Grundlagen der Industrie- und Organisationssoziologie

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1 Grundlagen der Industrie- und Organisationssoziologie 6. Rationalität und Strategie Prof. Dr. Birgit Blättel-Mink

2 Klausurfrage Beispiel (zu Kontingenztheorie) Bitte skizzieren Sie die Problematik der Beziehung von Organisationsstruktur und Organisationsumwelten. Tun Sie dies aus der Perspektive des Ansatzes von Paul R. Lawrence und Jay W. Lorsch. Welche Leistungen muss eine Organisation erbringen, um die unterschiedlichen Umweltanforderungen adäquat erfüllen zu können?

3 Rationalität und Strategie Lektüre March, James G. (1994): A Primer on Decision Making. How Decisions happen. Kap. 1. New York: The Free Press, S Meyer, John W./ Rowan, Brian (1991): Institutionalized Organizations: Formal Structures as Myth and Ceremony. In: DiMaggio, Paul/Powell, Walter (eds.): The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago/London: Univ. of Chicago Press, S

4 Rationalität und Strategie Inhalt 1. Begriffsarbeit Rationalität, Rationalisierung, Institution 2. John W Meyer und Brian Rowan Neo-Institutionalismus 3. James G. March Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz

5 Rationalisierung im Okzident nach Max Weber Rationalisierung der Institutionen Zunehmende Berechenbarkeit und Beherrschbarkeit der Probleme der natürlichen und sozialen Welt durch Wissenschaft, Technik und Organisation Rationalisierung der Weltbilder Rationalisierung als Prozess, in dessen Verlauf magische Elemente zugunsten religiöser zurückgedrängt werden, konkrete religiöse Vorstellungen abstrakteren weichen und schließlich die religiöse Ethik ihre Verbindlichkeit einbüßt Rationalisierung der Lebensführung Die Lebensführung des Individuums wird zunehmend methodisch und konsistent nach eigenen Wertorientierungen gestaltet

6 Legitime Herrschaft nach Max Weber Drei reine Typen legitimer Herrschaft. Ihre Legitimitätsgeltung kann primär sein: traditionalen Charakters: auf dem Alltagsglauben an die Heiligkeit von jeher geltender Traditionen und die Legitimität der durch sie zur Autorität Berufenen ruhen (traditionale Herrschaft), charismatischen Charakters: auf der außeralltäglichen Hingabe an die Heiligkeit oder die Heldenkraft oder die Vorbildlichkeit einer Person und der durch sie offenbarten oder geschaffenen Ordnungen (charismatische Herrschaft) rationalen Charakters: auf dem Glauben an die Legalität gesatzter Ordnungen und des Anweisungsrechts der durch sie zur Ausübung der Herrschaft Berufenen ruhen (legale Herrschaft) Im Fall der satzungsmäßigen Herrschaft wird der legal gesatzten sachlichen unpersönlichen Ordnung und dem durch sie bestimmten Vorgesetzten kraft formaler Legalität seiner Anordnungen und in deren Umkreis gehorcht. Im Fall der traditionalen Herrschaft wird der Person des durch Tradition berufenen und an die Tradition (in deren Bereich) gebundenen Herrn kraft Pietät im Umkreis des Gewohnten gehorcht. Im Fall der charismatischen Herrschaft wird dem charismatisch qualifizierten Führer als solchem kraft persönlichen Vertrauens in Offenbarung, Heldentum oder Vorbildlichkeit im Umkreis der Geltung des Glaubens an dieses sein Charisma gehorcht. (Max Weber 1972: Wirtschaft und Gesellschaft)

7 Handlungstypen nach Max Weber Handlungstypen bei Max Weber (Idealtypen, Übergänge fließend) Traditionales Handeln - Mittel Affektuelles Handeln Ziel und Mittel Wertrationales Handeln Wert, Ziel, Mittel Zweckrationales Handeln Wert, Ziel, Mittel und Folgen

8 Institution Institutionen bestehen aus kognitiven, normativen und regulativen Strukturen und Aktivitäten, die dem sozialen Verhalten Stabilität und Bedeutung verleihen. Institutionen werden von verschiedenen Trägern befördert Kulturen, Strukturen und Routinen. Sie operieren auf verschiedenen Ebenen der Legitimation. In dieser Konzeptualisierung erscheinen Institutionen als vielschichtige Systeme, die Symbolsysteme kognitive Konstruktionen und normative Regeln und regulative Prozesse inkorporieren, die durch soziales Verhalten ausgeführt werden und dieses formen (Richard Scott)

9 Neo-Institutionalismus Organisationen sind soziale Gebilde, die in Wechselwirkung mit ihren gesellschaftlichen und das heißt hier institutionellen Umwelten stehen. Nicht wie in der Neo-Klassik bzw. in der Kontingenztheorie: Allein die Situation zählt und hier handeln dann alle nutzenmaximierend, haben vollkommenes Wissen über das Marktgeschehen und das Ganze findet sich sodann zur invisible hand das Marktgeschehens. Das Problem der Rationalität taucht hier deswegen auf, weil Rationalität nur dann gilt - und zwar nicht auf allen Ebenen der Organisation wenn sie auch in der gesellschaftlichen Umwelt als Norm vorherrscht. Vgl. Modernisierungstheorie Max Weber.

10 Neo-Institutionalismus John W. Meyer (US-Amerikaner, * 1948) ist Soziologe und emeritierter Professor des Departments of Sociology an der Stanford University, Kalifornien. Einer der Begründer des soziologischen Neo-Institutionalismus. Brian Rowan (US-Amerikaner, *???) ist Soziologe und Professor für Erziehungswissenschaften an der Universität von Michigan. Er ist Organisationstheoretiker, vor allem Bildungsorganiationen. Einer der Begründer des soziologischen Neo-Institutionalismus.

11 Neo-Institutionalismus John W. Meyer und Brian Rowan Organisationen sind institutionell eingebettet in gesamtgesellschaftliche Strukturen In der Gesellschaft bestehen Annahmen, Vorstellungen und Erwartungen, die festlegen, wie bestimmte Organisationen (z.b. Verbände, Unternehmen, Universitäten) gestaltet sein sollen, warum sie nützlich sind und welche Aufgaben ihnen zukommen Die institutionelle Umwelt einer Organisation bestimmt danach auch, wie Organisationen ihre Ziele erreichen Diese Organisationsziele bestehen aber nicht notwendigerweise in der Optimierung eines Input-Output-Verhältnisses, sondern in der Herstellung von Legitimität nach außen Organisation und Umwelt stehen in einem Wechselverhältnis zueinander, das über den Austausch von Ressourcen und Legitimation vermittelt wird Organisationen benötigen zum Operieren Ressourcen aus ihrer Umwelt. Je größer die Legitimität einer Organisation in ihrer Umwelt ist, desto mehr Ressourcen kann sie erhalten Legitimität erhält eine Organisation dann, wenn ihr eine strukturelle Anpassung an Umwelterwartungen gelingt

12 Neo-Institutionalismus John W. Meyer und Brian Rowan Aus der Umwelt der Organisation werden unterschiedliche und inkonsistente Erwartungen an die Organisation adressiert, die vorgeben, welche Strukturelemente und Organisationspraktiken als rationale Mittel zur Erreichung bestimmter Organisationsziele dienen. Diese Umwelterwartungen werden als institutionalisierte Verhaltenserwartungen konzipiert, die jedoch zu uneindeutig und heterogen sind, um klare Handlungsorientierungen in jeder Situation zu liefern. Organisationen sind durch ihre Umwelt aber nicht determinierbar, weil sie soziale Erwartungsstrukturen nicht passiv empfangen und entsprechend intern abarbeiten, sondern diese immer nur gemäß ihrer eigenen subjektiven Situationsdeutung wahrnehmen, bewerten und verarbeiten Organisationen müssen eine möglichst genaue Vorstellung von den Umwelterwartungen haben (sog. Erwartungserwartungen), um schon im Vorfeld entsprechende Anpassungsleistungen zu erbringen. Diese Erwartungserwartungen werden intern als formale Organisationsstrukturen ausgebildet.

13 Neo-Institutionalismus

14 Neo-Institutionalismus John W. Meyer und Brian Rowan Die formalen Organisationsstrukturen müssen sich nicht unbedingt an der effektiven und effizienten Verwirklichung rationaler Organisationsziele orientieren. Es reicht aus, formale Strukturen zu implementieren, die nach außen Rationalität symbolisieren (sog. Rationalitätsfassaden ) Damit werden Mythen zum Ausdruck gebracht, die in der gesellschaftlichen Umwelt institutionalisiert sind. Mythen sind unhinterfragte Selbstverständlichkeiten und fest in der gesellschaftlichen Struktur institutionalisiert. Rationalitätsmythen Rational in dem Sinne, dass sie soziale Ziele bestimmen und regeln, welche Mittel zu ihrer Erreichung angemessen sind Mythen in dem Sinne, dass ihre Wirklichkeit und Wirksamkeit von einem geteilten Glauben an sie abhängt

15 Neo-Institutionalismus John W. Meyer und Brian Rowan Organisationen stehen vor dem Problem, mit inkonsistenten Erwartungen aus einer heterogenen Umwelt umgehen zu müssen. Die verschiedenen Umwelten lassen sich analytisch ausdifferenzieren in technische und institutionelle Umwelten Technische Umwelten Organisationen, die auf dem Markt operieren Überleben der Organisation wird durch effiziente Steuerung der Arbeitsund Austauschprozesse sichergestellt Institutionelle Umwelten Konformität mit institutionalisierten Regeln Überleben der Organisation durch Legitimität sichergestellt

16 Neo-Institutionalismus John W. Meyer und Brian Rowan Lösung dieser Inkonsistenzen Entkopplung ( decoupling ) Die Strategie des decoupling bedeutet, dass Organisationen ihre Formalstrukturen, die institutionelle Anforderungen widerspiegeln, von den tatsächlichen Aktivitäten, die Effizienzkriterien unterliegen, abkoppeln. Diese Strategie verhindert eine Bewertung der formalen Strukturen nach Effizienzkriterien, sichert den Bestand an Legitimität von außen und ermöglicht es, dass sich die internen Aktivitäten dennoch an praktischen Erfordernissen orientieren. Merkmal einer Entkopplung ist, dass über die formalen Strukturen eine demonstrative Anpassung an Erwartungen signalisiert wird (sog. Rationalitätsfassaden), während die Kernaktivitäten der Organisation davon unberührt bleiben. Vertrauen ( logic of confidence ) Die zweite Strategie besteht darin, nach innen und nach außen ein Klima des Vertrauens in organisatorische Abläufe herzustellen. Dies setzt aber voraus, dass die Mitglieder der Organisation bei der Anwendung dieser Praktiken in dem Glauben bestärkt werden, in guter Absicht zu handeln

17 Neo-Institutionalismus John W. Meyer und Brian Rowan Kontextabhängige vs institutionelle Organisationen - die Zuordnung wird determiniert durch die Umwelten. Kontextabhängig vor allem Wirtschaftsunternehmen, die marktabhängig agieren und dementsprechend abhängig sind von Bewährung in der Umwelt Zielerreichung. Institutionelle Umwelten: z.b. Rationalität - -Formale Strukturen verschaffen Legitimität der Organisation nach außen Isomorphismus / Widerspeigelung gesellschaftlicher Werte. Vgl. Schule als instituionelle Organisation oder Große Konzerne im Gegensatz zu kleinen oder mittelständischen Unternehmen. Technische Ebene vs organisationale Ebene oder Strukturebene Widersprüche vgl. Entscheidungsfindungsprozesse Lösung: Entkopplung (De-coupling) oder lose Kopplung (siehe Karl Weick)

18 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz Ausgangspunkt: Kritik an Kontingenztheorie Die Erkenntnis, dass Rationalität, wie sie von den VertreterInnen des kontingenztheoretischen Ansatzes bzw. des situativen Ansatzes in der Organisationsforschung angenommen wurde, nicht wirklich die Entscheidungsfolie ist, auf der organisatorische Entscheidungsprozesse ablaufen. Damit werden Organisationen konzipiert als offene (gegenüber internen und externen Umwelten) und als natürliche soziale Gebilde. Natürlich beinhaltet hier den Verweis auf nicht-rationales Handeln im Sinne eines Entscheidungsfindungsprozesses, der immer stattfindet, d.h. nicht nur ist Handeln nicht-rational im Hinblick auf das Ergebnis, sondern auch im Hinblick auf die Problemstellung, das Wissen über den Kontext, die Informationsbeschaffung, die gewählte Strategie. Der Verhaltenswissenschaftliche Ansatz oder die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie bewegt sich auf der Mikro-Ebene der Organisation und kennt auch keine für die Soziologie so typische Grenzziehung gegenüber der Psyche des Individuums.

19 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz Grundfrage bzw. Erkenntnisinteresse Wie sichern Organisationen ihren Bestand durch Anpassung an komplexe, veränderliche Umwelten? Dabei gilt dieses Bestands- und Anpassungsproblem als ein Problem individuellen Entscheidungsverhaltens. Zwei Grundannahmen: 1. Menschen verfügen nur über begrenzte Informationsverarbeitungskapazität 2. Ihre Bereitschaft, sich in Organisationen zu engagieren ist begrenzt Unter welchen Bedingungen entschließt sich ein Individuum Mitglied einer Organisation zu werden und auch noch entsprechend der Ziele des Unternehmens / der Organisation zu handeln.

20 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz James Gary March (* 1928 in Cleveland, Ohio) ist ein US-amerikanischer Organisationstheoretiker und Professor Emeritus of Management, Higher Education, Political Science and Sociology der Stanford University, Kalifornien.

21 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz James Gary March Folgende Fragen sind zu beantworten: 1. Wissen: Annahmen darüber, welche Informationen die Entscheidungsträger über die Situation und über die anderen Akteure haben 2. Handelnde: Annahmen über die Anzahl der Entscheidungsträger 3. Präferenzen: Annahmen über die Präferenzen der Entscheidungsträger im Hinblick auf die Bewertung möglicher Konsequenzen der Handlung 4. Entscheidungsregel: Annahmen über die Entscheidungsregel, die von den Akteure gewählt werden, um ihre Entscheidung zu treffen.

22 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz James Gary March March kritisiert die Annahmen der Neo-Klassik bzw. der rational-choice Theorie / SEU / RREEMM und entwickelt, seine These, dass eine vollständige Information über die Randbedingungen der Entscheidungssituation dem Individuum aufgrund eigener begrenzter Kompetenzen, aber auch aufgrund der Komplexität der Situation nicht zur Verfügung steht. March spricht hier von Limited Rationality, Herbert Simon sprach von Bounded Rationality. The core notion of limited rationality is that individuals are intendedly rational. Although decision makers try to be rational, they are constrained by limited cognitve capabilities and incomplete information, and thus their actions may be less than completely rational in spite of their best intentions and efforts. March 1994, S. 9 Deshalb wählen Individuen nicht die rationalste Lösung, sondern immer nur die Lösung, die gut genug ist im Hinblick auf das gewünschte Ergebnis: Satisficing statt Maximising

23 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz James Gary March Unsichere Situationen als Ausgangspunkt individueller Entscheidungen in Organisationen Begrenzte Information Aufmerksamkeitsproblem Erinnerungsproblem Verständnisproblem Kommunikationsproblem vor allem Interkulturell, Intergenerational, Interorganisatorisch Daraus entstehen Ambiguitäten Widersprüche. As decision makers struggle with these limitations, they develop procedures that maintain the basic framework of rational choice but modify it to accommodate the difficulties. Those procedures form the core of theories of limited rationality. S. 11

24 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz James Gary March Unsichere Situationen Coping-Strategien, um eben mit diesen Unsicherheiten umzugehen. March identifiziert vier Coping-Strategien: 1. Editing: sich die Entscheidungssituation zurechtlegen, das aktuelle Problem vereinfachen, nur bestimmte Lösungsmöglichkeiten wahrnehmen 2. Decomposing: das Problem in Einzelteile zerlegen, die sodann einfacher zu handeln sind. Siehe Arbeitsteilung in der Organisation entspricht den klassischen Strukturvariablen formaler Organisationen: Spezialisierung, Dezentralisierung und Hierarchien An important reason for the effectiveness of modern organization is the possibility of decomposing large complex tasks into small independently manageable ones. March, S. 13

25 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz James Gary March Unsichere Situationen Coping-Strategien, um eben mit diesen Unsicherheiten umzugehen. 3. Heuristics, z.b. Faustregeln folgt der Logik der Situation und nicht der Logik der Handlungsfolgen und beruft sich auf vergangene Erlebnisse, Erfahrungen (Def. Heuristik ist die Lehre, Wissenschaft von den Verfahren, Probleme zu lösen; methodische Anleitung, Anweisung zur Gewinnung neuere Erkenntnisse.) Irgendeine Regel wird angewandt, um das Problem zu lösen: Faustregel, Arbeitsteilung etc. 4. Framing, Situative Variable Worum geht es? Innovativ zu sein, einen Wettbewerbsvorteil herauszuspielen, oder gegenüber den Mitbewerbern nicht das Gesicht zu verlieren? Decisions are framed by beliefs that define the problem to be addressed, the information that must be collected, and the dimensions that must be evaluated. S. 14 Decision makers adopt frames that are proposed by consultants, writers, or friends. They copy frames used by others, particularly others in the same profession, association or organization. Consequential decision making itself is, of course, one such frame. S. 15

26 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz James Gary March Probleme sind sozial konstruiert, d.h. es werden nicht unbedingt die Probleme erkannt, die gerade anstehen Die Lösungswege sind selektiv in Abhängigkeit von der Situation und den Problemlösungskompetenzen des Individuums sowie in Abhängigkeit von der Organisation, Machtverhältnisse, Kommunikationsstrategien etc. Die Lösungen werden gewählt, die machbar erscheinen und nicht die, die den größtmöglichen Nutzen im Hinblick auf die Zielerreichung versprechen. Diese sind häufig gar nicht präsent.