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1 Ctdgkvigdgt Jcpfgn Hkv hqt HwvwtgA# Gkpg Mqqrgtcvkqpuuvwfkg fgt KhJ Kpuvkvwv h t Jcpfgnuhqtuejwpi IodJ wpf Itgcv Rnceg vq Yqtm Fgwvuejncpf Dipl.-Psych. Bettina Seul Dipl.-Psych. Andreas Schubert Dipl.-Volksw. Sabrina Klinksiek Dipl.-Kff. Katharina Höing

2 IMPRESSUM HERAUSGEBER IfH Institut für Handelsforschung GmbH Dürener Str. 401b / D Köln Telefon +49(0) Telefax +49(0) info@ifhkoeln.de KONTAKT Bettina Seul Telefon +49(0) s.seul@ifhkoeln.de COPYRIGHT Die Vervielfältigung, der Verleih, die Vermietung sowie jede sonstige Form der Verbreitung oder Veröffentlichung auch auszugsweise bedarf der ausdrücklichen Zustimmung der IfH Institut für Handelsforschung GmbH, Köln. Dieses Projekt wurde nach bestem Wissen und Gewissen, mit aller gebotenen Sorgfalt, jedoch ohne Gewähr erstellt. Titelfoto: Robert Kneschke / Fotolia.com

3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis I II 1 Einleitung 1 2 Der demografische Wandel und seine Folgen für den Handel 3 3 Der Handel als Arbeitgeber aus Sicht seiner externen Zielgruppen: Top oder Flop? Konsumentensicht: Welches Bild haben Verbraucher von ihren Einkaufsstätten? Das Image des Handels aus Bewerbersicht: High Potential oder schwer vermittelbar? Erwartungen potenzieller Auszubildender an Arbeitgeber und ihr Bild vom Handel Erwartungen potenzieller Nachwuchs-Führungskräfte an Arbeitgeber und ihr Bild vom Handel Best Practice im Recruiting: Wer liegt vorn im Kampf um die Besten? Best Practices bei Arbeitgeberkampagnen Best Practices in der Bewerberansprache Best Practices in der Erschließung von alternativen Zielgruppen 49 4 Der Handel als Arbeitgeber aus der Innensicht: Wie sieht es aus in der Realität? Mitarbeiter-Perspektive: Ist der Handel ein Great Place to Work? HR-Expertensicht: Was muss die Personalarbeit der Zukunft leisten? Best Practices in der Personalarbeit: Wer kann die Besten halten und begeistern? Best Practice Retention : Schaffung einer attraktiven Arbeitsplatzkultur Best Practice Retirement : Austritts- und Übergangsmanagement 84 5 Fazit: Arbeitgeber Handel Fit for Future?! 87 Literaturverzeichnis 90 I

4 Abbildungsverzeichnis... Seite Abbildung 1: Kreislauf von Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitgebermarke 2 Abbildung 2: Bevölkerungspyramiden Deutschland 2010, 2030 und Abbildung 3: Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials von 2008 bis Abbildung 4: Quantität der Bewerber aus Händlersicht 8 Abbildung 5: Qualität der Bewerber aus Händlersicht 9 Abbildung 6: Relevanz der Mitarbeiter-Behandlung bei der Einkaufsstättenwahl 12 Abbildung 7: Abbildung 8: Relevanz der Mitarbeiter-Behandlung in Abhängigkeit von Alter und Geschlecht 13 Image des Handels im Vergleich zu anderen Branchen aus Konsumentensicht 13 Abbildung 9: Boykott von Handelsunternehmen durch Konsumenten 14 Abbildung 11: Vorüberlegungen von Schülern zur Art der Ausbildung 16 Abbildung 12: Angestrebte Berufsausbildung aus Sicht von Schülern 17 Abbildung 13: Wunschbranche für die Berufsausbildung aus Sicht von Schülern 18 Abbildung 14: Barrieren gegenüber dem Handel als Arbeitgeber aus Sicht von Schülern 19 Abbildung 15: Wunscharbeitgeber im Handel aus Sicht von Schülern 20 Abbildung 16: Kriterien für die Arbeitgeberwahl bei Schülern aus HR- Expertensicht 21 Abbildung 17: Kriterien für die Arbeitgeberwahl nach Angaben der Schüler 22 Abbildung 18: Wunschbranche für den Berufseinstieg aus Sicht von Absolventen 24 Abbildung 19: Barrieren gegenüber dem Handel als Arbeitgeber aus Sicht von Absolventen 25 II

5 Abbildung 20: Wunscharbeitgeber im Handel aus Sicht von Absolventen 26 Abbildung 21: Kriterien für die Arbeitgeberwahl bei Absolventen aus HR- Expertensicht 27 Abbildung 22: Kriterien für die Arbeitgeberwahl nach Angaben der Absolventen 28 Abbildung 23: Herausforderung des Recruitings im Handel 31 Abbildung 24: Kampagnenmotiv von McDonalds Deutschland 33 Abbildung 25: Kampagnenmotiv von KiK 34 Abbildung 26: Kampagnenmotiv der METRO Group 36 Abbildung 27: Kampagnenmotiv des Handwerks 37 Abbildung 28: Der Berufe-Checker auf der Kampagnenseite handwerk.de 38 Abbildung 29: IKEA-Wertetest: Wie IKEA bist Du? 40 Abbildung 30: Kommunikationskanäle von Bewerbern und inhabergeführten Einzelhändlern 41 Abbildung 31: Häufigkeit der Nutzung und Effektivität von Informationskanälen 41 Abbildung 32: Arbeitgeberbewertung der Rewe Group auf Kununu.de 43 Abbildung 33: Karriereseite der Otto Group 44 Abbildung 34: Unternehmensprofil der Otto Group auf xing.de 45 Abbildung 35: Corporate Blog der Biesterfeld AG 47 Abbildung 36: Business Game von Henkel 48 Abbildung 37: Ausbildungsausschreibung von IKEA 50 Abbildung 38: Imageprofil des Handels im Branchenvergleich 52 Abbildung 39: Abbildung 40: Gründe für die Wahl des Arbeitgebers im Handel aus Sicht von Handelsmitarbeitern 53 Erfüllung der ursprünglichen Erwartungen durch den Arbeitgeber aus Sicht von Handelsmitarbeitern 54 Abbildung 41: Das Great Place to Work Modell 56 III

6 Abbildung 42: Arbeitsplatzattraktivität von Handelsunternehmen im Vergleich zu Nicht-Händlern 57 Abbildung 43: Arbeitsplatzattraktivität in Abhängigkeit der Hierarchiestufe 58 Abbildung 44: Arbeitsplatzattraktivität in Abhängigkeit des Bildungsabschlusses und Art der Beschäftigung 59 Abbildung 45: Arbeitsplatzattraktivität in Abhängigkeit der Betriebszugehörigkeit 60 Abbildung 46: Abbildung 47: Abbildung 48: Abbildung 49: Abbildung 50: Abbildung 51: Abbildung 52: Abbildung 53: Abbildung 54: Bewertung der Glaubwürdigkeit am Arbeitsplatz bei Handelsunternehmen und Nicht-Händlern 61 Bewertung von Respekt am Arbeitsplatz bei Handelsunternehmen und Nicht-Händlern 63 Bewertung der Fairness am Arbeitsplatz bei Handelsunternehmen und Nicht-Händlern 64 Stolz der Mitarbeiter bei Handelsunternehmen und Nicht- Händlern 65 Bewertung des Teamgeistes am Arbeitsplatz bei Handelsunternehmen und Nicht-Händlern 66 Vergleich prämierte und nicht prämierter Händler mit anderen Branchen in der Dimension Glaubwürdigkeit 67 Vergleich prämierte und nicht prämierter Händler mit anderen Branchen in der Dimension Respekt und Fairness 68 Vergleich prämierte und nicht prämierter Händler mit anderen Branchen in der Dimension Stolz 69 Antizipierte gesellschaftliche und soziale Entwicklungen mit Auswirkungen auf die Personalarbeit aus Sicht von HR-Experten 71 Abbildung 55: Handlungsfelder des HR-Managements 74 IV

7 Kapitel 1 - Einleitung 1 Einleitung Der in den letzten Jahren viel zitierte demografische Wandel ist keine Zukunftsmusik mehr, er ist langsam aber sicher im Alltag angelangt. Die Deutschen werden weniger, älter und bunter. Diese drei Trends sind eigentlich lange bekannt. Dennoch ist die Versuchung groß, den antizipierten Mangel an Fachkräften so lange auszublenden, bis das Handeln unausweichlich wird war es soweit: Erstmalig konnten nicht alle Ausbildungsstellen im Handel besetzt werden. Die Bundesagentur für Arbeit gibt in ihrem Monatsbericht zum Arbeits- und Ausbildungsmarkt vom Mai 2012 an, dass deutschlandweit noch Ausbildungsstellen unbesetzt sind. Die Zahl der gemeldeten Bewerber übersteigt die Zahl der gemeldeten Stellen nur noch um im Gegensatz zu in Mit dem zu erwartenden Austritt der Babyboomer-Generation in den nächsten Jahrzehnten wird sich der Fachkräftemangel noch weiter verstärken. Der Handel als Arbeitgeber wiederum ist in der Öffentlichkeit immer wieder in der Kritik sei es in der Diskussion über Mindestlöhne oder Verfehlungen einzelner Player am Markt. In regelmäßig veröffentlichten Umfragen unter potenziellen Bewerbern rangieren Handelsunternehmen meist auf den unteren Rängen. Diese Ausgangssituation ist Anlass der vorliegenden Studie, die folgende Fragen beantworten soll: Wie fit ist der Arbeitgeber Handel, um die Herausforderungen der Zukunft zu bestehen? Wie wirkt sich der demografische Wandel auf den Handel aus und welche Herausforderungen ergeben sich daraus für die Zukunft? Wie nehmen potenzielle Auszubildende und Nachwuchs-Führungskräfte den Handel als Arbeitgeber wahr? Wie ist es um die tatsächliche Arbeitsplatzkultur und -attraktivität im Handel aus Sicht der Mitarbeiter bestellt und wie steht der Handel als Arbeitgeber im Vergleich zu anderen Branchen im Wettbewerb um Deutschlands Beste Arbeitgeber" da? Welche Best Practice-Beispiele existieren im Handel für die Personalgewinnung und -bindung, von denen sich für die Zukunft lernen lässt? Kapitel 2 beschäftigt sich zunächst mit den Konsequenzen des demografischen Wandels und den daraus resultierenden Herausforderungen für die Personalarbeit, um den Handel zu einer zukunftsfähigen Arbeitgeberbranche zu machen. In Kapitel 3 liegt der Fokus auf dem Arbeitgeberimage des Handels: Wie wird der Handel von seinen verschiedenen Zielgruppen wahrgenommen, wie genau ist es um das Fremdbild bestellt? 1

8 Kapitel 1 - Einleitung Zudem wird anhand einer Reihe von Praxisbeispielen gezeigt, wie innovative Recruiting- Maßnahmen aussehen können und wie eine passgenaue Zielgruppenansprache umgesetzt werden kann. Ein positives Image nach außen und eine erfolgreiche Mitarbeiterrekrutierung sind jedoch nur die ersten Schritte zur Ausschöpfung des Fachkräftepotenzials. Nachdem die besten Fachkräfte für ein Unternehmen identifiziert sind, gilt es, die Mitarbeiter möglichst lange an ihren Arbeitgeber zu binden. Denn nur wenn die besten Fachkräfte ihre Fähigkeiten stetig im Arbeitgeberkontext weiterentwickeln und langfristig ihrem Arbeitgeber zur Verfügung stehen, entsteht echtes Humankapital. Gleichzeitig sind zufriedene Mitarbeiter auch optimale Markenbotschafter, da sie eine hohe Glaubwürdigkeit besitzen. Eine Möglichkeit, eine positive Arbeitsplatzkultur systematisch aufzubauen und für die Innen- und Außenwirkung zu nutzen, ist der Wettbewerb Deutschlands Beste Arbeitgeber des Great Place to Work Instituts Deutschland. In Kapitel 4 werden Ergebnisse der Benchmark-Studie vorgestellt, welche die Bandbreite der Arbeitsplätze im Handel sowie die Branche im Vergleich zu anderen Arbeitgebern einordnet. Die Ergebnisse aus Experteninterviews mit Personalern im Handel weisen die Richtung für die Personalarbeit der Zukunft. Zum Abschluss werden erneut anhand von Leuchtturm-Projekten im Handel Beispiele für eine gelungene Personalarbeit gegeben. Abbildung 1: Kreislauf von Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitgebermarke Quelle: IFH Köln 2