbeurteilung gehen dabei nicht die objektiven Eigenschaften des BM- 27 BRUHN (2002), S Vgl. ZEITHAML (1988), S Vgl. KOTLER/BLIEMEL (2001), S Vgl. WOODRUFF (1997), S. 141 f.; ZEITHAML (1988), S Vgl. EGGERT/ULAGA (2002), S Vgl. EGGERT (2003), S. 49 f. 33 Insgesat kann das Konstrukt des Kundennettonutzen sowohl für taktische Fragestellungen als auch für strategische Fragen der Marktpositionierung als geeignet identifiziert werden, vgl. EGGERT/ULAGA (2002), S. 110.

15 7 Angebots ein, sondern ihr Einfluss auf den Nettonutzen der Kunden. 34 Unterschieden wird prinzipiell in eine nutzenstiftende Koponente ("Nutzensue") und eine nutzenindernde Aufwandssue des Kunden i Lebenszyklus (vgl. Abb. 3). Beziehungsarketing-Ansatz Akquis ition Bindung Kundenservice Cross-Selling Beurteilung durch den Kunden i Kundenlebenszyklus Funktionaler Basisnutzen Markennutzen Nutzen durch Interaktion Nutzen durch Anwendungsunterstützung Monetäre Kosten (Psychologische) We chselk oste n Nutzensue Kostensue Kundennutzen Abb. 3: Konzeption des Kundennettonutzen i Lebenszykluskonzept des Beziehungsarketings Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an BRUHN (2002), S. 188 sowie KOTLER/BLIEMEL (2001), S. 58 Der Nutzenbeitrag ergibt sich aus der erwarteten oder tatsächlichen Bedürfnisbefriedigung, die für den Kunden aus der Gesatheit der Beziehung resultiert, also über den technisch-funktionalen Produktnutzen hinaus. 35 Dabei kann der Grad der Bedürfnisbefriedigung entweder durch ökonoische Größen wie Geld oder Zeit wiedergegeben werden oder durch sozialpsychologische Größen wie Status, Geltung oder Sicherheit. Der Anbieter kann Kundennutzen vor Alle generieren durch den funktionalen Basisnutzen, das Markeniage oder die 34 Vgl. WOODRUFF (1997), S Vgl. CORNELSEN (2000), S. 34.

16 8 Interaktion it Mitarbeitern i Rahen des Kundenservice und bei der Anwendungsunterstützung. 36 Auch auf der Kostenseite beschränkt sich das Verständnis nicht auf die statisch-onetären Aspekte des Nettopreises. Zu einen ist wie auf der Nutzenseite eine dynaische Konzeption angeessen, die die Kosten der Produktnutzung über den Nutzungszyklus beinhaltet. 37 Zu anderen sind neben de Nettopreis weitere ökonoische und nicht-ökonoische Kostenkoponenten in das Kundenkalkül einzubeziehen, zu denen insbesondere die (psychologischen) Wechselkosten gezählt werden. Aus Anbietersicht bezieht sich Wertorientierung entsprechend de teleologischen oder gerundiven Wertbegriffs der entscheidungsbezogenen Betriebswirtschaftslehre auf den Beitrag eines Wertobjekts zur Zielerreichung der Unternehung. 38 Bei einer Ausrichtung der Unternehung an den Prinzipien wertorientierter Unternehensführung ist eine Steuerungsgröße notwendig, die geeignet ist, die Wirkung des Beziehungsarketings auf die Steigerung des Unternehenswerts zu erfassen. Der Kundenstawert (Custoer Equity) wurde in diese Zusaenhang als geeignete Größe identifiziert, weil bei entsprechender Operationalisierung der Beitrag der Beziehungsarketing- Maßnahen zu Unternehenswert dargestellt werden kann. 39 In einer solchen Operationalisierung werden sätliche Kundenbeziehungen entscheidungsbezogen als Investitionsobjekte aufgefasst. 40 Diese dynaischen Charakter der Kundenbeziehung wird durch den Begriff des Kundenlebenszeitwertes (Custoer Lifetie Value) Rechnung getragen. 41 Custoer Equity gibt dann idealerweise die Gesatheit der zukünftigen Erfolgsbeiträge sätlicher beste- 36 Vgl. KOTLER/BLIEMEL (2001), S. 58; WOODRUFF (1997), S Vgl. LESZINSKI/MARN (1997), S: 98 ff. 38 Vgl. ENGELS (1962), S. 11 f. 39 Vgl. BURMANN (2003). 40 Vgl. PLINKE (1989), S Vgl. DWYER (1989).

17 9 henden und potenziellen Kunden wieder, also die Sue der individuellen Kundenlebenszeitwerte Anwendung der integrativen Konzeption des Custoer Equity Manageents Auf Basis der Ausführungen zu Beziehungsarketing und wertorientierter Unternehensführung soll der weiteren Arbeit das folgende Verständnis des Custoer Equity Manageents zugrunde liegen. Custoer Equity Manageent ist ein Ansatz kunden- und wertorientierter Unternehensführung, der it differenzierten Maßnahen des Beziehungsarketings die nachhaltige Ausschöpfung der Erfolgspotenziale bestehender und potenzieller Kunden anstrebt, it de Ziel einer Steigerung des Unternehenswertes. Differenzierung des Beziehungsarketings bezieht sich dabei auf die unterschiedliche Ansprache von Kunden und Kundengruppen untereinander sowie auf die unterschiedliche Marktbearbeitung i Beziehungslebenszyklus, also in den Phasen von Kundenakquisition, -bedienung, Cross-Selling und Kundenbindung. Die Anwendungsöglichkeit und -notwendigkeit von Custoer Equity Manageent als integrative Führungskonzeption steigt denach it zunehender Kunden- und Wertorientierung einer Industrie und ihrer Unternehen. Die Bedeutung von Wertorientierung hängt dabei von der Kapitalarktabhängigkeit eines Unternehens ab, die aufgrund notwendiger Zukunftsinvestitionen oder existierender Wachstuserwartungen besteht. Custoer Equity nit dann eine tragende Rolle als Steuerungsgröße für Manageent und Investoren ein, wenn i Gegensatz zu Substanzwert des physischen Verögens die durch den Kundensta bestehenden Wertpotenziale ausschlaggebend für 42 Zu den Herausforderungen bei der Operationalisierung des Custoer Equity, vgl. AMBLER (2002) sowie DILLER (2002), der auch auf die Vielfalt an Erfolgspotenzialen der Kundenbeziehung hinweist, zu denen neben de Basiswert der Kundenbindung onetarisierbare und nicht-onetarisierbare Aspekte zu zählen sind. Als weitere onetarisierbare Erfolgspotenziale identifiziert Diller den Penetrations-, den Cross-Selling-Wert, das Preispreiu sowie die Senkung von Transaktionskosten und Kosten der Kundenakquisition und -bindung. Als nicht-onetarisierbare Koponenten werden der Referenzwert und der Inforationswert eines Kunden identifiziert.

18 10 den Zukunftserfolgswerts des Unternehens sind; dies ist insbesondere i Dienstleistungsbereich der Fall. 43 Kundenorientierung ist gleichzeitig Voraussetzung und Folge des Custoer Equity Manageents. Einerseits führt die Custoer Equity Ausrichtung der Unternehensführung zu einer verstärkten Reflektion über die Wirkung der Marktbearbeitung auf den Kundensta und dessen Wertbeitrag. Andererseits steigt die Anwendbarkeit des Custoer Equity Manageents it zunehender Differenzierung des Kundenstas in den Phasen der Analyse und Bearbeitung. 44 Kundendifferenzierung in der Analysephase ist Anwendungsvoraussetzung des Custoer Equity Manageent und bedeutet, dass Inforationen über Kundenstatus, -bindung, -erfolgsbeitrag, und -präferenzen individuell erhoben und einer Berechnung des Custoer Equity zugrundegelegt werden können. Kundendifferenzierung in der Bearbeitungsphase ist dahingegen Treiber der Anwendungsöglichkeiten des Custoer Equity Manageents. Eine Vielzahl an Kundenkontaktpunkten (i Sinne des Mehrkanalvertriebs), Kundenbearbeitungsinstruenten (i Sinne des Direktarketing) oder Bedienungsniveaus (i Sinne des Kundenservice) erhöht die Notwendigkeit der Abstiung zwischen den Kundengruppen und der Überprüfung von Effektivität und Effizienz der Marktbearbeitung. Eine entsprechend operationalisierte Custoer Equity Konzeption kann beide Zielsetzungen Kunden- und Wertorientierung unterstützen. 3. Operationalisierung des Custoer Equity BURMANN hat drei unterschiedliche Grundtypen von Custoer Equity Modellen identifiziert, die in unterschiedlicher Weise vier Steuerungspotenziale erfüllen (vgl. Abb. 4). 45 Er unterscheidet "Black-Box"-Modelle, verhaltenstheoretisch orientierte Modelle und hybride Modelle. Ihr Steuerungspotenzial liegt i Wesentlichen i Bereich der strategischen Absatzarktbearbeitung. Entsprechend 43 Vgl. BAYÓN/GUTSCHE/BAUER (2003), S. 218; DILLER (2002) S Vgl. BURMANN (2003) S. 130 ff., DILLER (2002), S Vgl. BURMANN (2003).

19 11 des Kundenlebenszyklus-Gedanken wird nach Steuerungspotenzialen bei der Akquisition und bei der Investition in bestehende Kunden unterschieden, wobei zusätzlich geprüft wird, inwiefern der Instruenteeinsatz in seiner Wirkung auf das Custoer Equity differenziert werden kann. Darüber hinaus wird der Beitrag der Modelltypen bei der Unternehensbewertung untersucht. Steuerungspotenzial Nicht gegeben Bedingt gegeben Gegeben Modelltyp Definition Unternehensbewertung Akquisition Neukunden Investition Kunden Instruenteeinsatz 1 Black-Box CE-Berechnung Monetäre Größen 2 Verhaltenstheoretisch orientiert CE-Berechnung Psychographische Größen 3 Hybrides Modell CE-Berechnung Monetäre Größen Verknüpf ung it Marketing-Mix, v erhaltenstheoretisch f undiert Abb. 4: Quelle: Modelltypen der Operationalisierung von Custoer Equity Eigene Erstellung in Anlehnung an BURMANN (2003), S. 119 ff. 3.1 "Black-Box"-Modelle "Black-Box"-Modelle basieren trotz zahlreicher unterschiedlicher Ausprägungen und Anwendungen in der Literatur auf einer ähnlichen Grundstruktur. Ausgehend von einer u die Kundenbindungsrate erweiterten Kapitalwertforel, werden die Custoer Lifetie Value (CLV) für jeden einzelnen Kunden berechnet und i zweiten Schritt zu gesaten Custoer Equity (CE) des Unternehens aggregiert. In die Berechnung gehen also ausschließlich onetäre Größen der Kundenbewertung ein. Beispiele von "Black-Box"-Modellen sind die Arbeiten von BERGER/NASR (1998), BERGER/BECHWATI (2001), CALCIU/SALERNO

20 12 (2002), DWYER (1997), JAIN/SINGH (2002), GUPTA/LEHMANN/STEWART (2001), BLATTBERG/GETZ/THOMAS (2001) sowie REINARTZ/KUMAR (2000). 46 Das Steuerungspotenzial der "Black-Box"-Modelle ist a höchsten für Investitionsentscheidungen in bestehende Kundenbeziehungen einzuschätzen. Anhand der für die Kunden berechneten CLV können Maßnahen des Beziehungsarketings wertorientiert eingesetzt werden. Die Reaktion der Kunden auf die Maßnahen bleibt dabei jedoch unberücksichtigt, so dass eine optiale Ressourcenallokation auf Kunden nicht vollständig zu eritteln ist. 47 Aufgrund der Verwendung der Kapitalwertforel in der Berechnung der CLV, ist den "Black- Box"-Modellen ein gewisses Steuerungspotenzial bei der Unternehensbewertung zuzuschreiben, das jedoch durch den Verzicht auf die explizite Erfassung von Kundenrisiken beschränkt bleibt. Aufgrund fehlender Paraetrisierung potenzieller Kunden oder unterschiedlicher Marktbearbeitungsinstruente ist das Steuerungspotenzial für die Neukundenakquisition und den differenzierten Instruenteeinsatz als gering einzuschätzen. Es ist lediglich ein Rückschluss von bestehenden Kunden auf potenzielle Kunden öglich, der zu eine teilweisen Steuerungspotenzial bei der Neukundenakquisition führt. 3.2 Verhaltenstheoretisch orientierte Modelle Den verhaltenstheoretisch orientierten Ansätzen liegt ein ehrdiensionales Custoer Equity Verständnis zugrunde, in de unterschiedliche Erfolgspotenziale der Kundenbeziehung psychographisch erfasst und in ökonoische Größen transforiert werden. 48 Versuche zur Operationalisierung psychographischer Erfolgspotenziale ufassen vor alle den Referenzwert und den Inforationswert von Kunden. Verhaltenstheoretische Custoer Equity Modelle wurden vorgestellt von CORNELSEN (2000), HOEKSTRA/HUIZINGH (1999), HOF- MEYR/RICE (1995), KLEINALTENKAMP/DAHLKE (2003) und PLINKE (1989). 49 Das 46 Vgl. BERGER/NASR (1998); BERGER/BECHWATI (2001); CALCIU/SALERNO (2002); DWYER (1997); JAIN/SINGH (2002); GUPTA/LEHMANN/STEWART (2001); BLATTBERG/GETZ/THOMAS (2001) sowie REINARTZ/KUMAR (2000). 47 Vgl. KRAFFT/ALBERS (2000), S Vgl. DILLER (2002); GÜNTER (2003). 49 CORNELSEN (2000); HOEKSTRA/HUIZINGH (1999); HOFMEYR/RICE (1995); KLEINALTEN- KAMP/DAHLKE (2003) sowie PLINKE (1989).