ITIL Intermediate Lifecycle Stream:

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1 ITIL Intermediate Lifecycle Stream: ZERTIFIKAT SERVICE STRATEGY Musterprüfung 1, Version 6.1 Komplexe Multiple-Choice-Fragen mit unterschiedlich gewichteten Antworten FRAGENPAPIER Multiple Choice mit unterschiedlich gewichteten Antworten Zeit: 90 Minuten 8 Fragen, Closed Book Anweisungen 1. Es müssen alle 8 Fragen beantwortet werden. 2. Für die Beantwortung aller Fragen ist das Szenariopapier als Begleitmaterial heranzuziehen. 3. Alle Antworten sind im beigefügten Antwortraster zu markieren. 4. Zur Beantwortung der Prüfungsfragen stehen Ihnen 90 min zur Verfügung. 5. Die Prüfung gilt als bestanden, wenn Sie mindestens 28 von möglichen 40 Wertungspunkten (70 %) erreichen. Seite 1 von 10

2 Frage eins Siehe Szenario eins Welche Schritte sind für den IT-Schulungsanbieter in dieser Situation die BESTE Empfehlung? A. Das drahtlose Netzwerk sollte als Kunden-Asset zur Bereitstellung von Konnektivitätsservices für zwei Markträume betrachtet werden: für das Verwaltungsteam und die Schulungsteilnehmer. Die Verweigerung des Service für die Teilnehmer führt zu Verbesserungen für das Verwaltungsteam, hat allerdings Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit in Bezug auf die Schulungen, was möglicherweise zu Einnahmeverlusten führen kann. In dieser Situation sollte ein Mindestservice für den externen Kunden definiert werden. Die Kapazität des drahtlosen Netzwerks ist umgehend zu erweitern, um die Nutzung sowohl für die Teilnehmer als auch die Verwaltungsmitarbeiter zu ermöglichen. So gewinnt das Unternehmen Zeit, um für das nächste Geschäftsjahr eine zufriedenstellendere Lösung zu planen. B. Das drahtlose Netzwerk ist ein Service-Asset, das dem Verwaltungsteam den Zugriff auf interne Services ermöglicht. Dieses Asset hätte für die Schulungsteilnehmer nicht zur Verfügung gestellt werden sollen. Für die Bereitstellung von Schulungen ist dieser Service nicht erforderlich, außerdem gehört er nicht zum Kerngeschäft des Schulungsunternehmens. Unternehmenseigene IT Services Schulungsteilnehmern zur Verfügung zu stellen führt zur Verwässerung des Unternehmensangebots. Außerdem entsteht dadurch ein erhebliches Sicherheitsrisiko. Die Teilnehmer sollten über Hinweise, die in den Schulungsräumen angebracht werden, informiert werden, warum kein Internetzugriff verfügbar ist. Damit werden die Empfangsmitarbeiter des Schulungsunternehmens entlastet und die Erwartungen der Teilnehmer entsprechend gesteuert. C. Der Internetzugriff ist eindeutig ein wichtiger Service für die Schulungsteilnehmer. Bei einer entsprechenden Planung und Implementierung kann damit die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung verbessert werden. Es war eine Fehlentscheidung, den Service nicht mehr bereitzustellen. Der Internetzugriff sollte so schnell wie möglich wiederhergestellt werden. Um dem Bedarf und höheren Sicherheitsanforderungen gerecht zu werden, sollte jedoch ein Internetcafé -Ansatz verfolgt werden, bei dem die Teilnehmer einige wenige, speziell dafür vorgesehene Desktop-PCs nutzen können, die in den öffentlichen Bereichen der Schulungsräume bereitgestellt werden. Damit sollte die Zufriedenheit der Teilnehmer zu akzeptablen und quantifizierbaren Kosten wiederhergestellt werden, während sich das Unternehmen zugleich auf seine Kernkompetenz konzentrieren kann: die Bereitstellung von Schulungen. D. Den Schulungsteilnehmern den drahtlosen Zugriff zu ermöglichen erhöht das Leistungspotenzial dieses Kunden-Assets und den Wert des Service für die Teilnehmer. Hier handelt es sich allerdings um zwei verschiedene Typen von Kunden und Services mit jeweils unterschiedlichen Anforderungen. Anhand einer Bewertung sollten die zusätzlichen Kapazitäts-, Sicherheits- und Verfügbarkeitsressourcen zusammen mit den zugehörigen Kosten quantifiziert werden, die für den Zugriff der Teilnehmer auf das drahtlose Netzwerk bereitgestellt werden müssen. Darüber hinaus sollten Vorschläge gesammelt werden, um Verbesserungen zu implementieren. Der drahtlose Zugriff sollte neu als formalisierter Service initiiert werden. Im Marketingmaterial zu den Schulungen sollte über die Verfügbarkeit des Internetzugriffs informiert werden, um die Erwartungen der Teilnehmer entsprechend zu steuern. Seite 2 von 10

3 Frage zwei Siehe Szenario zwei Sie sind ITSM-Berater und wurden vom CIO nach Ihrer Empfehlung zum nächsten Schritt für die Verbesserung des IT Service Managements gefragt. Welcher der folgenden Ansätze ist in dieser Situation am BESTEN geeignet? A. Setzen Sie das Design, die Dokumentation und die Implementierung der neuen Prozesse wie geplant fort. Als Grundlage für das Service Catalogue Management und Service Level Management muss zuerst das Service Portfolio Management berücksichtigt werden. Da Messungen ein wichtiges Element im Service Level Management sind, sollten erst dann Messungen für bestehende Prozesse und Services definiert werden, nachdem das Service Level Management implementiert wurde. B. Messungen sind die Grundlage sowohl für Serviceverbesserungen als auch für Prozessverbesserungen. Um sicherzustellen, dass operative Prozesse die Bedürfnisse des Business und der IT effektiv unterstützen, sollten effektive Messungen definiert werden. Damit die IT-Mitarbeiter die Messungen auch verstehen und ernst nehmen, sollten sich die Messungen auf operative Aspekte konzentrieren. Daher sollte die IT zuerst Aktivitäten für das Monitoring und die Messung von Komponenten definieren, die für Event Management, Incident Management, Request Fulfilment und Access Management relevant sind, also für die Prozesse, die unmittelbar mit der Kundenzufriedenheit zusammenhängen. C. Sämtliche Messungen, einschließlich der operativen Messungen, müssen im Kontext der Wertschöpfung sinnvoll und relevant sein. Die IT-Abteilung sollte in ausführlichen Gesprächen mit den Leitern der Geschäftsbereiche klären, wie sich die Services auf die Leistung und die Ergebnisse des Business auswirken. Anschließend können Messungen definiert werden, die IT- Entscheidungen im gesamten Servicelebenszyklus unterstützen, vor allem im Hinblick auf die Bedenken und Bedürfnisse von Kunden und Anwendern. Schließlich muss ein Zusammenhang zwischen den IT-Assets und den Services und Geschäftsprozessen hergestellt werden, um eine End-to-End-Transparenz und Steuerungsmöglichkeiten für die IT-Manager sicherzustellen. D. Es sollten End-to-End-Messungen definiert werden, um eine vollständige Messung von Services und Prozessen sicherzustellen, statt nur einzelne Komponenten oder Aktivitäten in die Messungen einzuschließen. Auch wenn diese deutlich schwieriger zusammenzuführen sind, sollte die IT-Abteilung alles daransetzen, End-to-End-Messungen zu etablieren. So wird ein Gesamtbild über die Services und Prozesse bereitgestellt und vermieden, dass Messungen nur für einige Bereiche erfolgen, während andere Bereiche nicht oder nur unzureichend berücksichtigt werden. Außerdem werden inkonsistente Messmethoden, -präsentationen und -berechnungen vermieden. Seite 3 von 10

4 Frage drei Siehe Szenario drei Der IT-Leiter hat Beratungsbedarf für das Sourcing von Services, die derzeit von der IT-Gruppe bereitgestellt werden. Er möchte wissen, ob die IT-Abteilung diese Services weiterhin bereitstellen sollte oder sich auf ihre spezialisierten Services, den Betrieb und die Wartung der Business- Anwendung, konzentrieren und die allgemeinen Services outsourcen sollte. Was wäre der BESTE nächste Schritt, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können? A. Der strategische Review sollte fortgesetzt werden, um den Wert und die Kosten der IT Service Bereitstellung für das Business durch die IT Services im Servicekatalog besser verstehen und quantifizieren zu können. Es kann dann evaluiert werden, ob es sinnvoll ist, diese Services weiterhin intern bereitzustellen. Außerdem können dann mögliche Verbesserungen für das Management der Services evaluiert werden. Wenn die Kosten und der Wert besser verstanden werden, kann eine klare Sourcing-Strategie formuliert und veröffentlicht werden. B. Der strategische Review sollte fortgesetzt werden, um ein besseres Verständnis der Kosten für die Bereitstellung der einzelnen Services im Servicekatalog zu erhalten. Wenn die Kosten für die interne Bereitstellung von Desktop-PC-Support und Server-Hosting-Services den vom externen Anbieter angebotenen Preis übersteigen, sollte ein Outsourcing dieser Services erfolgen. Die IT- Abteilung kann sich dann auf die Bereitstellung der Services konzentrieren, bei denen sie über die größte Kompetenz verfügt. C. Der strategische Review sollte fortgesetzt werden, um die tatsächlichen Kosten für die Bereitstellung der Services aus dem Serviceportfolio vollständig zu identifizieren und zu verstehen. Wenn dieser Wert für das Business klarer nachvollziehbar ist, sollte es sich auf das Outsourcing der Services konzentrieren, deren Bereitstellung am teuersten ist. D. Der Servicekatalog sollte zu einem Serviceportfolio erweitert werden, um die Position der vorhandenen Services im gesamten Servicelebenszyklus besser zu verstehen. Die Kosten der Servicebereitstellung werden dann vollständig identifizierbar und nachvollziehbar. Die Strategie sollte sich dann auf Methoden zur Kostensenkung konzentrieren, um die Attraktivität der Services für das Business zu steigern. Seite 4 von 10

5 Frage vier Siehe Szenario vier Sie haben mit dem CIO vereinbart, dass der Schwerpunkt bei der internen Implementierung von Financial Management for IT Services zunächst darin liegen muss, einen Prozess abzuleiten, mit dem sich die Kosten für Services genau belegen lassen. Nachdem dies erfolgreich abgeschlossen wurde, wird im nächsten Schritt untersucht, welche Kostenmodelle für Kunden den Anforderungen des Unternehmens gerecht werden. Welche der folgenden Optionen ist die GENAUESTE Beschreibung des richtigen Ansatzes für die erste Aufgabe, die Servicekosten für das betreffende Unternehmen genau zu belegen? A. Das größte Problem sind die völlig verschiedenen Verfahren. Zu ihrer Vereinheitlichung muss dieses Unternehmen zunächst das Service Portfolio Management implementieren, um seine Service-Assets zu rationalisieren, diese mit den kundengerichteten Services zu verbinden und die Investitionskosten und andere Kosten im Zusammenhang mit der Bereitstellung von Services auszuweisen. Dies kann anschließend als Vorlage für die Aufstellung des Kontenplans und die Definition von Budgetposten und Konten für die Kostenrechnung verwendet werden, die dann für den angestrebten finanziellen Überblick sorgen. B. Für dieses Unternehmen besteht die große Gefahr, dass es seine Kunden verliert, da die geringe Qualität der bereitgestellten Services wahrgenommen wird. Die erste Aktion muss daher die Implementierung des Service Level Managements sein. Damit wird die Servicequalität stabilisiert und der Kundenstamm erhalten. Anschließend kann das Finanzmanagement auf geeignete Weise implementiert werden. Dazu gehören die Einrichtung des Kontenplans, die Analyse von Daten, um die Kosten im Zusammenhang mit den einzelnen Konten zu ermitteln, die Bestätigung von Budgets und die Beschaffung eines Software-Tools zur Erfassung von Ausgaben und zur Fakturierung. C. Die aktuelle Situation wird durch zahlreiche Verfahren für Finanzen verkompliziert. In einem ersten Schritt sollte mit einem Review ermittelt werden, worin diese Verfahren bestehen und ob das Unternehmen einige von ihnen unverändert oder mit Anpassungen für das gesamte Unternehmen übernehmen sollte. Der nächste Schritt bestände darin, die im Zusammenhang mit Finanzdaten wichtigsten Inputs für die IT zu untersuchen und zu ermitteln, was genutzt werden kann. Anschließend können ein Budget, ein Kontenplan und ein Finanzierungsmodell erstellt und mit den genauen Informationen befüllt werden. D. Vor der Fusion war in jedem Vorgängerunternehmen dieses Unternehmens eine Form von Finanzmanagement implementiert. Der richtige Ansatz sollte sein, zunächst einen Review der Finanzdatenquellen in jedem Bereich durchzuführen, dann einen neuen gemeinsamen Kontenplan zu vereinbaren und die Migration der Finanzdaten in den neuen Kontenplan zu planen. Gleichzeitig sollte mithilfe von ITIL und der besten früheren Prozesse eine Reihe von neuen Prozessen vereinbart und erstellt werden. Außerdem muss ein Review aller Service- Assets durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass die Kosten für diese Assets einbezogen und berücksichtigt werden. Auf diese Weise werden die Kosten für Services genau ermittelt. Seite 5 von 10

6 Frage fünf Siehe Szenario fünf Sie wurden vom CIO als Berater für diese Strategie eingesetzt. Welche der Optionen gibt die BESTE Empfehlung wieder? A. Die IT Services, die Verträge mit Fahrzeugherstellern unterstützen, eignen sich gut für Konsolidierung und Zentralisierung und bieten wahrscheinlich ein hohes Kosteneinsparungspotenzial durch gemeinsam genutzte Ressourcen und Infrastruktur. Da sie Geschäftsservices mit geringem Wert und großem Umfang unterstützen, wären eine Konsolidierung und eine zentralisierte Bereitstellung für diese Services sinnvoll. B. Die IT Services, die Ad-hoc-Anforderungen von Kunden unterstützen, stellen ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal für das Business dar. Es ist daher wichtig, diese Services lokal in ausreichendem Umfang bereitzustellen. Diese IT Services sollten nicht konsolidiert oder zentralisiert werden. Stattdessen sollte die Zentralisierung für die Services, die in unterschiedlichen Situationen viele Parallelen aufweisen, in Betracht gezogen werden. So wird sichergestellt, dass Ad-hoc-Services einfach je nach Anforderung auf die einzelnen Kunden abgestimmt werden können. C. Möglicherweise umfassen alle diejenigen IT Services, die alle Endkundentypen unterstützen, bestimmte Bereiche, die konsolidiert werden können. Und es wäre sinnvoll, ein Servicemodell für jeden einzelnen IT Servicetyp zu untersuchen, nach dem mindestens der bestehende Grad an Utility und Warranty zu niedrigeren Kosten geliefert werden kann. D. In dieser Phase lässt sich schwer feststellen, wo eine Konsolidierung am effektivsten wäre. Wahrscheinlich würde ein gewisser Grad an Konsolidierung durch gemeinsame Ressourcen und Infrastruktur zu Kostensenkungen führen. Es wäre allerdings sinnvoller, zuerst Abhängigkeiten zwischen den Services zu untersuchen, dann festzustellen, wie die IT Services bereitgestellt und lokal eingesetzt werden und schließlich sowohl die relevanten Anwenderkosten als auch die IT- Kosten zu evaluieren. Danach kann dann bestimmt werden, ob die Konsolidierung bestimmter Servicebereiche wirtschaftlich sinnvoll wäre. Seite 6 von 10

7 Frage sechs Siehe Szenario sechs Welcher der folgenden Vorschläge ist die BESTE Vorgehensweise, um die Governance-Probleme für dieses Unternehmen zu bewältigen? A. Die Probleme der Mitarbeiter im Zusammenhang mit der Kultur aufgreifen, die den Rückgang der Servicequalität verursachen; anschließend ein neues, umfassendes IT Governance Framework erstellen, das von jedem beachtet wird. Das obere Management des Unternehmens sollte eine Weisung ausgeben, die die Einhaltung der Richtlinie einfordert, und die IT-Leiter anweisen, eine Richtlinie für eine Weisung zur Awareness für die Kultur in der bestehenden IT-Abteilung zu erstellen. Dies sollte mit dem neuen IT Governance Entwurf verknüpft werden, damit es das erste Ergebnis ist. Auf diese Weise werden Service Level stabilisiert, und die frühere Kundenzufriedenheit wird wiederhergestellt. Nach der Stabilisierung der Service Level können der CIO und die IT-Leitung als Nächstes das umfassendere IT Governance Framework entwickeln, das das Corporate Governance Framework ergänzt. B. Da das Unternehmen Corporate Governance implementiert hat, ist es am besten, zuerst einen Review dafür durchzuführen und zu entscheiden, wie die IT-Strategie und Richtlinien die Ziele des Unternehmens insgesamt unterstützen können. Es sollte ein IT Governance Ausschuss eingerichtet werden, um einen Review der Corporate Governance Richtlinien durchzuführen und dann Änderungen zu empfehlen, mit denen sich IT-Anforderungen einbeziehen lassen. Anschließend sollte eine Reihe von IT-Richtlinien entwickelt werden, die sich mit der Struktur, der Kultur und den Managementzielen der IT-Abteilung befassen. In den Richtlinien sollten Leistungsziele definiert werden, die Manager-Boni von der Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern abhängig machen. C. Die kurzfristigen Ziele des CIOs bestehen darin, das Vertrauen der Kunden wiederherzustellen und die Service Level zu stabilisieren. Hier muss das Hauptaugenmerk darauf liegen, die Personalstärken entsprechend dem Wachstum des Unternehmens zu optimieren. Wegen der Auswirkungen der zunehmenden Kundenunzufriedenheit sollte dies als Erstes vor IT Governance Initiativen in Angriff genommen werden. Der Ruf und die Zukunft der IT-Abteilung hängen davon ab, wie gut der CIO die Fähigkeit der IT demonstrieren kann, auf dringende Anliegen zu reagieren, und später dazu beitragen kann, allmählich Vertrauen und Support für die Implementierung der IT Governance zu gewinnen. D. Es ist nicht nötig, eine separate IT Governance zu implementieren. Der CIO sollte Mitglied des Corporate Governance Teams für das gesamte Unternehmen sein und Input darüber bereitstellen, wie die IT die Ziele des Unternehmens unterstützt. Die Konzentration auf die IT Governance auf Unternehmensebene und die damit verbundene Stärke tragen dazu bei, die Richtlinien zur Awareness für die Kultur und ihre Übernahme auf den Weg zu bringen. Da das Unternehmen strategisch auf Wachstum ausgerichtet ist, sollte mit einem Review der Governance des Unternehmens sichergestellt werden, dass der CIO Input und Entscheidungsbefugnis zu IT-Strategien, Richtlinien, Plänen, Ressourcen und Anforderungen besitzt, um den Zielen des Unternehmens im Hinblick auf Wachstum und nachhaltige Servicequalität gerecht zu werden. Außerdem sollte sichergestellt werden, dass der CIO die Ressourcen besitzt, um sie zu erreichen. Seite 7 von 10

8 Frage sieben Siehe Szenario sieben In welcher der folgenden Optionen ist die Verantwortlichkeit für die primären Prozesse für die einzelnen Aktivitäten RICHTIG dargestellt? A. Aktivität Ausgeführter primärer Prozess Entwickeln einer Übersicht über die Business Relationship Management Kundenanforderungen für einen vorgeschlagenen neuen Service Erarbeiten eines Business Case für einen Business Relationship Management vorgeschlagenen neuen Service Sicherstellung, dass detaillierte Anforderungen an die Design Coordination Funktionalität eines neuen Service bekannt sind Bestätigen einer vom Kunden angeforderten Service Level Management Serviceverfügbarkeit für einen neuen Service Etablieren von Geschäftsaktivitätsmustern Demand Management Evaluieren von Business Cases Service Portfolio Management Dokumentieren der Leistung des Service in Bezug auf Service Level Management Service Level Ziele B. Aktivität Ausgeführter primärer Prozess Entwickeln einer Übersicht über die Design Coordination Kundenanforderungen für einen vorgeschlagenen neuen Service Erarbeiten eines Business Case für einen Business Relationship Management vorgeschlagenen neuen Service Sicherstellung, dass detaillierte Anforderungen an die Business Relationship Management Funktionalität eines neuen Service bekannt sind Bestätigen einer vom Kunden angeforderten Service Level Management Serviceverfügbarkeit für einen neuen Service Etablieren von Geschäftsaktivitätsmustern Demand Management Evaluieren von Business Cases Service Portfolio Management Dokumentieren der Leistung des Service in Bezug auf Service Level Management Service Level Ziele C. Aktivität Ausgeführter primärer Prozess Entwickeln einer Übersicht über die Design Coordination Kundenanforderungen für einen vorgeschlagenen neuen Service Erarbeiten eines Business Case für einen Service Level Management vorgeschlagenen neuen Service Sicherstellung, dass detaillierte Anforderungen an die Design Coordination Funktionalität eines neuen Service bekannt sind Bestätigen einer vom Kunden angeforderten Service Level Management Serviceverfügbarkeit für einen neuen Service Etablieren von Geschäftsaktivitätsmustern Demand Management Evaluieren von Business Cases Business Relationship Management Dokumentieren der Leistung des Service in Bezug auf Service Level Management Service Level Ziele Fortsetzung auf der nächsten Seite Seite 8 von 10

9 Fortsetzung D. Aktivität Ausgeführter primärer Prozess Entwickeln einer Übersicht über die Design Coordination Kundenanforderungen für einen vorgeschlagenen neuen Service Erarbeiten eines Business Case für einen Service Portfolio Management vorgeschlagenen neuen Service Sicherstellung, dass detaillierte Anforderungen an die Design Coordination Funktionalität eines neuen Service bekannt sind Bestätigen einer vom Kunden angeforderten Demand Management Serviceverfügbarkeit für einen neuen Service Etablieren von Geschäftsaktivitätsmustern Business Relationship Management Evaluieren von Business Cases Service Portfolio Management Dokumentieren der Leistung des Service in Bezug auf Business Relationship Management Service Level Ziele Seite 9 von 10

10 Frage acht Siehe Szenario acht Welche der folgenden Optionen definiert am BESTEN die Markträume und die RICHTIGEN Schritte für diese Situation? A. Markträume definieren Chancen für Services, einen Mehrwert zu schaffen. 1. Definieren Sie die Ergebnisse, die jeder Geschäftsbereich erreichen muss. 2. Identifizieren Sie die Kunden-Assets, die zum Erzielen dieser Ergebnisse eingesetzt werden. 3. Identifizieren Sie die Servicearchetypen der Technologieabteilung. 4. Nehmen Sie eine Zuordnung von Kunden-Assets und Servicearchetypen vor, um Markträume zu erstellen. Diese zeigen auf, wie die Ergebnisse für die einzelnen Geschäftsbereiche durch die einzelnen Services erreicht werden. 5. Aktualisieren Sie den Servicekatalog, und differenzieren Sie zwischen den Services, die von allen Bereichen auf ähnliche Weise genutzt werden, und denen, die unterschiedlich genutzt werden. B. Jeder Geschäftsbereich steht für einen eigenen Marktraum. 1. Definieren Sie Aktivitäten, Ergebnisse und Kunden-Assets für die einzelnen Markträume. 2. Identifizieren Sie die Servicearchetypen in der Technologieabteilung. 3. Ordnen Sie jedem Servicearchetyp einen Marktraum zu. 4. Bestimmen Sie, wie jeder Marktraum die einzelnen Servicearchetypen einsetzt. 5. Servicearchetypen, die von unterschiedlichen Markträumen auf ähnliche Weise genutzt werden, sollten als Core Service Package katalogisiert werden. Spezielle Servicearchetypen für einen einzelnen Marktraum sind als Service Level Package aufzuführen. C. Markträume stellen Chancen für einen Service Provider in Bezug auf seine Kunden dar. 1. Da die Services bereits ausreichend definiert sind, dokumentieren Sie zuerst die Servicearchetypen. 2. Identifizieren Sie die Kunden-Assets. 3. Nehmen Sie eine Zuordnung von Servicearchetypen und Kunden-Assets vor, um eine Baseline für die Wertschöpfung zu erstellen. 4. Dokumentieren Sie die Geschäftsergebnisse für die einzelnen Bereiche, und validieren Sie, ob die Markträume diese unterstützen können. 5. Katalogisieren Sie die Services für die einzelnen Markträume, damit die Technologieabteilung klar nachvollziehen kann, welcher Service für jeden der Bereiche bereitzustellen ist. D. Markträume werden durch die Zuordnung von Servicearchetypen zu Kunden-Assets definiert. 1. Idealerweise sollten im ersten Schritt die Servicearchetypen und Kunden-Assets identifiziert werden. 2. Bestimmen Sie die gewünschten Geschäftsergebnisse für die einzelnen Bereiche. 3. Nehmen Sie eine Zuordnung von Servicearchetypen, Kunden-Assets und Geschäftsergebnissen vor. Dadurch werden die Markträume identifiziert. 4. Dokumentieren Sie diese im Serviceportfolio. Dieses wird die Grundlage für die Definition von Services und stellt sicher, dass die Technologieabteilung genau das bereitstellen kann, was die einzelnen Bereiche benötigen. Seite 10 von 10