Wertorientiertes Management des intellektuellen Kapitals

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1 Kolloquium der Festo Didactic GmbH & Co. KG,, 24. November 2008 Wertorientiertes Management des intellektuellen Kapitals Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation, Nobelstraße e 12, Stuttgart Ulrich Schnabel Senior Consultant Performance Management Qualitätsmanagement tsmanagement-auditor Coach und Trainer für f r Teams und FührungskrF hrungskräfte Telefon: +49 (0) Mobil: +49 (0) Telefax: +49 (0)

2 Fraunhofer IAO Mit Ideen zum Erfolg Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

3 IAO und IAT im Profil Gründungsjahr: IAO 1981 IAT 1991 Institutsleiter: Prof. Dr.-Ing. Dieter Spath Finanzvolumen: 23 Mio, davon 30 % im Auftrag der Wirtschaft Mitarbeiter: 200 Mitarbeiter, 217 studentische Hilfskräfte Daten 2006, inklusive IAT der Universität Stuttgart Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

4 Die Säulen des Erfolgs Unsere Kompetenzen Strategieentwicklung Zukunftsszenarien Technologie-Radar Digitale Produktion IT-Management Service Engineering Wissensmanagement Produktgestaltung Usability Engineering Gesundheit Change Management Lernwelten Personalentwicklung Rapid Product Development Bewertung neuer Technologien Forschungs- und Entwicklungsroadmaps Forschungs- u. Entwicklungsmanagement Geschäftsprozessmanagement Innovationsmanagement Produktionsmanagement Büro der Zukunft Performance Management Altersgerechte Lebensräume Demographische Entwicklung Innovative Arbeitsformen Arbeitszeit- und Entlohnungsmodelle Technologiemanagement Organisationsgestaltung Arbeitswissenschaft Personalmanagement Informationstechnik Virtual Reality Virtual Engineering IT-Strategien Softwaretechnik und -management Dokumenten- und Workflowmanagement Mobile Softwareanwendungen Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart

5 Wertorientierte Management des intellektuellen Kapitals 1. Was versteht man unter Intellectual Capital Management? 2. Welche Instrumente zum Management des intellektuellen Kapitals gibt es? 3. Woran kann eine strategische Orientierung für das intellektuelle Kapital erfolgen? 4. Wie entwickelt man intellektuelle zu intellektuellem Wert für die Firma? 5. Welche Strategien dienen dem wertorientierten Management des intellektuellen Kapitals? Ulrich Schnabel, Seite 2

6 Einordnung des intellektuellen Kapitals aus accountingorientierter Perspektive Marktwert Buchwert Intellektuelles Kapital Physischer Wert Monetäres Kapital Humankapital Strukturkapital Innovationskapital Prozesskapital Beziehungskapital Quelle: Joia, A.L.: Meauring intangible corporate assets Ulrich Schnabel, Seite 3

7 Methoden zur Messung und Bewertung des intellektuellen Kapitals Betrachtung einzelner Komponenten Patent Valuation (1,5) Brand Valuation (1,5) Integrierte Wissens- Bewertung (2,5) Weightless Wealth Tool Kit (2,5) Inclusive Value Methodology (2,5) Citation Weighted Patent (1) IP Information Disclosure (1) IC Rating (2) Verschiedene Wissensbilanzmodelle: Skandia Navigator; Konrad Group; Intangible Asset Monitor; Danisch Guideline; Österreichische Wissensbilanz, Ifas Wissensbilanz Value Chain Scoreboard (1) IC Index (2) Balanced Scorecard (2) Holistic Value Approach (2) Intellectual Capital Audit (2) IC- Benchmarking System (2) Betrachtung als Ganzes Calculated Intangible Value (5) EVA (5) Intangible Scoreboard (5) Market to Book Value & Tobins q (3) Technology Broker (3, 4, 5) Value Added Intellectual Coefficient (4,5) Ermittlung eines monetären Wertes Messverfahren mit Bewertung Messverfahren ohne Bewertung Externe Berichterstattung Internes Management Beschreibung mit Indikatoren Ulrich Schnabel, Seite 5 (1) Einzelkomponente, (2) Aggregierbar, (3) Market Apprach, (4) Cost Approach, (5) Income Approach

8 Intellectual Capital Management Toolset des Fraunhofer-IAO ICM-Module Module IC Value Graph IC Monitor IC Planner IC Value Chart ICM Portal Funktionen - ICM Audit - IC Strategie, KPI`s - ICM Reifegrad - ICM Report - Erfolgsprozesse - Erfolgsprozessindikatoren - Finanzielle Kennzahlen - IC Asset Programmplanung - IC-Asset Portfolio - IC Normstrategien - Trendverfolgung - Erfolgsindikatoren - Prozessindikatoren - Finanziellen Kennzahlen - Selbstbedienungstheke - ICM-Toolbox Nutzen Sie erkennen die Stärken und Schwächen des intellektuellen Kapitals auf der Basis Ihrer Strategie oder des Kundenwerts und leiten Strategien, strategische Ziele und konkrete Verbesserungsmaßnahmen mit großer Hebelwirkung für die Werttreiber des intellektuellen Kapitals ab. Sie steuern die wissensintensiven Erfolgsprozesse und deren Prozess Performance über prozessorientierte Erfolgsindikatoren Sie bewerten und entwickeln ihre intellektuelle Assets auf der Basis von marktorientierten Indikatoren (bspw. Marktattraktivität, Kundenwert, Relevanz Wettbewerbsstrategie), der Wettbewerbsstärke der intellektuellen und finanziellen Kennzahlen Sie können durch das Intellectual Capital Value Chart die Korrelation von wissensorientierten Erfolgsgrößen und bilanziellen Kennzahlen wissensintensiver Dienstleister feststellen. Das ICM Intranetportal unterstützt Sie bei Ihrem Intellectual Capital Management mit den entsprechenden ICM-Tools. Ulrich Schnabel, Seite 6

9 Die Identifikation der intellektuellen Unternehmensressourcen Intellektuelle Physische Finanzielle Human Strukturelle Kompetenz Einstellung Intellektuelle Agilität Beziehungen Organisation Erneuerung, Entwicklung Wissen Fähigkeit/ Fertigkeit Verhalten Motivation Werte Innovation Imitation Adaption Packaging Kunden Lieferanten Allianzpartner Teilhaber Weitere Interessenspartner Infrastruktur Prozesse Kultur Investitionen in neue Produkte und Leistungen Investitionen in neue Verfahren und Prozesse Pläne für neue Projekte Ulrich Schnabel, Seite 7

10 Ansatzpunkte für f r eine Wertsteigerung (Beispiele) Wertsteigerung Reduzierung Kapitalkosten Erhöhung operatives Ergebnis (EBIT) Optimierung Asset Management Umsatz Kosten Intellectual Assets Anlagevermögen Umlaufvermögen Zinssenkung Verschuldungsgrad Preis Menge Variable Kosten Fixe Kosten Bestände Management Cash Management Effektivität Innovation, Adaptation Effizienz Imitation Routinisierung Standardisierung Forderungen Verbindlichkeiten Ulrich Schnabel, Seite 8

11 Intellectual Capital Management Audit Bewertung des wertorientierten Managements von intellektuellem Kapital Reifegradbestimmung 1. Welches sind die wichtigsten Werttreiber des Human-, Struktur- und Beziehungskapitals? Instrument: u. a. Intellectual Capital Destingtion Tree, Priorisierungsverfahren 2. In welcher Qualität und Quantität liegen diese Werttreiber in der Firma vor? Instrument: u. a. Bewertungsbogen, Kundenwert-/Wettbewerbsstärke Portfolio 3. Wie systematisch werden die Wertreiber gesteuert? Instrument: Reifegradmodell für das intellektuelle Kapital Verbesserungspotenziale Identifikation und Bewertung der Wirkbeziehungen zwischen den Wertreibern Instrument: Transformations- bzw. Aktiv-/Passiv Matrix für die Werttreiber, Welche Werttreiber haben die größte Hebelwirkung auf andere? Instrument: Wirkungsmodell, Wirkungsdiagramm Bewertung der Verbesserungspotenziale Instrument: u. a. Leverage-/Verbesserungspotenzial-Portfolio, Normstrategien ICM Report (Anhang zum Jahresabschluss oder im Lagebericht) Ulrich Schnabel, Seite 9

12 Transformationsmatrix für das intellektuellen Kapital Vereinfachtes Beispiel einer Aktiv-Passiv Matrix der Werttreiber des IC Von nach Finanz- Physische Beziehungs- Organisationale Human- Aktiv- Summe Finanzressourcen Investitionen in Finanzanlagen führen zu Einkünften aus Kursgewinnen und zu Zinserträgen Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnik führt zu neuen IT-Anwendungen Investitionen in Kundenbeziehungen führen zu höher Kundenzufriedenheit Investitionen in Brand, Image, Prozessverbesserungen und Standards, Wissensprodukte, Exklusivlizenzen Investitionen in Kompetenzträger führt zu neuem impliziten Wissens- und Kompetenzen 10 Physische Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik führt zu neuen Technikanwendungen Funktionalitäten tragen zur Kundenloyalität bei Informations- und Kommunikations- Technik trägt zur Schaffung neuer Wissensprodukte bei Neue Wissensprodukte führen zur Entwicklung des Wissens und Fähigkeiten/Fertigkeiten im Umgang 10 Beziehungs- Kundenloyalität führt zu Senkung der Akquisitionskosten und zu Neugeschäft Nutzung bestehender Kundenbeziehungen zu Erschließung neuer Kundenbeziehungen Zugang zu Prozessen und dem Brand von Kooperationspartnern Strategische und Lernallianzen führen zu Kompetenzentwicklung 20 Organisationale Intellectual Property Rights führen zu höheren Honorarsätzen CRM Systeme führen zu höherer Kundenbindung - Prozess Patentanmeldungen generiert Intellectual Property. - Der Prozess Service Engineering generiert neue Wissensprodukte Durch die Nutzung und den Einsatz neuer Wissensprodukte werden die Wissensarbeiter trainiert 40 Human- Einsatz impliziter Kompetenz der Wissensarbeiter führt zu Fakturierung von höheren Honorarsätzen Kundenbeziehungswissen von Wissensarbeitern werden entwickelt und im CRM System für die Firma gespeichert - Kodifikation von Wissen und Speicherung führt zu Strukturkapital. - Entwicklung neuer Prozesse, IP, SW usw. führt zu Strukturkapital Aus- und Weiterbildung, Coaching, Mentoring 20 Passivsumme 17,73 3,74 22,90 33,51 22, Ulrich Schnabel, Seite 10 Aktivsumme: Die Wirkung eines Faktors auf einen anderen Passivsumme: Die Abhängigkeit eines Faktor von einem anderen

13 Transformation der und strategisches Management der Einflussgrößen (schematisches Beispiel der Stocks and Flows ) Monetäre- Physische Organisationale Human- Beziehungs- Ulrich Schnabel, Seite 11

14 Ableitung von Handlungsstrategien hoch Relativer Leverage Stabilisieren Beziehungen zu Kunden Beziehungen zu Stakeholdern Innovation Motivation Management- und Sozialkompetenz Beziehungen zu Kooperationspartnern Handeln Kommunikation und Organisation Fachkompetenz Unternehmenskultur Normstrategien Niveau halten: Relativ geringer Leverage mit geringem Verbesserungspotenzial Stabilisieren: Relativ großer Leverage mit geringem Verbesserungspotenzial Analysieren: Relativ geringer Leverage mit großem Verbesserungspotenzial Handeln: Relativ großer Leverage mit großem Verbesserungspotenzial Niveau halten Analysieren gering Relatives Verbesserungspotenzial hoch 90% Systematik Ulrich Schnabel, Seite 12

15 Strategisches Zielsystem eines technischen Dienstleistungsunternehmens Bindung Optimierung Begeisterung Stärke Kunden- Prozeß- Mitarbeiter- Innovations- Finanz- Kraft Anzahl der Besuche bei uns im Haus Anteil Produktivzeit an Anwesenheitszeit Fehlzeiten pro Mitarbeiter Anzahl Kernkompetenzen pro Mitarbeiter Erfüllung Projekt- Deckungsbeitrag Kundenintegrationsgrad in F&E Projekten Anzahl umgesetzter Verbesserungsvorschläge Rankingliste für Aktionen außerhalb der Normalarbeitszeit Anzahl Veröffentlichungen innovativer Projekte Erfüllung kalkulierter Projektgewinn Anzahl positiver Kundenfeedbacks Termintreue in Projekten Verfügbarkeit der Mitarbeiter in Stunden pro Jahr Anzahl umgesetzter Verbesserungen an Verfahren Umsatz pro direkten Mitarbeiter Anzahl Neukunden auf Kundenempfehlung Erfüllungsgrad der Kundenvorgaben am Abnahmetag Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter Alleinstellungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern Anteil überfälliger Außenstände an Gesamtdebitoren Verabschiedung einer gemeinsamen Jahresplanung Anzahl belastbare Referenzen Anteil positive Bewertungen Inhalt Wissensdatenbank Nutzungsrate Wissensdatenbank Mitarbeiter- Identifikationsgrad Anzahl positiver Feedbacks für Erfahrungsund Wissensaustausch (zw. Projektteams) Anzahl marktreifer Erfindungen Anteil Neuprodukte Umsatz am Gesamtumsatz Ulrich Schnabel, Seite 13

16 Das 7-C Erfolgsfaktoren-Modell zur Steuerung wissensintensiver Firmen im Wissenswettbewerb Commercialization Power Confidence Power Customization Power Creativity Power Cultural Power Communication Power Wie müssen wir unser Verhalten entwickeln um Erfolg zu haben? Erfolgsfaktor Item Vorgaben Maßnahmen Communication Power Competence Power Ulrich Schnabel, Seite 15

17 Strategisches Management des intellektuellen Kapitals (Auszüge) 7-C C Modell Commerciali- zation Power 80 Werttreiber Erfolgsprozesse In-Wert-Setzung von Wissen... Das Unternehmen verfügt über Verfahren, Wissen in ein vermarktbares Format zu bringen Erfolgsindikatoren Anteil Umsatz innovative Leistungen und Neuprodukte Confidence Power Kundenbindung... Das Unternehmen setzt Instrumente zur Kundenbindung ein Anzahl durchgeführte Symposien Anzahl Kundenabgänge Cultrural Power Gesamtunternehmensorientierte Anreize Das Anreizsystem der Firma fördert, dass der Erfolg der Firma vor Individualerfolg geht Krankenstand Fluktuationsquote Committment-Index Customization Power Standardisierung... Das Unternehmen verfügt über Prozesse zur Standardisierung seiner Leistungen Anteil standardisierte Leistungsmodule / Projekte Creativity Power Handlungsspielraum... Die Firma verfügt über Verfahren zur Festlegung des Tätigkeits- und Entscheidungsspielraums zur Erprobung dezentraler Innovationen Anzahl marktreife Leistungsinnovationen Anteil Pilot- Projekte Communi- cation Power Professionelles persönliches Verhalten... Die Firma führt gezielte und regelmäßige Evaluationen des persönlichen Verhaltens der Wissensarbeiter beim Kunden durch Anteil positiver Verhaltens-Feedbacks Competence Power Kompetenzerhalt... Verfahren zur Bindung strategisch wichtiger Kompetenzen an das Unternehmen. Ulrich Schnabel, Seite 16 Fluktuationsrate Schlüsselpersonen Ulrich Schnabel, Seite 16

18 Stärken-Schwächen-Profil und Verbesserungspotenzial in einer Business Intelligence Anwendung Ulrich Schnabel, Seite 17

19 Ableitung von Strategien für die intellektuellen Bedarfsanalyse: Ableitung der ertragskritischen Anforderungen an die zukünftig erforderlichen intellektuellen Nachfrage- und angebotsorientierte Analyse Wettbewerbervergleich der intellektuellen (Benchmarking) Anforderungen aus den kritischen Erfolgsfaktoren Anforderungen aus der Wettbewerbsstrategie der Firma Demand Pull oder Science Push Best Practice Kundenwert Unternehmensstrategie und Unternehmensziele Bestandsanalyse: Identifikation des vorhanden Bestandes intellektueller Arten intellektueller Träger intellektueller Funktionale und prozessuale Anwendungen Stärken-/Schwächenprofil: Bewertung, Gegenüberstellung des Bedarfs und des -Bestandes Intellektuelle Basis Intellektuelle Defizite Intellektuelle Potenziale Intellektuelles Kapital Festlegung der Strategien, Ziele und Initiativen für die intellektuelle Ulrich Schnabel, Seite 18

20 Intellektuelle Wettbewerbsvorteile entstehen wenn... Beispiele Niedriger Wert Keine Wertschöpfung für den Kunden Überprüfung der Wertschöpfung Hoher Wert Deutliche Wertschöpfung für den Kunden Geringerer oder gleichwertig wie die Konkurrenz Überprüfung der Wettbewerbsfähigkeit Besser als die Konkurrenz Wird bald schon Allgemeingut Überprüfung des Potenzials Schafft neue Chancen Leicht zu imitieren Überprüfung der Nachhaltigkeit Schwer zu imitieren Exponiert, anfällig Überprüfung der Robustheit Sicher in der Organisation verankert Ulrich Schnabel, Seite 19

21 IC-Planner: Kundenwertorientiertes Portfolio zur Ableitung von Strategien für das wertorientierte Management intellektueller hoch Lücke Intellektuelles Kapital Relevanz für die Wettbewerbsstrategie der Firma Erwerben, Entwickeln, Nutzen Nutzen, Sicherung Erfüllungsgrad der Erfolgsfaktoren des Kundenwerts gering Basis Aufrechterhalten, Ausschöpfen Potenzial Transfer, Anpassung schwach stark Stärke der intellektuellen Ulrich Schnabel, Seite 20

22 IC-Planner: Bewertung und Entwicklung der IC-Assets (Beispiel) Intellektuelle Defizite Intellektuelles Kapital Intellektuelle Defizite Intellektuelles Kapital Engineering Center Consulting Komplexe SPS- Projekte in bekannten Prozessen für Endkunden Engineering Center Consulting automationx-projektierung automationx-consulting Kundenwert 2008 Video-Terminals Standard SPS Projekte in unbekannten Prozessen Lohnfertigung SS Betriebselektrik Kundenwert 2009 Standard SPS Projekte in unbekannten Prozessen Komplexe SPS- Projekte in bekannten Prozessen für Endkunden Betriebselektrik Intellektuelle Basis Intellektuelle Potenziale Intellektuelle Basis Intellektuelle Potenziale Stärke intellektueller 2008 Stärke intellektueller 2009 Ulrich Schnabel, Seite 21 IC-Assets: Relative Stärke, Kundenwert, Euro Volumen

23 Welche Maßnahmen können k abgeleitet werden? Kundenwert Intellektuelle Defizite Konzentration auf aussichtsreiche Pilotprojekte wegen begrenzten Hohe Investition in Kompetenzentwicklung Strategisches Recruitment und Erwerb Viele gleichartige Projekte akquirieren, um Erfahrungskurven-Effekte zu nutzen.. Auftrag (u. a. Projekttyp) wird ggf. abgelehnt Ggf. intellektuelle freisetzen Freie Kapazitäten Nachwuchsprojekten zuordnen Vermeidung von Investitionen in derartige intellektuelle Ggf. Outsourcing.. Intellektuelle Basis Intellektuelles Kapital Akquisition von Geschäft und Einsatz Sicherung und Festigung Identifikation der Projektkostentreiber Projektqualität weiter verbessern Selektives Investieren in Kompetenzen, um den hohen Kundenwert zu halten oder weiterzuentwickeln.. Anpassung an Kundenanforderungen Transfer des Wissens in einen anderen GB und Entwicklung neuer Anwendung auf der Basis der bestehenden Kompetenzen Freigesetze Mittel in Geschäftsbereich mit intellektuellen Defizit investieren! Relaunching Marktentwicklung.. Intellektuelle Potenziale Stärke der intellektueller Ulrich Schnabel, Seite 22

24 IC Value-Chart: Monitoring der finanziellen Kennzahlen im Vergleich zum intellektuellen Kapital Ertragslage: Zinsdeckungsquote (EBIT / Zinsaufwand) Gut >110 % Mittel % schlecht < 90% Vermögenslage: Finanzlage: Liquidität I Liquidität II Liquidität III Kapitalumschlag Gesamtkapitalrentabilität Umsatzrentabilität Eigenkapitalquote (Eigenkapital / Gesamtkapital) Entwicklung Eigenkapital dynamischer Verschuldungsgrad (Jahre) ((EK04 EK03) / EK03) Anlagendeckungsgrad Innovationsrate (Eigenkapital / Anlagevermögen) Veränderung Umsatz (Ertragsanteile aus neuen Geschäftsfeldern/Produkte (< 2 Veränderung Jahresergebnis Jahre)) (Nettoumsatz / durchschnittliche Bilanzsumme) Wertschöpfungsquote Gut (liquide Mittel Personalintensität / kurzfr. FK) (liquide Mittel + kurzfr. Ford. / kurzfr. FK) Materialintensität* (Umlaufvermögen / kurzfr. FK.) > 90 > 110% > 170 % Gut (EGT + Zinsaufwand / Gesamtkapital) Mittel schlecht (EBIT / Umsatz) >7 ((Jahresergebnis04- Jahresergebnis03) / Jahresergebnis03) <7>3 Mittel (Rohertrag schlecht / Personalaufwand) (Personalaufwand < 50 / % Gesamtleistung) < 90% * 100 > % <3 (Materialaufwand / Gesamtleistung) >130 % * 100 > 15 > 12% < 5 Jahre >10% <10% >7 < 25 % < 35% > 20% 20% - 25% < 20% (Effektivverschuldung / Cash- >10% <10%>5% <5% Flow) > 90% 60% - 90% < 60% ((Umsatz04-Umsatz03) / > 20% Umsatz03) 10% - 20% < 10% 8%- 15% 6% - 12% 5 12 Jahre <10%> 5% <10%> 5% <7> % 35-50% < 8% < 6% > 12 Jahre <5% <5% <3 > 45% > 50 % Cashflow-Marge (Cash-Flow / Umsatz) >9% 5-9% < 5% Kreditorenziel (Monate) (Verbindl. a. L+L / durschnittl. Einkaufsvolumen im Monat) <1 >1<2 >2 Debitorenziel (Monate) (Ford. a. L+L / durschnittl. Monatsumsatz <1 >1<2 >2 Ulrich Schnabel, Seite 23

25 IC-Value Chart: Wachstumsraten des IK und FK IK und FK 20% 10% RC OC HC FK Zeit Ulrich Schnabel, Seite 24

26 Nutzen für Ihr Unternehmen durch ICM Schaffung eines Bewusstseins bei den Führungskräften für den wertorientierten Umgang mit intellektuellem Kapital. Reduzierung von typischen Risiken des Human- und Strukturkaptials Stabilisierung des Unternehmenswerts durch die strategischen Entwicklung der intellektuellen zu intellektuellem Kapital und strategische Nutzung und Sicherung des intellektuellen Kapitals. Befriedigung von Shareholder Informationsbedürfnissen durch Intellectual Capital Reporting im Rahmen der Bilanzierung nach IAS/IFRS. Bessere Steuerung wissensintensiver Prozesse mit spezifischen Prozessindikatoren (Qualität/Ergebnisse)..... Ulrich Schnabel, Seite 25

27 Und denken Sie daran... Ulrich Schnabel, Seite 26»Ein Großteil des Unternehmenswertes steckt zwischen den Ohren der Mitarbeiter«(Thomas Stewart)

28 Die Person Ulrich Schnabel Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Mitarbeiter bei der Handelskammer in Japan/Tokyo am Institut für Marktberatung Tätigkeit im Management einer Stuttgarter Verlagsgruppe Projektmanager und Senior Consultant Performance Management für Kunden des Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) Fachgutachter für die Themengebiete Managementsysteme, Organisations- und Personalentwicklung u. a. in kerntechnischen Organisationen Qualitätsmanagement - Auditor Trainer und Coach für Führungskräfte und Teams vor besonderen Herausforderungen und in Veränderungsprozessen Referent bei innerbetrieblichen Weiterbildungsveranstaltungen und bei offenen Seminaren Autor zahlreicher Veröffentlichungen Telefon: +49 (0) Mobil: +49 (0) Telefax: +49 (0) Ulrich Schnabel, Seite 28

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