Erfolgsfaktoren unternehmensübergreifender Wertschöpfungskooperationen

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1 Erfolgsfaktoren unternehmensübergreifender Wertschöpfungskooperationen Patrick Philipp Grames Tobias Redlich Jens Wulfsberg Arbeitsgruppe Wertschöpfungssystematik Laboratorium für Fertigungstechnik Helmut Schmidt Universität Holstenhofweg 85, Hamburg

2 Kurzzusammenfassung Mit dem vorliegenden Beitrag werden die Ergebnisse einer mehrstufigen empirischen Untersuchung dargestellt. Ziel der Untersuchung ist es im Rahmen eines ersten Schritts Faktoren für erfolgreiche Wertschöpfungskooperationen in der fertigungstechnischen Industrie in Deutschland zu identifizieren. In einem zweiten Schritt werden mit Hilfe von Experteninterviews Wirkzusammenhänge zwischen diesen Erfolgsfaktoren erfasst werden, um einen Handlungsleitfaden für das Management in produzierenden Unternehmen zu etablieren. Summary This paper presents the results of a multi-stage empirical study focusing on co-operations within the German manufacturing industry. The aim of this study is to identify success factors of value co-creation in a first step. In a second step, the relationship between these factors will be evaluated by using expert interviews to establish guidelines to value cocreation for the management in manufacturing companies. Überblick Der vorliegende Beitrag schlägt eine Brücke zwischen den Themengebieten Unternehmensnetzwerke und interaktive Wertschöpfung. Bei beiden handelt es sich zwar um theoretisch erforschte und praktisch belegte Konstrukte, die jedoch im Zusammenhang und vor allem mit dem speziellen Fokus auf die fertigungstechnische Industrie in Deutschland noch nicht analysiert worden sind. Vor diesem Hintergrund soll der organisatorische Rahmen von Unternehmensnetzwerken als Basisinstitution oder Aufbauorganisation angesehen werden. Darin eingebettet wird das Konzept der interaktiven Wertschöpfung betrachtet. Ihre Prinzipien sollen als Handlungsrahmen dienen und ihre Vorteile als Chance für die künftige Zusammenarbeit von Unternehmen analysiert werden. Die interaktive Wertschöpfung bildet damit die Ablauforganisation. Anschließend sollen beide Konstrukte miteinander verknüpft werden.

3 Dazu wurden Faktoren definiert, die den Erfolg von Unternehmenskooperationen mitbestimmen, die ihren inhaltlichen Ursprung aber im Themenkomplex der interaktiven Wertschöpfung haben. Diese Erfolgsfaktoren wurden dann mittels einer Ranking-Skala durch 71 fachkundige Befragte nach ihrer Bedeutsamkeit für den Wertschöpfungserfolg geordnet. Langfristiges Ziel ist es herauszufinden, ob die Prinzipien der interaktiven Wertschöpfung auch in einer von Konkurrenzkämpfen bestimmten Wirklichkeit, der in Netzwerken wirtschaftenden Unternehmen, Bestand haben können. In einem Folgebeitrag werden daher weniger die Erfolgsfaktoren selbst, als deren Beziehungen untereinander untersucht. Dabei soll die Frage beantwortet werden, welche Faktoren sich direkt auf den Kooperationserfolg auswirken und in welchem Beziehungsgeflecht sich verschiedene Faktoren untereinander beeinflussen. Als Ergebnis wird dann ein Handlungsleitfaden für die erfolgreiche Etablierung von Wertschöpfungskooperationen in der fertigungstechnischen Industrie präsentiert. Interaktive Wertschöpfung Für produzierende Unternehmen ist die Kooperation mit brancheninternen, aber auch branchenexternen Partnern heute ein wichtiger und etablierter Bestandteil ihres unternehmerischen Alltags [1]. Viele Untersuchungen beleuchten im Speziellen die Möglichkeiten der Offenheit von Unternehmen und der interaktiven Wertschöpfung [2,3,4]. Der überwiegende Teil der Veröffentlichungen bezieht sich jedoch auf die Entwicklung innovativer Produkte, also auf die Anfangsphase jeder Wertschöpfungskette (BILD 1). Nach dem erfolgreichen Abschluss dieser Phase finden Unternehmen aber häufig keine Verwendung mehr für die etablierte Kooperationsbeziehung.

4 BILD 1 Interaktive Wertschöpfungskette Es sollte aber angestrebt werden, über die Entwicklungsphase hinaus, während Produktion und Vertrieb, weiterhin die Kooperation von Unternehmen aufrecht zu erhalten, um Wissensverlust nahezu gänzlich abzufangen und ihn in interorganisationale Erfahrung umzuleiten. Die seit etwa einer Dekade etablierte Forschung zu Open Innovation [5] und interaktiver Wertschöpfung [6] ist noch jung. In dieser kurzen Zeit hat man sich vornehmlich auf das Potential der Systematiken konzentriert, das zwischen Unternehmen und verbrauchendem Endkunden generiert werden kann. Ein Unternehmer der fertigungstechnischen Industrie, der die angesprochenen Vorteile aber selbst als Kunde seiner Zulieferer nutzen will, das Potential der interaktiven Wertschöpfung also upstream verschieben will (BILD 2), findet derzeit keinen praktischen Anwendungsleitfaden, der ihm dabei hilft diese Prinzipien über die Entwicklungsphase hinaus in seinen laufenden Betrieb zu implementieren. BILD 2 Zuliefererpyramide

5 Erfolgsfaktoren Bei Erfolgsfaktoren handelt es sich um Einflussgrößen, die den Erfolg eines Geschäfts beeinflussen. [...] Erfolgsfaktoren können produktspezifisch oder branchenspezifisch sein [7]. Im hier untersuchten Kontext soll es bekanntermaßen um unternehmensübergreifende Wertschöpfungskooperationen als Untersuchungsobjekt gehen. Sie stellen das branchenspezifische Geschäft dar, das Gausemeier et al. Beschreiben [7]. Erfolgsfaktoren sind demnach als Teil des gesamten Erfolges eines Geschäfts oder einer Strategie zu sehen. Tritt ein Erfolgsfaktor ein, so wird es wahrscheinlicher, dass auch die Entwicklung der Erfolgsdimension, der er zugeordnet ist, positiv verläuft. Ziel der vorliegenden Studie ist die Untersuchung der Erfolgsfaktoren von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskooperationen. Vorgehen Dass Vorgehen lässt sich in drei Phasen aufgliedern. In der ersten Phase wurden potentielle Erfolgsfaktoren aus der relevanten Literatur exzerpiert. Durch anschließende Brainstormingrunden in der Forschungsgruppe wurden insgesamt 91 voneinander differenzierbare Faktoren definiert. Diese wurden thematischen Kategorien (Wirtschaft, Technik, Ideologie, Gesellschaft und Recht) und Erfolgsdimensionen (Zulieferererfolg, Produkterfolg und Abnehmererfolg) zugeordnet. Aus Gründen der Operationalisierbarkeit wurde die Datenbasis von 91 Erfolgsfaktoren in der zweiten Phase allerdings auf 24 reduziert (BILD 3). Hierzu konnten eine qualitative Vorstudie [8] und Grundsatzliteratur [3] genutzt werden, um die Erfolgsfaktoren frühzeitig auf die vermeintlich Bedeutsamsten einzugrenzen. In der dritten Phase wurde im Rahmen einer Onlinebefragung die Bedeutsamkeit der einzelnen Erfolgsfaktoren untersucht. Dazu wurde die Methode der Ranking-Skala gewählt. Hierbei wird der Befragte dazu genötigt, mehrere Begriffe nach deren Bedeutsamkeit in eine Rangfolge zu bringen, ohne, dass dazu Rangplätze doppelt vergeben werden können (Forced-Choice). Dadurch wird im Gegensatz zu üblichen Bewertungsskalen verhindert, dass sich bestimmte Antwortmuster einstellen (wie z.b. durchgehend hohe Bewertungen), die etwa auf kognitive Überforderung oder Desinteresse zurückgeführt werden können.

6 BILD 3 Untersuchte Erfolgsfaktoren Der Online-Fragebogen beinhaltete insgesamt sechs Ranking-Aufgaben. Bei diesen sollten die fünf bzw. vier Erfolgsfaktoren der jeweiligen Kategorien Wirtschaft, Technik, Ideologie, Gesellschaft und Recht nach ihrer vermuteten Bedeutsamkeit für den Erfolg der Wertschöpfungskooperation sortiert werden. Die letzte Aufgabe verlangte dann ein Ranking der fünf Kategorien selbst. Die Adressaten des Onlinefragebogens waren insgesamt 1492 Studierende wirtschafts- und ingenieurwissenschaftlicher Studiengänge. Mit insgesamt 71 fertiggestellten Fragebögen lag die Rückläuferquote bei knapp 5%. Ergebnisse und Diskussion Durch die Anwendung der Ranking-Skala und der Forced-Choice-Idee ergab sich, dass bei den späteren Ergebnissen jeder Rangplatz in jeder Kategorie genau einmal vergeben sein wird. Es konnte also eine Aussage über die Bedeutsamkeit der Erfolgsfaktoren innerhalb jeder Kategorie getroffen werden. Im letzten Teil der Befragung wurde zusätzlich abschließend die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Kategorien abgefragt (BILD 4).

7 BILD 4 Ergebnis des Rankings der Kategorien von Erfolgsfaktoren Die Online-Befragung ergab, dass die wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren die größte Bedeutung aufweisen (2,097 Punkte). Dicht gefolgt von den technischen Erfolgsfaktoren (2,528 Punkte). Die ideologischen Erfolgsfaktoren liegen mit 2,806 Punkten allerdings noch dichter an den technischen Faktoren. Dies lässt die Beurteilung zu, dass die wirtschaftlichen, technischen und ideologischen Erfolgsfaktoren den deutlich größten Anteil am Erfolg von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskooperationen ausmachen. Unternehmen sollten versuchen Erfolgsfaktoren aus diesen drei Kategorien in ihren Alltag und in die Geschäftsbeziehung mit ihren Kooperationspartner einzubeziehen. Unter Berücksichtigung der Standardabweichung können außerdem die gesellschaftlichen Erfolgsfaktoren als relativ bedeutsam aufgefasst werden. Hier ist eine Beurteilung der Erfolgsfaktoren nach der reinen Bedeutsamkeit ihrer Kategorie nicht hinreichend. Die rechtlichen Erfolgsfaktoren sind mit einem Punktwert von 4,014 deutlich auf den letzten Rang. Auch unter Berücksichtigung der vollen Standardabweichung würden sie maximal auf den vierten Rang vorrücken können.

8 Nach Auswertung aller Ergebnisse war jeder der 24 Erfolgsfaktoren mit einem kategorieinternen Punktewert und damit auch Rangplatz versehen. Wie zu erwarten war, wiesen die beiden ersten Plätze zweier verschiedener Kategorien sehr ähnliche Punktwerte auf. Dies machte eine interkategorieelle Vergleichbarkeit kaum stichhaltig möglich. Es wurde sich deshalb für eine Gewichtung der Erfolgsfaktoren entschieden. Der Punktwert jedes Erfolgsfaktors wurde mit dem Punktwert seiner jeweiligen Kategorie multipliziert. Das Ergebnis ist ein gewichtetes Gesamtranking der 24 Erfolgsfaktoren, was eine Vergleichbarkeit über die Kategoriengrenzen hinweg ermöglicht (BILD 5). BILD 5 Ergebnis des gewichteten Rankings der Erfolgsfaktoren

9 Wirtschaftliche Erfolgsfaktoren Die Kategorie der wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren ist geprägt von sehr nahe beieinander liegenden Ergebnissen. Die fünf Faktoren weisen lediglich eine Spannweite (Range) von R=1,208 Punkten auf. Durch die Erfolgsfaktoren Aussicht des Zulieferers auf Senkung hoher Forschungs- und Entwicklungskosten (2,528) und Chance beider Beteiligten auf Senkung hoher Kosten für den Informationsaustausch (2,625) zeichnet sich eine klare Konzentration auf das Kostensenkungspotential ab, das von interaktiver Wertschöpfung und von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskooperationen ausgeht. Technische Erfolgsfaktoren Mit den Erfolgsfaktoren gute Möglichkeit des Zugriffs auf externes Fachwissen (2,389) und hohe Modularität der Produkte (2,625) wurden zwei Kernelemente der interaktiven Wertschöpfung als bedeutsamste Faktoren ausgezeichnet. Als Treiber und Motivation zur Realisierung von Projekten der interaktiven Wertschöpfung dienen sie einer zielführenden Gestaltung unternehmensübergreifender Wertschöpfungskooperationen. Ideologische Erfolgsfaktoren Eine ausgeprägte Kommunikationskultur (2,472) ist ein weiteres Basiselement interaktiver Wertschöpfungsvorhaben. Es ist darüber hinaus überraschend, dass die Befragten nicht davon ausgehen, dass es besonders wichtig sei, dass ein Unternehmer eine hohe Bereitschaft zur Veränderung des traditionellen Unternehmensverständnisses (3,667 Punkte) haben. Gesellschaftliche Erfolgsfaktoren Die Befragten sind davon überzeugt, dass eine hohe Motivation aller Beteiligten an einer Unternehmenszusammenarbeit mitzuwirken (2,306) einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist. Weiterhin wird eine hohe inhaltliche Qualität der Beiträge der Beteiligten (2,509) als sehr bedeutsam empfunden. Es wird deutlich, dass die Befragten einer rein quantitativ hohen Beteiligung durch Vorschlagsfluten misstrauen und fundierte Kooperation erwarten. Dies wird

10 auch durch einen soliden Abstand zwischen dem Punktwert dieser beiden Erfolgsfaktoren und dem Rest der Kategorie belegt. Rechtliche Erfolgsfaktoren Die gute Möglichkeit zum Abschluss lückenloser Verträge (1,944) wird neben der guten Möglichkeit der Durchsetzung von Patent- und Urheberrechten (2,215) als wesentlich wichtiger angesehen, als die reine Ausgestaltung der jeweiligen nationalen Gesetze (2,722 bzw. 3,208). Gewichtetes Gesamtranking Mit einer Gewichtung sollen die Erfolgsfaktoren auch interkategoriell beurteilt und ausgewertet werden können. Dadurch kann eine Diskriminierung einer besonders bedeutsamen Kategorie, die besonders viele bedeutsame Erfolgsfaktoren enthält, gegenüber einer Kategorie, die allgemein als weniger bedeutsam gilt ausgeschlossen werden. Der durchschnittliche Punktwert jedes Erfolgsfaktors wird daher mit dem durchschnittlichen Punktwert seiner Kategorie multipliziert und damit gewichtet. Trotz dieser Gewichtung, die das Gesamtergebnis übersichtlich und auswertbar gestalten soll (BILD 5), liegen bei einer solchen Zusammenlegung von identischen Skalen und fünf sehr ähnlichen Verteilungen der Punktwerte auf den Skalen die Werte zwangsläufig sehr nah beieinander. Dies schmälert die Aussagekraft einer eindimensionalen Skala etwas. Allerdings lassen sich mit der vorliegenden Untersuchung sehr gute tendenzielle Aussagen bezüglich des Kontinuums der bedeutsameren und unbedeutenderen Erfolgsfaktoren treffen. Bei eingehender Analyse des gewichteten Gesamtrankings fällt auf, dass die Rangplätze eins bis sieben ihrem jeweiligen direkten Nachbaren gegenüber höchstens eine Differenz von 0,596 Punkten aufweisen. Zum achten Rang hingegen weist der Siebte eine Differenz von 0,825 Punkten auf. Die sieben ersten Erfolgsfaktoren bilden eine gebündelte Spitzengruppe und gelten damit als Schlüsselfaktoren (BILD 6). Sie sind es, die den Erfolg einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskooperation direkt bedingen. Wenn es einem Unternehmen möglich ist seine Rahmenbedingungen durch eigenes Handeln so zu verändern, dass das Auftreten eines oder mehrerer dieser Schlüsselfaktoren begünstigt wird, so kann nun prognostiziert werden, dass die gesamte unternehmensübergreifende Wertschöpfungskooperation in allen drei Dimensionen (Erfolg des Zulieferers, Erfolg des Produkts, Erfolg des Abnehmers) ein Erfolg sein wird.

11 BILD 6 Systematik der Erfolgsfaktoren Als zweiter von drei zusammenhängenden Blöcken konnten die Erfolgsfaktoren der Ränge acht bis einschließlich 18 identifiziert werden. Sie stellen die Leistungsfaktoren des Kooperationserfolgs dar, die zwar nie unentbehrlich sind, aber dennoch wichtige Treiber darstellen. Auch sie zeichnen sich durch geringe interne Punktwertdifferenzen (max. 0,549 Punkte) und größere Lücken zu den anderen beiden Blöcken aus (1,124 Punkte von Rang 18 auf 19). Zum dritten Block zählen die Erfolgsfaktoren der Ränge 19 bis 24. Sie bilden den Grundstock des Wertschöpfungserfolgs, der zwar nicht von ihnen bestimmt wird, aber trotzdem von ihnen ausgehen kann. Die Standardabweichung Die über alle Erfolgsfaktoren gemittelte Standardabweichung liegt bei SD = 1,12 Punkten. Für Punktwerte die nur zwischen 1,0 und 5,0 liegen können, lässt sich also von rund einem Fünftel Standardabweichung sprechen. Anders formuliert bedeutet dies, dass jeder Erfolgsfaktor möglicherweise, wenn auch nur knapp, einen Rangplatz höher oder tiefer liegen könnte. Die Ursachen dafür können vielfältig sein. Natürlich besteht zunächst die Möglichkeit, dass die Meinungen bezüglich der Bedeutsamkeit der Erfolgsfaktoren tatsächlich sehr pluralistisch sind. Es muss aber konstatiert werden, dass die Onlinebefragung ein durchaus komplexes Themenfeld behandelt hat. Es kann hierbei niemals kontrolliert werden mit welcher Sorgfalt ein Teilnehmer gearbeitet hat. Letztlich bleibt noch zu vermuten, dass eine Stichprobe von mehr als 71 fertiggestellten Fragebögen bei einem derart komplexen Themenfeld sicherlich zu stärkeren Meinungsschwerpunkten geführt hätte.

12 Ausblick Aus der Interpretation der dargestellten Ergebnisse ergeben sich zahlreiche Implikationen für weitere Forschungsvorhaben. Es ist deutlich geworden, dass Erfolgsfaktoren ein probates Mittel sind, um Erfolg von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskooperationen zu beschreiben und zu prognostizieren. Als wichtigste Aufgabe für zukünftige Forschung an der Schnittstelle der interaktiven Wertschöpfung und der Unternehmenskooperationen ist die Analyse einer hier aufgeworfenen Theorie zu verorten. Diese unterstellt erstens eine direkte Beeinflussung des Kooperationserfolgs durch einige Erfolgsfaktoren und zweitens eine gegenseitige Beeinflussung der Erfolgsfaktoren untereinander, was einer indirekten Wirkung auf den Kooperationserfolg gleichkäme. Zukünftiges Forschungsziel ist daher eine detaillierte Aufstellung der wechselseitigen Beziehungen der Erfolgsfaktoren. Um diese Beziehungen zu analysieren sollte jedoch Expertise von Praktikern aus der fertigenden Industrie mit einbezogen werden, die in funktionierenden Unternehmensnetzwerken verankert sind und deshalb auch fundiert über die dort ablaufenden Prozesse Auskunft geben können. Zusammenfassung Die Diskussion der Ergebnisse lässt den Schluss zu, dass sich unter konsequenter Nutzung der interaktiven Wertschöpfung zwischen Unternehmen eine Kommunikations- und Kooperationskultur etablieren lässt, die für eine erhebliche Steigerung der Nettowertschöpfung von Wertschöpfungssystemen sorgen kann. Es wurden 91 Erfolgsfaktoren von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskooperationen identifiziert, von denen 24 näher untersucht wurden. Dazu wurden sie in fünf Kategorien und drei Erfolgsdimensionen unterteilt. Es konnte gezeigt werden, dass es sieben Erfolgsfaktoren gibt, die als besonders bedeutsame Schlüsselfaktoren auf den Erfolg unternehmensübergreifender Wertschöpfungskooperationen wirken. Das langfristige Ziel dieser Untersuchung ist die Erstellung eines Leitfadens für die Durchführung erfolgreicher unternehmensübergreifender Wertschöpfungskooperationen, der in einem späteren Beitrag vorgestellt werden wird.

13 Literatur [1] Koller, H.; Langmann, C.; Untiedt, H.M. : Das Management von Innovationsnetzwerken in verschiedenen Phasen. Erkenntnisse und offene Forschungsfragen. In: Wojda, F., Barth, A. (Hrsg.): Innovative Kooperationsnetzwerke. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2006 [2] Sydow, J.; Möllering, G.: Produktion in Netzwerken. Make, buy & cooperate. 1. Aufl., Vahlen, München 2004 [3] Redlich, T.; Wulfsberg, J.P.: Wertschöpfung in der Bottom-up-Ökonomie. 1. Aufl., Springer, Berlin, 2011 [4] Redlich, T.; Wulfsberg, J.P.; Bruhns, F.-L.: Open production: scientific foundation for co-creative product realization. Production Engineering Research and Development 5 (2011) 2, S [5] Chesbrough, H.W.: Open innovation. The new imperative for creating and profiting from technology. 1. Aufl., Harvard Business School Press, Boston 2003 [6] Reichwald, R.; Piller, F.T.: Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. 1. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 2006 [7] Gausemeier, J.; Ebbesmeyer, P.; Kallmeyer, F.: Produktinnovation. Strategische Planung und Entwicklung der Produkte von morgen. 1. Aufl., Carl Hanser Verlag, München 2001 [8] Grames, P.P.; Redlich,T.; Wulfsberg, J.P.: Open Source Hardware. Wie interaktive Wertschöpfung traditionelle Produktionssysteme revolutioniert. ZWF 106 (2011) 5, S Autorenprofile B.Sc. Patrick Philipp Grames, Jahrgang 1986, studiert Wirtschaftsingenieurwesen im Masterstudiengang mit der Studienrichtung Produktentstehung/Produktion an der Helmut- Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg. Am Laboratorium Fertigungstechnik dieser Universität fertigt er derzeit seine Master-Abschlussarbeit zum Thema Handlungsleitfaden für das Management in Unternehmenskooperationen in

14 Zusammenarbeit mit A. T. Kearney und verschiedenen Unternehmen des Luftfahrtclusters Metropolregion Hamburg e.v. an. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Tobias Redlich, studierte an der Helmut-Schmidt- Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg Wirtschaftsingenieurwesen mit der Vertiefungsrichtung Fertigungstechnik. Er war als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Laboratorium Fertigungstechnik dieser Universität tätig und wurde dort 2010 promoviert. Seitdem ist er Dozent für Mathematik, Elektrotechnik und Mechanik an der Technischen Schule des Heeres in Aachen. Sein Forschungsschwerpunkt liegt im Bereich der Wertschöpfungssystematik und der Untersuchung von Auswirkungen neuer Wertschöpfungsmuster auf die Produktionstechnik und das Produktionsmanagement. Univ.-Prof. Dr.-Ing. Jens P. Wulfsberg ist Leiter des Laboratoriums Fertigungstechnik und Vizepräsident für Forschung an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Er studierte Maschinenbau an der Universität Hannover mit dem Schwerpunkt Produktionstechnik und promovierte dort zum Dr.-Ing. Von 1991 bis 2001 hat er die Abteilung Entwicklung, Konstruktion und Technologie der Olympus Winter & Ibe GmbH in Hamburg geleitet. Die Forschungsschwerpunkte am LaFT sind die Bereiche Mikroproduktion, Wertschöpfungssystematik sowie Fertigungsautomation und Robotik