Textband. Projektmanagement. Erlesenes. Wissen. Dr. Jan Zorg

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2 Projektmanagement Seite I Inhaltsverzeichnis 1. Grundbegriffe des Projektmanagements Projektarten Projektziele Projektablauf Projektorganisation Projektstrukturierung und PSP Projektplanung Netzplan Balkenplan Ressourcenplan Kostenplan Planungsrestriktionen Projektsteuerung und -überwachung Kick-Off-Meeting Arbeitsanweisungen Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalysen Abweichungsanalysen Kommunikation mit dem Auftraggeber Dokumentation... 45

3 Projektmanagement Seite 1 1. Grundbegriffe des Projektmanagements Begriff Neuigkeitswert Normenfamilie DIN Eigenschaften von Projekten nach DIN Der Begriff Projekt wird heute in vielfältigen Sinnzusammenhängen verwendet. Dies hat zu einer gewissen Inflation der Begrifflichkeit selbst und zu Unschärfe in der Begriffsbestimmung geführt. Daher soll an dieser Stelle zunächst der Projektbegriff selbst klar definiert werden. Es folgen Grundbegriffe des Projektmanagements, die unabhängig von Art, Gegenstand und Größe des einzelnen Projekts Gültigkeit haben. Allen Projekten ist ein gewisser Neuigkeitswert gemeinsam. Projekte sind durch Komplexität gekennzeichnet und werden daher in der Regel auch von mehreren Personen gemeinsam bearbeitet. Deren Aufgaben laufen geplant und koordiniert auf ein gemeinsames Ziel hinaus. Ist dieses Ziel erreicht, dann ist das Projekt beendet, und die Mitarbeiter gehen auseinander, um sich wieder ihren Routineaufgaben oder einem neuen Projekt zu widmen. Ein weiteres Kennzeichen von Projekten liegt daher in der Begrenzung von Ressourcen und Zeit. Dieser Projektbegriff findet sich auch in der Normenfamilie DIN Ein Projekt nach DIN ist eine Aufgabe, die durch Einmaligkeit, Komplexität, Ressourcen- und Zeitbegrenzung gekennzeichnet ist. Mit Ressourcen sind die elementaren Produktionsfaktoren, nämlich Personal, Betriebsmittel und Material gemeint. Sie begrenzen die Möglichkeiten, das Projekt umzusetzen. In der Regel liegt der Termin für die Fertigstellung der Arbeiten von vornherein fest und kann nicht oder nur geringfügig überschritten werden. Aufgaben Einmaligkeit Komplexität Ressourcenbegrenzung Zeitbegrenzung Kriterien Einmaligkeit Diese Kriterien müssen alle erfüllt sein, um von einem Projekt sprechen zu können. Für die meisten Aufgaben ist das aber nicht der Fall. Viele Mitarbeiter moderner Unternehmen sehen sich Tag für Tag mit Aufgaben konfrontiert, die eine gewisse Einmaligkeit haben. So sind z.b. im Servicebereich immer wieder besondere Kundenwünsche zu erfüllen und kleine diesbezügliche Probleme zu lösen. Die meisten dieser Aufgaben können aber von einer Person, oft noch am selben Tag und ohne große Planung erledigt werden. Kleine Probleme werden aufgrund der Erfahrung der zu-

4 Projektmanagement Seite 2 ständigen Mitarbeiter schnell gelöst. Diese Aufgaben und Probleme sind zwar einmalig, aber nicht komplex. Es sind keine Projekte. hochwertige Konsumgüter Einmaligkeit und Komplexität aufwendige Planung subjektiv Management von Projekten Planung und Steuerung Andererseits ist die industrielle Fertigung vieler hochwertiger Konsumgüter hochkomplex. Allerdings handelt es sich bei diesen Produktionsprozessen unter Einsatz komplizierter Maschinen und einer oft immer noch großen Zahl von Mitarbeitern um einen Routineablauf. Bei Störungen sind die zu treffenden Maßnahmen in der Regel von vornherein festgelegt. Die Steuerung eines solchen Verfahrens ist Routine und kein Projekt. Erst wenn Einmaligkeit und Komplexität zusammen kommen, ist der Projektbegriff angemessen, denn nur in diesem Fall muss vor dem eigentlichen Handeln eine sorgfältige Planung erfolgen. Dies gilt insbesondere, weil die weiteren Bedingungen wie Ressourcenbegrenzung und Zeitbegrenzung hinzukommen. Ein planloses Vorgehen wirkt fatal, wenn nur eine begrenzte Anzahl an Mitarbeitern und Betriebsmitteln zur Verfügung steht. Droht dann noch ein unumstößlicher Termin, dann scheitert das Vorhaben in der Regel, wenn nicht im Vorfeld eine sorgfältige Planung erfolgt ist. Die Notwendigkeit einer aufwendigen Planung wird schon durch das Wort Projekt deutlich. Wie bei einem Projektor wird ein Bild der späteren Arbeiten entworfen. Erst wenn dieses Bild scharf genug gezeichnet ist, dann kann die Umsetzung gewagt werden. Die obigen Überlegungen machen auch deutlich, dass der Projektbegriff zutiefst subjektiv ist. Ob z.b. ein Auftrag als Routine oder als Projekt anzusehen ist, hängt auch von der Erfahrung der Bearbeiter ab. Was den erfahrenen als Routine erscheint, kann für die unerfahrenen eine völlig neue und komplexe Problemstellung sein. Das Management von Projekten und dabei insbesondere die im Vorfeld durchzuführende Planung sind sehr aufwändig. Die Entscheidung, ob es sich bei einer Aufgabe für die Betroffenen um ein Projekt handelt oder nicht, muss daher auch unter ökonomischen Gesichtspunkten fallen. Projektmanagement bedeutet Planung und Steuerung von Projekten. Dazu müssen zunächst die Ziele klar definiert und das Projekt analysiert werden. Daraufhin plant die Projektleitung alle Aufgaben zur Zielerreichung. In einem Kick-Off-Meeting werden die weiteren Projektbeteiligten informiert und die Ressourcen koordiniert. Die Projektleitung kontrolliert bei der Ausführung der Arbeiten und greift bei Planabweichungen umgehend korrigierend ein. Zum Abschluss des Projekts führt die Projektleitung eine Revision des eigenen Managements durch. Das Gedankengebäude des Projektmanagements stellt dazu eine Reihe von Methoden zur praktischen Umsetzung bereit.

5 Projektmanagement Seite 3 Die einzelnen Aufgaben des Projektmanagements werden in den folgenden Kapiteln näher erläutert: Aufgaben des Projektmanagements Eigenschaften von Projekten Ziele definieren (Sachziel, Zeitziel, Kostenziel) Projekt analysieren (Stakeholder und Risiken sowie Aufgaben, Zeiten, Ressourcen, Kosten) Aufgaben planen (Ablauf,- Zeit-, Ressourcen- und Kostenplan) Beteiligte informieren (Kick-off Meeting) Ressourcen koordinieren Ausführung kontrollieren (Soll-Ist-Vergleich) korrigierend eingreifen (bei Planabweichung) Revision des Managements (nicht des Ergebnisses) durchführen weitere Grundbegriffe Grundbegriffe des Projektmanagements Die Normenfamilie DIN definiert weitere Grundbegriffe des Projektmanagements, die in den folgenden Kapiteln wieder aufgegriffen und weiter erläutert werden: Sachziel (inhaltliches Projektziel), definiert durch: Lastenheft (Anforderung des Auftraggebers: was und wofür) Pflichtenheft (Realisierungsweg des Auftragnehmers: wie und womit) Projektanalysen: Stakeholderanalyse (Betroffenheit / Einflussnahme beteiligter Kreise) Risikoanalyse (Risiken, Eintrittswahrscheinlichkeit, vorbeugende und begegnende Maßnahmen) Projektstrukturplan (PSP): Instrument zur Gliederung komplexer Vorhaben grafische Darstellung als Baumdiagramm Vorgang: kleinste Aufgabeneinheit im Projektmanagement Verantwortlichkeiten und Ressourcen sollen während eines Vorgangs nicht wechseln

6 Projektmanagement Seite 4 Ereignis: Ergebnis eines Vorgangs Meilenstein: Ereignis mit herausragender Bedeutung Ende eines Teilabschnitts Anordnungsbeziehung: Reihenfolge und Verzweigung von Vorgängen Ende-Anfang-Beziehung (Standard) Anfang-Anfang-Beziehung (gleichzeitiger Beginn) Ende-Ende-Beziehung (gleichzeitiges Ende) Netzplan (PERT-Diagramm): Ablaufplan mit grafischer Darstellung der Anordnungsbeziehungen Vorgangsknotennetz (Standard) Vorgangspfeilnetz Ereignisknotennetz PERT = Program Evaluation Review Technique Balkendiagramm (Gantt-Diagramm): Ablauf- und Zeitplan mit grafischer Darstellung der Vorgangslängen entwickelt von Henry L. Gantt Ressourcen: Personal (in MS Project: Arbeit) Betriebsmittel (in MS Project: Arbeit) Werkstoffe (in MS Project: Material) Säulendiagramm (Kapazitätsdiagramm): grafische Darstellung der Auslastung von Personal und Betriebsmitteln Meilenstein-Trand-Diagramm: Prognose des Eintretens von Meilensteinen im Verlauf der Projektdurchführung in grafischer Darstellung Kosten-Trend-Diagramm: Prognose der Kostenentwicklung im Verlauf der Projektdurch-führung in grafischer Darstellung

7 Projektmanagement Seite 5 Projektdokumentation: Projektbericht als internes Dokument zur Revision des Projektmanagements Kundendokumentation als externes Dokument für den Auftraggeber Projektpräsentation: Vortrag zur Darlegung des Projektauftrags und der erzielten Projektergebnisse 1.1 Projektarten Projektarten Kriterien zur Einteilung von Projekten Es gibt viele verschiedene Projektarten, die auf den ersten Blick kaum etwas miteinander zu tun haben. So gibt es z.b. große Forschungsprojekte und große Bauprojekte. Manche Projekte sind klein und unscheinbar; erst bei genauerer Betrachtung wird klar, dass es sich überhaupt um ein Projekt handelt. Zur Gliederung von Projekten in verschiedene Projektarten kann nach folgenden Fragen vorgegangen werden: Kriterien Handelt es sich bei dem Projekt um einen internen oder einen externen Auftrag? Ist das Projekt ein Entwicklungs-, Produktions- oder Organisationsvorhaben? Ist das Projekt eher groß oder klein? Projekt Ein Forschungsauftrag, z.b. zur Entwicklung eines Produkts, ist in der Regel ein großes und internes Projekt, d.h. es geht über mehrere Jahre und der Auftraggeber ist die Geschäftsführung des eigenen Unternehmens. Der Vorteil eines internen Projekts liegt darin, dass die internen Ressourcen und Kommunikationsstrukturen genutzt werden können. Der Projektleiter ist in der Regel fest angestellt und berichtet direkt an die Geschäftsleitung. Diese gibt die Projektziele und auch das Budget vor. Bei Termin- und Kostenüberschreitungen besteht eine gewisse Flexibilität, da die Geschäftsleitung in der Regel interessiert sein dürfte, das Projekt auch bei unerwarteten Schwierigkeiten zu Ende zu führen. Der Projektleiter wird allerdings für Abweichungen von der Geschäftsleitung zur Verantwortung gezogen.

8 Projektmanagement Seite 6 große Auftragsprojekte detaillierte Planung Organisationsprojekt Projektarten Typische große Auftragsprojekte (externe Projekte) sind z.b. Bauprojekte wie das Errichten einer Brücke. Ein Bauprojekt ist außerdem ein Produktionsprojekt. Der Vorteil eines externen Projekts liegt in der organisatorischen Unabhängigkeit des Auftragnehmers. Im Gegenzug dazu ist der Auftragnehmer an vertragliche Vereinbarungen gebunden. Die Flexibilität bezüglich Termin- und Kostenüberschreitungen ist geringer. Damit wächst das Risiko von Gewinnschmälerungen. Beide Projektarten sind schon aufgrund der schieren Größe hoch komplex und bedürfen damit einer detaillierten Planung im Vorfeld. Ein Organisationsprojekt kann z.b. die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems im eigenen Unternehmen (intern) oder bei einem Kunden (extern) sein. Das Projektergebnis ist in diesem Fall kein Prototyp oder Bauwerk, sondern die Umsetzung eines organisatorischen Konzepts. interne Projekte: Geschäftsleitung als Auftraggeber Zugriff auf interne Ressourcen und Kommunikationsstrukturen Flexibilität bei Termin- und Kostenüberschreitungen Verantwortung des Projektleiters gegenüber der Geschäftsleitung externe Projekte: Kunde als Auftraggeber organisatorische Unabhängigkeit des Auftragnehmers geringere Flexibilität bei Termin- und Kostenabweichungen erhöhtes Risiko von Gewinnschmälerungen Mittelständler Projektgröße Beispiel Ist der Auftraggeber ein Mittelständler, so ist das Projekt unter Umständen kleiner und weniger komplex als bei den oben genannten Beispielen. Die Verwendung der Planungsinstrumente für hoch komplexe, mehrjährige Projekte wird einem solchen Vorhaben nicht gerecht. Die Projektgröße ist entscheidend dafür, in welchem Umfang die Werkzeuge des Projektmanagements angewendet werden müssen. Dazu ist es hilfreich, das Projekt nach seiner Größe zu klassifizieren. Als Beispiel für die Einschätzung der Projektgröße sei hier der Bereich der Softwareentwicklung angeführt: Hier ist ein mittleres Projekt dadurch gekennzeichnet, dass mindestens 5, aber höchstens 50 Personen in einem Zeitrahmen von einem halben bis einem Jahr daran arbeiten. Der Kostenrahmen liegt im Bereich von ca. 5 Millionen Euro.

9 Projektmanagement Seite 7 Gerade bei komplexen Aufgaben wie Projekten können sehr schnell große Beträge ausgegeben werden. Betriebswirtschaftliche Überlegungen zu den Kosten und Investitionen sowie zu deren Finanzierung dürfen daher keinesfalls außer Acht werden. Das Kostenziel markiert das wirtschaftliche Potenkleines Projekt Projektgröße (Beispiel Softwareentwicklung) Sind nur ein bis zwei Personen eingebunden, dauert das Projekt nur wenige Monate und liegen die Kosten unter ,-- Euro, dann handelt es sich lediglich um ein sehr kleines Projekt. Bei solchen Projekten kann der Planungsaufwand erheblich reduziert werden. klein mittel groß Mitarbeiter < > 50 Arbeitszeit < 1 a ca. 1 a > 1 a Kosten < Mio. > 5 Mio. 1.2 Projektziele grundlegende Projektziele vorrangiges Ziel Zeitziel Kostenziel Aus der Bestimmung des Projektbegriffs nach der DIN lassen sich die grundlegenden Projektziele ableiten. Mit dem Sachziel wird das inhaltliche Ergebnis festgelegt. Das Zeitziel definiert den Projekttermin, zu dem alle Arbeiten erledigt sein sollen. Das Kostenziel gibt den in Geld bewerteten Einsatz der zur Realisierung des Projekts eingesetzten Ressourcen vor. Das vorrangigste Ziel eines jeden Projekts ist meist das Sachziel. Wie schon die oben aufgeführten Beispiele zeigen, kann es die Entwicklung eines Produkts, die Erstellung eines Bauwerks oder auch die Einführung eines neuen Verfahrens sein. Es ist wichtig, das Sachziel noch vor Beginn der Planung genau zu definieren, um überraschende Zusatzaufgaben in der Planungsoder, schlimmer noch, Durchführungsphase zu vermeiden. Diese würden sonst unweigerlich zu Kosten- und Terminüberschreitungen führen. Hilfreiche Instrumente dazu sind Lasten- und Pflichtenheft. Das Zeitziel eindeutig zu bestimmen ist relativ einfach; es genügt, den Endtermin festzulegen. Bei vielen Projekten ist dieser Termin bereits durch äußere Bedingungen, z.b. seitens gesetzlicher Auflagen oder Marktrestriktionen, vorgegeben. Wenn im letzteren Fall das Projekt zu spät fertig wird, kann das Ergebnis oft nicht mehr in vollem Maße wirtschaftlich genutzt werden. Eine Schwierigkeit bei der Bewältigung vieler Projektaufgaben liegt darin, dass ein Termin feststeht, bevor überhaupt Klarheit darüber besteht, was genau gemacht werden soll und wie aufwändig die diesbezüglichen Aufgaben sind.

10 Projektmanagement Seite 8 zial des Auftraggebers und begrenzt damit auch das Sachziel auf das finanziell Machbare. Wenn Ressourcen in Projekten begrenzt sind, dann in der Regel gerade wegen der damit verbundenen Kosten. Konflikt Projektziele Wie oben dargelegt, stehen die Projektziele oft im Konflikt zueinander. Wenn zu wenig Geld zur Verfügung steht, dann muss das Sachziel zurückgenommen werden. Ein sehr kurzfristiger Termin bedingt oft Überstunden oder das Einschalten von Subfirmen und damit Mehrkosten. Das kann wieder das Kostenziel gefährden. Tritt ein solcher Zielkonflikt ein, dann muss der Auftraggeber entscheiden, welches Ziel vorrangig ist. Sachziel: inhaltliches Projektziel im Vorfeld genau zu definieren (Lasten- und Pflichtenheft) Zeitziel: Projekttermin, eindeutig festlegbar oft durch äußere Bedingungen (Gesetze, Markt) vorgegeben Kostenziel: wirtschaftliches Potenzial des Auftraggebers begrenzt den Ressourceneinsatz Zielbedingungen und Zielkonflikte:

11 Projektmanagement Seite Projektablauf Projektphasen Vorbereitungsphase Kernaufgabe Vorgaben Sachziel Grundsätzlich werden nach DIN die Projektphasen Vorbereitung, Planung, Durchführung und Abschluss unterschieden. In der Vorbereitungsphase wird der Projektauftrag klar definiert. Ein verantwortliches Projektteam analysiert das Projekt und identifiziert alle projektbezogenen Aufgaben. Eine Kernaufgabe der Projektvorbereitung ist die Zieldefinition. Dabei wird zunächst das Sachziel festgelegt. Dazu werden Lasten- und Pflichtenhefte erstellt. Man spricht in der Technik von einem Lastenheft, wenn der Auftraggeber alle Anforderungen an das Projekt aus seiner Sicht detailliert darstellt. Dazu legt er lediglich fest, was er wofür benötigt. Der Auftraggeber verfügt in der Regel nicht über die Fachkompetenz zur Realisierung des Projekts. Daher obliegt es dem Auftragnehmer, diese Anforderungen technisch umzusetzen. Die Darstellung aller Anforderungen zusammen mit dem vorgesehenen Weg zur Umsetzung ist das Pflichtenheft. In diesem Pflichtenheft legt der Auftragnehmer seinen Realisierungsvorschlag dar. Es beschreibt, wie und womit das Sachziel erreicht werden soll. Die DIN sowie die Norm VDE/VDI 3694 machen Vorgaben zu Gliederung, Inhalt und Gestaltung von Lasten- und Pflichtenheften im technischen Bereich, z.b. der Softwareentwicklung. Damit soll sichergestellt werden, dass der Projektauftrag, aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, eindeutig und nachvollziehbar ist. Um das Sachziel möglichst eindeutig zu beschreiben, ist es sinnvoll, eine Liste von Einzelanforderungen an das Projektergebnis aufzustellen. Diese Musskriterien können durch Wunschkriterien erweitert werden. Dabei muss klar sein, dass die Wunschkriterien nur dann erfüllt werden, wenn Zeit und Kosten es zulassen. Abgrenzungskriterien helfen, den Auftrag eindeutig zu beschränken, indem sie festlegen, was nicht mehr dazu gehört. Überlegungen zum Einsatz des Projektergebnisses helfen, das Sachziel indirekt zu definieren. Dazu werden der Anwendungsbereich, die Zielgruppen (Anwender) und die Produktumgebung definiert. Die Produktfunktionen differenzieren die Muss- und Wunschkriterien. Hier müssen alle Funktionen des späteren Produkts aufgelistet werden. Es folgen Anforderungen an die Produktleistungen sowie an die Qualitäts-Zielbestimmungen, letztere häufig in der Form einer Qualitätsbestimmungsmatrix. Globale Testszenarien, Angaben zur Entwicklungsumgebung und gegebenenfalls Ergänzungen runden das Pflichtenheft ab.

12 Projektmanagement Seite 10 Pflichtenheft - Mustergliederung nach DIN Pflichtenheft 1. Zielbestimmung 1.1 Musskriterien 1.2 Wunschkriterien 1.3 Abgrenzungskriterien 2. Produkteinsatz 2.1 Anwendungsbereich 2.2 Zielgruppen 2.3 Betriebsbedingungen 3. Produktumgebung 4. Produktfunktionen 5. Produktdaten 6. Benutzeroberfläche 7. Produktleistungen 8. Qualitäts-Zielbestimmung 9. globale Testszenarien 10. Entwicklungsumgebung 11. Ergänzungen Zeit und Kosten Projektteam Stakeholderanalyse Stakeholder Außer dem Sachziel müssen Zeit und Kosten (bei einem externen Projekt auch der Angebotspreis) festgelegt werden. Dabei ist zwischen dem Bearbeitungszeitrahmen vom Start bis zum Ende des Projekts und den in dieser Zeit abgearbeiteten Arbeitstagen oder -stunden zu unterscheiden. Ist der Zeitrahmen eng, dann müssen mehr Arbeiten parallel durchgeführt werden, als dies bei einem großzügigen Zeitrahmen der Fall wäre. Die Projektkosten ergeben sich aus den Kosten für die eigenen Ressourcen (Personal, Betriebsmittel), dem zu beschaffenden Material und den zu beschaffenden Fremdleistungen. Wenn der Zeitrahmen eng ist, kommen noch Beschleunigungskosten, z.b. für Überstundenzuschläge, hinzu. Zum Management eines Projekts wird ein verantwortliches Projektteam gebildet. Die Teammitglieder sollen sich fachlich und persönlich ergänzen. Einzelne Rollen und Aufgaben werden festgelegt. Der Projektleiter steht diesem Team vor. Das Projektteam muss eine Reihe von Projektanalysen durchführen, bevor die eigentliche Planungsarbeit beginnen kann. Dazu werden im Rahmen einer Stakeholderanalyse die Betroffenheit und Einflussnahme beteiligter Kreise erfasst. Unter Stakeholdern werden alle an einem Projekt interessierten oder von diesem betroffenen Kreise verstanden. Zu den Stakeholdern zählen damit

13 Projektmanagement Seite 11 die Auftraggeber (intern oder extern) sowie die Mitarbeiter des Projekts. Außerdem gehören Personen des Projektumfelds zu den Stakeholdern. Dazu zählen das betriebliche Umfeld, in dem das Projekt realisiert werden soll, die Gesellschafter und Anteilseigner des betroffenen Unternehmens sowie auch deren Geschäftspartner. Wenn das Projekt Auswirkungen auf die Gesellschaft hat, dann sind auch die betroffenen Personenkreise, wie z.b. Anwohner und Behörden im Projektumfeld, zu berücksichtigen. Stakeholder bei einem Bauprojekt Stakeholder Auftraggeber (intern oder extern) Auftragnehmer Projektmitarbeiter internes Umfeld: betriebliches Umfeld Gesellschafter und Anteilseigner Geschäftspartner externes Umfeld: Anwohner Interessen und Erwartungen Einschätzung der Betroffenheit Behörden Medien Im Rahmen der Stakeholderanalyse sollen die Interessen und Erwartungen (bzw. Befürchtungen) der vom Projekt betroffenen Personen ermittelt werden, um Störungen und Konflikte bei der späteren Umsetzung zu vermeiden. Dazu werden zunächst die relevanten Stakeholder identifiziert und deren Interessen bzw. Erwartungen erfasst. Im zweiten Schritt erfolgt eine Einschätzung der Betroffenheit der jeweiligen Stakeholder. Als weiteres Kriterium wird bestimmt, in welchem Maße einzelne Stakeholder Einfluss auf das Projekt nehmen können. Grad der Betroffenheit und Einflussnahme können in einem Portfolio grafisch dargestellt werden.

14 Projektmanagement Seite 12 Beispiel In dem unteren Beispiel ist eine Stakeholderanalyse am Beispiel eines Bauprojekts durchgeführt und als Portfolio dargestellt: Stakeholderportfolio Betroffenheit hoch niedrig internes Umfeld: Abteilungen Gesellschafter Geschäftspartner externes Umfeld: Anwohner externes Umfeld: Banken Versicherungen Auftraggeber: Geschäftsführung Vorstand Auftragnehmer: Projektleiter Projektteam externes Umfeld: Behörden Medien niedrig Einfluss hoch Maßnahmen Projektrisiken Maßnahmen Schließlich werden Maßnahmen erarbeitet, um die einzelnen Stakeholder zu einer dauerhaft positiven Einstellung dem Projekt gegenüber zu führen und diese aufrecht zu erhalten. Basis dieser Maßnahmen ist eine offene Informationspolitik zu Auftraggebern, Mitarbeitern und dem Umfeld sowie zu den betroffenen Kreisen außerhalb des ausführenden Unternehmens. Außerdem werden Projektrisiken (Ereignisse mit negativer Auswirkung auf die Projektziele) identifiziert. In einem zweiten Schritt werden diese Risiken nach dem Grad der möglichen Gefährdung bewertet. Danach wird die Eintrittswahrscheinlichkeit für diese Risiken ermittelt. Risiken mit geringem Gefährdungspotenzial können nachrangig behandelt werden auch dann, wenn eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit besteht. Die Auswirkung solcher Risiken für das Projektziel ist gering. Risiken mit einem hohen Gefährdungspotenzial müssen besonders behandelt werden. Hier gilt es, durch geeignete Maßnahmen die Eintrittswahrscheinlichkeit zu

15 Projektmanagement Seite 13 verringern. Außerdem müssen Alternativen entwickelt werden, mit denen die Gefährdung des Projektziels abgewendet werden kann, wenn das negative Ereignis dann doch eintritt. Risikotabelle In einer Risikotabelle können die einzelnen Risiken mit einer Bewertung ihres Gefährdungspotenzials und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit übersichtlich dargestellt werden. In weiteren Spalten können Maßnahmen zur Verringerung des Risikos und Gegenmaßnahmen bei Eintritt des negativen Ereignisses notiert werden. Risikotabelle (Aufbau) Risiko Gefährdungsgrad Wahrscheinlichkeit vorbeugende Maßnahme begegnende Maßnahme Analyse Planungsphase Zeitvorgaben Ressourcenbedarf Kostenplan Danach wird eine Aufgaben-, Ablauf-, Zeit-, Ressourcen- und Kostenanalyse durchgeführt. Erst dann kann abgeschätzt werden, ob das Projekt überhaupt in dem gegebenen Umfeld in der vorgesehenen Zeit und mit den vorgesehenen Mitteln durchführbar ist. In der Planungsphase werden die identifizierten Aufgaben dann in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht. Dabei ist es möglich, einzelne Vorgänge parallel ablaufen zu lassen. Das Ergebnis ist ein Ablaufplan. Zu allen Aufgaben werden Zeitvorgaben gemacht; Anfangs- und Endzeiten werden festgelegt. Dabei ist es wichtig, die voraussichtliche Bearbeitungsdauer nicht zu knapp einzuschätzen. Grundsätzlich sollte jeder Vorgang mit einer Zeitreserve (Puffer) versehen werden. Das Ergebnis ist ein Zeitplan. Bei Routinevorgängen kann der Puffer klein ausfallen. Vorgänge ohne Puffer sind kritische Vorgänge, weil sie schon bei der kleinsten Abweichung von der Planung den gesamten Zeitplan und damit den Termin gefährden können. Außerdem ist es notwendig, den Ressourcenbedarf festzulegen. Die vorhandenen Kapazitäten werden analysiert. Danach werden Personal-, Betriebsmittel- und Materialressourcen eingeteilt. In Bezug auf Personal müssen an dieser Stelle noch keine einzelnen Mitarbeiter persönlich verplant werden. Es genügt zunächst, die Qualifikationsstufe festzulegen. Auch Betriebsmittel und Material müssen hier verplant werden. Das Ergebnis ist ein Ressourcenplan. Ressourcen kosten Geld. Die Kosten über den Projektverlauf werden vorkalkuliert. Dabei erfolgt die Berechnung der Gesamtkosten und zeitbezogenen Kosten. Das Ergebnis ist ein Kostenplan. Aufgrund dessen kann auch der Finanzierungsbedarf für das Projekt ermittelt werden.

16 Erlesenes. Wissen. MEMOSYS ist Ihr Fachverlag für erwachsenengerechtes Lehr- und Lernmaterial zur wirkungsvollen Aneignung von Prüfungswissen. Mehr Informationen unter: MEMOSYS GmbH