Beschaffung, Logistik, Produktion

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1 Beschaffung, Logistik, Produktion Phillip Freitter Zusammenfassung aus Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik (Kummer, Grün, Jammernegg 3. Auflage)

2 Inhaltsverzeichnis 1 Betriebliche Leistungserstellung Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen und Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion und Logistik als Spezielle Betriebswirtschaftslehren Transformationsebenen im Unternehmen Güterebene Finanzebene Dispositive Ebene Faktorbetrachtung (Input Output) Einführung Input (Produktionsfaktoren) Transformation Output (Güter und Dienstleistungen) Effizienz von Faktoren Prozessbetrachtung Von der Funktions- zur Prozessbetrachtung Prozess(Fluss-)orientierte Sichtweise Messung und Steigerung der Prozesseffizienz Supply Chain Management Ursprung und Entwicklung Zieldimensionen und Gestaltungsebenen des SCM Die Bedeutung von Informationen: Bullwhip-Effekt SCOR-Modell Fallstudien Das Aufgabenfeld der Beschaffung Definitionen und Abgrenzung Prozesse und Institutionen Ziele und Erfolgspotential Trends Die Bedarfsermittlung Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen Die programmorientierte Bedarfsermittlung Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung Schätzungen Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 2 von 108

3 9 Die Beschaffungsmarktforschung Definition, Ziele und Bedeutung Objekte Methoden Make or Buy Bedeutung und Varianten Entscheidungskriterien Entscheidungsinstrumente Die Bestellung Grundbegriffe Prozesse Die Bestellmengenentscheidung Bestellpolitiken Lieferantenmanagement Lieferantenauswahl Kriterien der Lieferantenbeurteilung Instrumente der Lieferantenbeurteilung Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung Lieferantenpolitik Lieferantenentwicklung Beschaffungspolitik und Beschaffungscontrolling Beschaffungspolitik Beschaffungscontrolling Produktion Definitionen Der Produktionsprozess anhand von Beispielen Anforderungen an den Produktionsprozess Prozesskennzahlen Bedeutung von Güter- und Dienstleistungsproduktion Klassifikation von Produktionsprozessen Güterproduktion Dienstleistungsproduktion Produktionsmanagement Prozessanalyse Layoutplanung Fließbandtaktung Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 3 von 108

4 16.3 Kapazitätsmanagement Qualitätsmanagement Produktionsplanung Entwicklung der Logistik Historische Entwicklung der Logistik Entwicklungstendenzen der Logistik Institutionelle Abgrenzung der Logistik Sichtweisen der Logistik Quantitative Logistik: Operations Research-Modelle Logistik als funktionale Spezialisierung Lagerung/Lagerhaltung Bestandsmanagement Transport Unterstützungsprozesse Auftragsabwicklung Informationsflüsse und Informationssysteme in der Logistik Logistik als Koordinationsfunktion (Querschnittsfunktion) Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Entsorgungslogistik Logistik als Flussorientierung Logistik in Führungssystemen Bewertungskriterien für die Umsetzung des Flussprinzips Supply Chain Management (Netzwerk, ganzheitlicher Ansatz) Kernbestandteile des SCM Gestaltung des SCM IT Systeme im SCM Efficient Consumer Response als Konzept des SCM im Handel Herausforderungen des SCM Haftungsausschluss Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 4 von 108

5 TEIL I: Grundlagen der betrieblichen Leistungserstellung 1 Betriebliche Leistungserstellung 1.1 Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns Bedeutung der Begriffe Beschaffung, Logistik und Produktion : o In der Unternehmenspraxis: Betriebliche Funktionen bzw. Funktionsbereiche, in denen Material und Waren beschafft, produziert, gelagert, transportiert und umschlagen werden o In der betriebswirtschaftlichen Forschung: Einordnung in die Speziellen Betriebswirtschaftslehren Wirtschaften: o Planmäßiges Handeln mit der Absicht, Bedürfnisse zu befriedigen Minimumprinzip: o Ein gegebenes Outputniveau soll mit minimalem Input erreicht werden Maximumprinzip: o Mit einem gegebenen Inputniveau soll ein maximaler Output erreicht werden Betrieb: o Kleinste Einheit, in der durch Zusammenwirken von Menschen und Sachen wirtschaftliche Handlungen vollziehen lassen Unternehmen: o Stellen Betriebe dar, die vornehmlich auf die Befriedigung fremder Bedürfnisse ausgerichtet sind Allgemeines Sachziel: o Gibt an, welche Produkte (Güter und Dienstleistungen) hergestellt und verkauft werden sollen Spezielles Sachziel: o Legt die Art und Menge der bereitzustellenden Produkte fest Formalziele: o Geben die Art und Weise an, wie die Sachziele erreicht werden sollen o Verschiedene Formalziel-Inhalte: Wirtschaftlich (Gewinnmaximierung, Kostendeckung) Technisch (Flexibilität der Produktion) Sozial (gesellschaftliche Verantwortung, humane Arbeitsbedingungen) Ökologisch (Umweltschutz) o Wirtschaftliche Formalziele stehen häufig mit sozialen und ökologischen Zielen im Konflikt Nachhaltiges Wirtschaften ( sustainable development ): o Durch die Befriedigung heutiger Bedürfnisse darf nicht die zukünftige Bedürfnisbefriedigung gefährdet werden o Konflikt zwischen erfolgswirtschaftliche und sozialen/ökologischen Formalzielen o Unternehmen: Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 5 von 108

6 Auch als Corporate Social Responsibiliry (CSR) bezeichnet V.a. Ressourcenschonung Sind gefordert Nachhaltigkeit als strategische Herausforderung zur Integration von wirtschaftlichen, sozialen, und ökologischen Zielen zu erfassen o Politische Ebene: Schaffung konsistenter Rahmenbedingungen für nachhaltige Entwicklung Wichtig ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den Institutionen o Gesellschaft: Hinterfragen der eigenen Konsum- und Verhaltensmuster 1.2 Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen und Funktionsbereiche Funktion: o Entsteht durch die Zusammenfassung mehrerer gleichartiger Aufgaben o Z.B. Logistik, betriebliches Rechnungswesen, Controlling Funktionsbereich: o Abgegrenzter Bereich zur Aufgabenerfüllung innerhalb einer betrieblichen Organisation o Verwaltung wird deutlich erleichtert o Spezialisierungsvorteile aufgrund von Lern- und Erfahrungseffekten o Z.B. Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz Beschaffung: o Versorgung des Unternehmens mit Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen, Zulieferteilen, Waren, Betriebsmitteln, Dienstleistungen, Personal, Informationen und Kapital in entsprechender Art, Menge und Qualität zum richtigen Zeitpunkt und Ort Produktion: o Erzeugung von Produkten durch Kombination verschiedener Produktionsfaktoren Absatz (Vertrieb): o Maßnahmen zum Verkauf der erstellten Leistungen o Absatzmenge stellt die Planungsgrundlage für die anderen Funktionen dar Logistik: o Umfasst alle Transport-, Lager- und Umschlagsvorgänge, die in oder zwischen Unternehmen getätigt werden, sowie deren Steuerung o Zielt auf eine Abstimmung zwischen den einzelnen Funktionsbereichen ab o Stellt damit eine Querschnittsfunktion dar 1.3 Beschaffung, Produktion und Logistik als Spezielle Betriebswirtschaftslehren Betriebswirtschaftslehre: o Beschreibt und erklärt wirtschaftliche Aktivitäten in Unternehmen und entwickelt Handlungsempfehlungen Entwicklung einer Vielzahl von Teildisziplinen Spezielle Betriebswirtschaftslehren: o Wirtschaftszweiglehren: Beschäftigt sich mit spezifischen Aktivitäten und Problemen von Unternehmen in einzelnen Wirtschaftszweigen Z.B. Industriebetriebslehre, Handelsbetriebslehre Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 6 von 108

7 o Faktorlehren: Aussagen über wirtschaftliche Tätigkeiten im Zusammenhang mit wichtigen Produktionsfaktoren Z.B. Material-, Anlage-, Personal- und Finanzwirtschaft o Funktionslehren: Untersuchen wirtschaftliche Aktivitäten einzelner betrieblicher Funktionsbereiche Z.B. Beschaffung, Produktion, Lagerung und Transport o Führungslehren: Beschreiben und erklären Führungshandlungen und geben Empfehlungen ab Zunehmende Spezialisierung auf Führungsteilsysteme Z.B. Informationswirtschaft, Planungslehre o Metaführungslehren (Querschnittsfunktionslehren): Werden nicht den vorherigen Lehren zugeordnet, sondern befasst sich mit der Koordination dieser Funktionsbereiche Z.B. Logistik, Supply Chain Management, Qualitätsmanagement Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 7 von 108

8 2 Transformationsebenen im Unternehmen 2.1 Güterebene Auch bonetäre Ebene genannt Behandelt den Güterstrom von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Zulieferteilen, Waren, Halbfertig- und Fertigprodukten in oder zwischen Unternehmen ( Realgüterstrom ) Diese Aktivitäten werden zur Logistik gezählt: o Beginn des Güterflusses beim Lieferanten o Anschließender Wareneingang in einem Eingangslager ( Beschaffungslogistik ) o Verarbeitung der Materialien in der Produktion ( Produktionslogistik beinhaltet auch unternehmensinterne Bewegungen und Lagerungen von Waren) o Vertrieb des fertigen Produkts über Fertigwaren- bzw. Auslieferungslager an die Kunden ( Distributionslogistik ) o Der Strom an Recyclinggüter, Verpackungen und Leergut verläuft in die entgegengesetzte Richtung endet entweder wieder beim Lieferanten oder bei einem Entsorgungsunternehmen bzw. können evtl. auch direkt in der Fertigung wiederverwendet werden In manchen Fällen (z.b. Lohnfertigung) kann das Material auch vom Kunden bereitgestellt werden Rückfluss in bearbeitetem Zustand 2.2 Finanzebene Auch monetäre Ebene genannt Erfasst die Geldflüsse in bzw. zwischen Unternehmen ( Nominalgüterstrom ) Umfasst die Zahlungsströme vom Kunden zum Produzenten (Bezahlung des Kaufpreises am Absatzmarkt) und jene vom Produzenten an den Lieferanten (Bezahlung der Faktorpreise am Beschaffungsmarkt) Abgeltung in Form von Bargeld oder Buchgeld ( Giralgeld ) Gutschriften (aufgrund von Retournierungen, Gegenlieferungen und anderen Gegengeschäften) verlaufen in die entgegengesetzte Richtung Verwendung von internen Verrechnungspreisen, um die Leistungen einzelner Abteilungen an andere Abteilungen abzurechnen 2.3 Dispositive Ebene Stellt die Informations-, Planungs- und Entscheidungsebene dar Planung: o Vorbereitung zukünftigen Handelns auf Basis verfügbarer Informationen und Erwartungen über zukünftige Marktentwicklungen o Festlegung der Unternehmensziele und Maßnahme zur Erreichung dieser o Entscheidungen zwischen sich gegenseitig ausschließenden Handlungsalternativen o Basis: Produktprogrammplanung: Definition der angebotenen Güter und Dienstleistungen o Absatzplanung: Festlegung zukünftiger Verkaufsmengen auf Basis von Prognosen und/oder vorliegenden Bestellungen Daraus leiten sich die Produktions- und Beschaffungspläne ab Dispositive Tätigkeiten sind Management- und Führungstätigkeiten: Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 8 von 108

9 o Innerhalb des Unternehmens ( interne dispositive Tätigkeiten ) Bestimmung der Beschaffungs-, Produktions- und Absatzpläne o Zwischen Unternehmen mit Kunden und Lieferanten ( externe dispositive Tätigkeiten ) Abwicklung des Kaufvertrages und Rechnungslegung o Mit sonstigen Institutionen z.b. Kooperationspartner, Banken, öffentliche Verwaltung Dispositive Tätigkeiten sind bonetären und monetären zeitlich vorgelagert Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Aktivitäten Lagerproduktion ( make to stock ): o Basis sind erwartete Absatzzahlen auf einem anonymen Markt bei der Produktion existiert noch kein konkreter Kundenauftrag o Lieferseitige bzw. unternehmensinterne dispositive Tätigkeiten erfolgen zeitlich vor denen mit der Kundenseite Auftragsbezogene Produktion ( make to order ): o Fertigung erst nach konkretem Kundenauftrag evtl. noch Konstruktions- oder Designaktivitäten aufgrund von Kundenwünschen ( design to order ) o Abfolge des dispositiven Vorgangs: Kundenanfrage an Produzenten Produzentenanfrage an Lieferanten Lieferanten-Angebot an Produzenten Produzentenangebot an den Kunden Bestellung des Kunden Bestellung des Produzenten Auftragsbestätigung des Lieferanten an den Produzenten Auftragsbestätigung des Produzenten an den Kunden Rechnung ( Faktura ) des Lieferanten an den Produzenten Faktura des Produzenten an den Kunden Strategischen Management ( Top Management ): o Grundsatzentscheidungen der betrieblichen Leistungserstellung o Ziel: Nutzung von Chancen und Abwehr von Gefahren o Entscheidungen über Unternehmensziele, Unternehmenspolitik, Koordination der Teilpläne und Kontrolle der Zielerreichung o Hier sind meist mitarbeitende Eigentümer, Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder tätig o Entscheidungen sind langfristig orientiert (länger als fünf Jahre) Fristigkeit hängt aber von der Art des Unternehmens ab (High Tech Unternehmen vs. Energieversorgerunternehmen) Taktisches Management ( Middle Management ): o Konkretisierung der strategischen Entscheidungen o Die Geschäftsidee und die Ressourcenausstattung werden als gegeben hingenommen Anpassung der Ressourcen zur konkreten Zielerreichung o Mittelfristige Orientierung (2-5 Jahre) o Mitglieder sind meist die Leiter der einzelnen Funktionsbereiche o Entscheidungen z.b. zum Leistungsprogramm und den Kapazitäten des Unternehmens ( Rahmenplanung ) Operatives Management ( Lower Management ): o Kurzfristige Entscheidungen (bis zu einem Jahr) zur Umsetzung der Rahmenplanung o Mitglieder sind Abteilungsleiter, Meister und Vorarbeiter o Entscheidungen zum wirtschaftlichen Vollzug der Prozesse der Leistungserstellung für ein gegebenes Produktprogramm (z.b. Personaleinsatzplanung) Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 9 von 108

10 Rechnungswesen: o Hat die Aufgabe das betriebliche Geschehen zu dokumentieren, zu planen und zu kontrollieren o Teilbereiche: Finanzbuchhaltung Betriebsbuchhaltung Kostenrechnung Planungsrechnung Statistik Controlling: o Unterstützt das Management bei der Entscheidungsfindung durch Vorgaben (z.b. Budgets) und bewertet die getroffenen Entscheidungen o Kernaufgaben: Gestaltung des Planungsprozesses Kontrolle der gesetzten Ziele Versorgung des Managements mit führungsrelevanten Informationen Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 10 von 108

11 3 Faktorbetrachtung (Input Output) 3.1 Einführung Produktion: o Bezeichnet den Transformations- bzw. Wertschöpfungsprozess, der Ausgangsstoffe unter Einsatz von Arbeitskraft, Betriebsmitteln und Energie in den gewünschten Zustand transformiert o Unterscheidung zwischen Sachgüter- und Dienstleistungsproduktion o Unternehmen werden als Input-Output-Systeme dargestellt 3.2 Input (Produktionsfaktoren) Verschiedene Klassifizierung von Produktionsfaktoren Volkswirtschaftslehre: o Arbeit o Grund und Boden (Natur) o Kapital o (Information) Betriebswirtschaftslehre: o Basissystematik nach Erich Gutenberg: Elementarfaktoren: Objektbezogene menschliche Arbeit: o umfasst alle faktischen Tätigkeiten in der Produktion Betriebsmittel: o Alle Einrichtungen und technischen Anlagen, die für den betrieblichen Leistungsprozess notwendig sind Werkstoffe: o Rohstoffe: Gehen als wesentlicher Bestandteil in ein Fertigungserzeugnis ein (z.b. Holz bei Möbelherstellung) o Hilfsstoffe: Gehen als unwesentlicher Bestandteil in ein Erzeugnis ein (geringer Wertanteil; z.b. Schrauben) o Betriebsstoffe: Gehen nicht in das Fertigungserzeugnis ein und werden bei der Produktion verbraucht (z.b. Strom) o Zulieferteile: Werden (halb-)fertig bezogen und werden in das Produkt verbaut (z.b. Computer-Chips) Dispositiver Faktor: Steuern den Einsatz und die Kombination der Elementarfaktoren Umfasst Planung, Organisation und Führung (Geschäfts- und Betriebsleitung) o Unterscheidung nach Edmund Heinen: Potentialfaktoren: Werden nicht durch einmaligen Gebrauch aufgezehrt Sind in der Regel nicht teilbar Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 11 von 108

12 Z.B. Betriebsmittel und menschliche Arbeit Umfassen alle Faktoren bei Gutenberg bis auf die Werkstoffe Repetierfaktoren: Gehen mit ihrem Gebrauch im Produktionsprozess unter Werden entweder verbraucht oder physikalisch bzw. chemisch umgewandelt Entsprechen den Werkstoffen nach Gutenberg o Erweitertes System der Produktionsfaktoren: Umfasst neben den klassischen (betriebswirtschaftlichen) Produktionsfaktoren drei zusätzliche Information: Stellt heutzutage einen unverzichtbaren Produktionsfaktor dar Objekt-/Subjektfaktoren: Objektfaktoren: o Sind Faktoren (Objekte), die zur Leistungserstellung vom Kunden bereitgestellt werden Subjektfaktoren: o Hier ist der Faktor eine Person o Problem: ein und dieselbe Dienstleistungen kann von verschiedenen Personen (oder denselben Personen an verschiedenen Orten) unterschiedlich bewertet werden Zusatzfaktoren: Faktoren, die (entgeltlich oder unentgeltlich) für die Erstellung der Produkte eingesetzt werden Umfasst v.a. Dienstleistungen von Betriebsfremden 3.3 Transformation Beschreibt die Kombination des Inputs Können materiell (z.b. Verkehrsinfrastruktur) oder immateriell (z.b. staatliches Rechtssystem) sein Produktionsfunktionen: o Beschreibt die Änderung des Outputs, wenn sich die Menge oder die Zusammensetzung der Produktionsfaktoren ändert x = f(r 1, r 2, r 3,, r n ) Zwei Typen der Faktorkombination: o Substitutionalität: Hier kann ein bestimmter Output mit verschiedenen Faktorkombinationen erreicht werden Faktoren können in einem bestimmten Ausmaß durch andere substituiert werden Totale Faktorsubstitution: Ein Faktor kann zur Gänze durch einen anderen ersetzt werden Partielle Faktorkombination: Von einem Faktor ist ein bestimmtes Mindestmaß erforderlich Meist Unterstellung des Ertragsgesetztes: o Bezeichnung als Produktionsfunktion des Typs A Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 12 von 108

13 o Zuerst nimmt der Output progressiv zu, dann degressiv (abnehmender Grenznutzen) bis der Output schließlich mit höherem Faktoreinsatz sogar zurückgeht o Voraussetzung ist freie Variierbarkeit des Faktors bei gleichem Niveau aller anderen Faktoren isolierte Betrachtung des Einflusses eines Faktors auf den Output o Limitationalität: Ein bestimmtes Outputniveau kann nur mit einer bestimmten Faktorkombination erreicht werden Wird als Produktionsfunktion des Typs B bezeichnet Linear-limitationale Produktionsfunktion ( Leontief-Produktionsfunktion ): Eine Steigerung des Inputs (bei konstantem Mengenverhältnis) führt zu einem proportionalen Anstieg des Produktionsertrages In der Praxis häufig nicht lineare Zusammenhänge Wird nur ein Faktor gesteigert so kommt es zu keinem Anstieg des Outputs Inputkoeffizient a i : Gibt die Menge an Faktor r i an, die zur Erstellung einer Outputeinheit benötigt wird r i = a i x Jener Faktor, der die Produktion weiterer Outputeinheiten verhindert, wird als limitationaler Faktor bezeichnet Errechnung der möglichen Outputeinheiten: x = min ( r 1, r 2 ) a 1 a 2 Möglichkeiten zur Erhöhung des Outputs (nach Gutenberg): o Intensitätsmäßige Anpassung: Output-Erhöhung wird durch eine intensivere Nutzung der Potentialfaktoren erreicht (Anzahl der Potentialfaktoren und Zeit bleiben konstant) o Zeitliche Anpassung: Verlängerung der Einsatzzeit (Anzahl der Potentialfaktoren und Intensität konstant) o Mengenmäßige Anpassung: Erhöhung der Anzahl der Potentialfaktoren (Zeit und Intensität konstant) 3.4 Output (Güter und Dienstleistungen) Güter Materieller Output Produktion von Sachleistungsbetrieben Lagerungsfähig und im Voraus produzierbar Kundenerfahrung erst nach Produkterstellung Dienstleistungen Immaterieller Output Produktion von Dienstleistungsbetrieben Lagerung im engeren Sinne nicht möglich Kundenerfahrung häufig während Erstellung Anwesenheit des Kunden nicht zwingend notwendig Anwesenheit des Objekts (Objektfaktor) bzw. Subjekts (Subjektfaktor) erforderlich Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 13 von 108

14 Ökonomische und materialbedingte Vorgaben Qualitätsmessung häufig standardisiert (z.b. DIN, ISO) Verbrauchsorientiert z.b. Handwerksbetriebe, Industriebetriebe Höhere Anforderungen (Umgangsformen, Umweltgestaltung, Kundenorientierung) Subjektive Qualitätsmessung durch Kunden Entweder unterstützend zur Gütererstellung oder ebenfalls verbrauchsorientiert z.b. Banken, Versicherungen, Friseure 3.5 Effizienz von Faktoren Kennzahlen (KPIs = Key Performance Indicators, Ratios, Kennziffern, Messzahlen): o Quantitative Daten zur bewussten Vereinfachung der komplexen wirtschaftlichen Realität o Dienen der schnellen Erfassung eines betriebswirtschaftlichen Sachverhalts Produktivität: o Aussagen über die mengenmäßige Ergiebigkeit und die Nutzung einzelner Faktoren o Arbeitsproduktivität: Produktmenge Arbeitsstunden o Maschinenproduktivität: Produktmenge Maschinenstunden o Materialergiebigkeit: Produktmenge Materialverbrauch Wirtschaftlichkeit: o Monetär bewertete Ergiebigkeit o Orientierung am Minimum- bzw. Maximumprinzip Erträge Aufwendungen bzw. Leistungen Kosten Rentabilität: o Verzinsung des eingesetzten Kapitals innerhalb einer Zeitspanne o Umsatzrentabilität: Gewinn Umsatz o Eigenkapitalrentabilität: Gewinn Eigenkapital Liquidität: o Fähigkeit zur fristgerechten Erfüllung von Zahlungsverpflichtungen Flüssige Mittel im Betrachtungszeitraum Zahlungsverpflichtungen im Betrachtungszeitraum o Kennzahlen reichen hier aber meist nicht aus periodengenaue Erfassung von Einnahmen und Ausgaben erforderlich Kennzahlensysteme: o Zusammenfassung und Strukturierung einzelner Kennzahlen Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 14 von 108

15 o Erhöhung der Aussagekraft ROI-System: o ROI = Return on Investment o Berechnung: ROI = Umsatzrentabilität Kapitalumschlag = Gewinn Umsatz ROI = Gewinn Gesamtkapital Umsatz Gesamtvermögen o Der Gewinn kann hier weiter in die Differenz von Umsatz und (variablen und fixen) Kosten zerlegt werden o Das Gesamtvermögen kann in Anlage- und Umlaufvermögen unterteilt werden Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 15 von 108

16 4 Prozessbetrachtung 4.1 Von der Funktions- zur Prozessbetrachtung Funktionsspezialisierung durch Adam Smith ( ): o Steigerung der Produktivität durch Arbeitsteilung 3 Weisen: Arbeitsteilung steigert die Geschicklichkeit des einzelnen Arbeiters Zeit, die normalerweise beim Wechsel der Tätigkeiten verloren geht, kann eingespart werden Liefert Anreize, Maschinen einzusetzen, die die Arbeit erleichtern und beschleunigen Scientific Management von Frederick Winslow Taylor ( ): o Arbeitsteilung für zu einer starken Zerlegung und Spezialisierung der Arbeitsprozesse o Hier geschieht bereits eine Trennung von ausführenden und dispositiven Tätigkeiten Produkt- und Kundenspezialisierung: o Folgt in der Entwicklung auf die Funktionsspezialisierung o Stärkere Orientierung der Unternehmen an ihren Kunden (Wünsche der Kunden besser kennen, um sie besser wecken und befriedigen zu können) o Stärkere Individualisierung der Produkte Anpassung an Kundenwünsche 4.2 Prozess(Fluss-)orientierte Sichtweise Folgt in der Entwicklung auf die Produkt- und Kundenspezialisierung Soll den gesamten Fluss von Material durch das Unternehmen verbessern Verkürzung der Durchlaufzeit, um Unsicherheit über zukünftige Nachfrage verringern zu können Erhöhung der Flexibilität geringere Gesamtkosten bei großer Unsicherheit Management wird bei höheren Anforderungen bzgl. Präzision, Schnelligkeit und Flexibilität allerdings immer komplexer Begriff und Merkmale des Prozessmanagements Geschäftsprozess: o Abgrenzbarer, meist arbeitsteiliger Vorgang, der zur Erstellung oder Verwertung betrieblicher Leistungen führt o Es geht hier um die Leistungsorientierung im Rahmen der Kunden-Lieferanten- Beziehung Orientierung sowohl an externen Kunden, als auch an internen (zwischen den Produktionsstufen) o Ein Geschäftsprozess ( Hauptprozess ) ist die Folge zusammenhängender Tätigkeiten ( Teilprozesse ), die in einer Leistungsbeziehung stehen und innerhalb einer bestimmten Zeitspanne nach bestimmten Regeln ablaufen o Für Teilprozesse können verschiedene Varianten existieren ( Prozessvarianten ) o Beinhaltet immer eine Transformation von Input/Flusseinheiten ( Flow Units ) mittels Betriebsmitteln und Mitarbeiter in Output o Auch Teilprozesse bzw. das Prozessmanagement kann als Input-Outout-Beziehung dargestellt werden Prozessmanagement: o Beschreibt das Verwalten der Prozesse innerhalb eines Unternehmens Supply Chain Management: Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 16 von 108

17 o Beschreibt das Verwalten von unternehmensübergreifenden Prozessen 4.3 Messung und Steigerung der Prozesseffizienz Messung der Effizienz Beurteilung auf Basis mehrerer Zielgrößen, die allerdings z.t. miteinander in Konflikt stehen bei Erhöhung einer Größe kommt es zur Verschlechterung einer anderen Zeit: o Lieferzeit o Termintreue Kosten: o Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten o Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten Qualität: o Ausschussrate (Anteil des Ausschusses am Gesamt-Output) o Kundenzufriedenheit (z.b. Anzahl der Reklamationen) Flexibilität: o Flexibilität im Produktangebot (qualitative Flexibilität: Variantenvielfalt) o Flexibilität in der Produktionsmenge (quantitative Flexibilität) Steigerung der Effizienz (BPR, KAIZEN) Um auf veränderte Umweltbedingungen und Anforderungen am Markt rasch reagieren zu können,ist ein konsequentes Change Management notwendig Business Process Reengineering (BPR): o Fundamentales Überdenken und radikale Umstrukturierung von Geschäftsprozessen Verbesserungen bei kritischen Leistungsgrößen (z.b. Kosten, Qualität, Service, Geschwindigkeit) o Geschäftsprozess soll definiert, optimiert und so gut wie möglich mit Informationstechnologie unterstützt werden o Vier Grundsätze: Orientierung an kritischen Geschäftsprozessen Geschäftsprozesse müssen auf Kunden ausgerichtet sein Konzentration auf Kernprozesse Effiziente und intensive Nutzung der aktuellen Informationstechnologie zur Unterstützung der Prozesse KAIZEN: o Beschreibt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) o Ist ursprünglich ein japanisches Konzept o Minimierung des Risikos einzelner Fehlentscheidungen o Qualitätszirkel (v.a. japanischer Raum): Bildung von Gruppen von 5-10 Mitarbeitern, die ihr arbeitsspezifisches Wissen und ihre Erfahrungen einbringen, um Probleme ihrer Arbeit zu besprechen Durch selbstentwickelte Lösungen sollen die Produkt- und die Arbeitsqualität verbessert werden, was die Arbeitszufriedenheit aller Mitarbeiter steigert Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 17 von 108

18 4.3.3 Lean Management Als Vorreiter gilt die Toyota Motor Company (seit dem Ende des 2. Weltkriegs) Ist der Kategorie KAIZEN zuzuordnen Lean Production (Ausgangspunkt in der Entwicklung des Lean Managements): o Grundgedanke: effiziente Fertigung im Unternehmen und Vermeidung jeder Verschwendung Dieser Ansatz hat sich auch anderen Bereichen, wie Beschaffung (Lean Supply), Logistik (Lean Logistics) oder Administration (Lean Administration), etabliert Zusammenfassung unter dem Begriff Lean Management Es existieren 5 Prinzipien des Lean Managements 1. Prinzip: Konsequente Kundenorientierung: o Der Wert eines Produktes wird zwar vom Hersteller erzeugt, jedoch vom Kunden bestimmt o Die Weitergabe fehlerhafter oder unvollständiger Teile stiftet keinen Kundennutzung und stellt somit Verschwendung (jap. muda ) dar 2. Prinzip: Betrachtung des Wertstroms: o Setzt sich aus allen erforderlichen Tätigkeiten der Produktentwicklung, der Transformation im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung und dem Informationsmanagement zusammen o Wird bei der Analyse von muda herangezogen Wertstromanalyse : Einteilung in Gruppen: Aktivitäten mit eindeutiger Wertschöpfung für den Kunden Scheinleistungen (muda Typ I): Nicht direkt wertschöpfende Tätigkeiten Sind allerdings notwendig, um Aktivitäten mit eindeutiger Wertschöpfung für den Kunden durchzuführen (z.b. Transportleistungen) Sollen auf ein Mindestmaß reduziert werden Blindleistungen (muda Typ II): Aktivitäten ohne Wertschöpfung, die eindeutig vermeidbar wären (z.b. unnötig lange Lagerzeiten) Sollen so rasch wie möglich eliminiert werden 3. Prinzip: Fluss der Produktion: o Bei der Wertstromanalyse soll v.a. Transparenz geschaffen werden, um einen Fluss aller wertschöpfenden Aktivitäten zu ermöglichen 4. Prinzip: Pull-Prinzip: o Eliminieren von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten Reduzierung von Durchlaufzeiten von Produktentwicklung, Auftragsbearbeitung und Produktion o Senkung der Gesamtdurchlaufzeit und Erhöhung der der Flexibilität der Leistungserstellung Produktion kundenspezifischer Produkte erst nach Vorliegen einer konkreten Kundenbestellung 5. Prinzip: Streben nach Perfektion: o Ergebnis von abteilungs- und unternehmensübergreifende Orientierung am Kunden o Aufdeckung und Beseitigung weiterer mudas Die stetige Reduktion von Arbeit, Zeit, Raum, Kosten und Fehlern soll schließlich das vom Kunden gewünschte Ergebnis hervorbringen und die eigene Wettbewerbssituation stärken Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 18 von 108

19 5 Supply Chain Management 5.1 Ursprung und Entwicklung Supply Chain (SC; Wertschöpfungskette ): o Umfasst alle Instanzen, die an der Entwicklung, Erstellung, Lieferung und Entsorgung eines Produktes beteiligt sind (vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden) Ursprung in den USA Mittlerweise sind Effizienzpotentiale innerhalb von Unternehmen eher gering Effizienzsteigerungen im gesamten Supply Chain Prozess Unternehmensseitige Komplexitätstreiber: o Höhere Spezialisierung der Unternehmen und stärker verteilte Supply Chains erhöhter Kontroll- und Koordinationsaufwand Kundenseitiger Komplexitätstreiber: o Veränderte Konsumgewohnheiten aus gestiegener Artikelvielfalt und kürzerer Produktlebensdauer Supply Chain Management (SCM): o Prozessorientierter Management-Ansatz, der alle Flüsse von Gütern, Informationen und Finanzmitteln, sowie vertragliche und soziale Beziehungen entlang der Supply Chain vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden umfasst o Ziel: Integration der Wertschöpfungsprozesse Verbesserung der Marktsituation aller Beteiligten an der Supply Chain Kernelemente des SCM: o Ganzheitliche, integrierte Betrachtung von Supply Chains o Kooperation der Supply Chain Partner durch: Partnerschaftliches Verhalten Aufbau von Vertrauen Langfristige Verträge Enabler des SCM: o SCM-Software o Kommunikationstechniken o Vertrauen Die unternehmensübergreifende Verlagerung von Teilprozessen soll zu Synergie-Effekten führen SCM plant, steuert und überwacht die Güter- und Informationsflüsse durch unternehmensübergreifende Netzwerke unter Berücksichtigung aller Transformationsebenen Meist existieren viele Kunden und viele Lieferanten Unternehmen befindet sich in einem Liefernetzwerk, welches sich ununterbrochen ändern kann Typisierung von Verbindungen zu anderen Unternehmen (je nach Wichtigkeit): o Gemanagte Verbindungen: Hoher Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens Werden aktiv gesteuert und überwacht o Überwachte Verbindungen: Werden nicht aktiv gestaltet, sondern überwacht o Nicht überwachte Verbindungen: Haben kaum Einfluss auf den Unternehmenserfolg o Verbindungen zu Lieferanten und Kunden, die kein Teil der Supply Chain sind Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 19 von 108

20 5.2 Zieldimensionen und Gestaltungsebenen des SCM Hauptziel des SCM ist den Nutzen des Endkunden zu steigern Marktseitige Zieldimensionen: o Stärkung der Wettbewerbssituation der gesamten SC gegenüber Mitbewerbern Unternehmensinterne Zieldimensionen: o Verbesserung der Prognosefähigkeit Geringhaltung der Lagerbestände entlang der gesamten SC und effiziente Nutzung der unternehmenseigenen Ressourcen Standardisierte Produkte: o Langer Produktlebenszyklus o Gut prognostizierbare Absatzmengen o Niedrige Gewinnspannen o Kunden erwarten niedrige Preise, rasche Verfügbarkeit und hohe Qualität o Kosteneffiziente und schlanke (lean) SC (Einsparung von Bestands-, Transport- und Produktionskosten) Kurzlebige und innovative Produkte: o Geringer Produktlebenszyklus o Schwer prognostizierbare Absatzmengen o Höhere Gewinnspannen o Kunden sind weniger preissensitiv, erwarten aber eine rasche Verfügbarkeit und hohe Qualität o Zielkonflikt zwischen Kosten (der Unter- bzw. Überproduktion) und Flexibilität bzw. Zeit o Reaktionsfähige SC erforderlich Gestaltungsebenen für das SCM: o Strategische Ebene: Optimierung der Effektivität der Supply Chain durch Setzen der richtigen Maßnahmen Z.B. Integration von Logistikdienstleistern, Technologieauswahl, Abstimmung der Produktentwicklung zwischen den einzelnen Partnern, Strategien zur gemeinsamen Marktbearbeitung o Taktische Ebene: Z.B. Planung der Absatzzahlen eines neuen Produkts, produktspezifische Konfiguration der Supply Chain o Operative Ebene: Erhöhung der Effizienz der Leistungserstellung günstige Kosten-Nutzen Relationen bei der Leistungserstellung Z.B. Abstimmung von Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsmengen, Koordination der Liefertermine einzelner Teilnehmer an der SC Die Logistik umfasst die operative und Teile der taktischen Ebene Beschaffungslogistik: o Überwacht die Güter- und Informationsflüsse ins Unternehmen Produktionslogistik: o Zielt auf die Reduzierung von Durchlaufzeiten ab Distributionslogistik: o Realisierung die Güter- und Informationsflüsse zwischen Unternehmen und Kunden Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 20 von 108

21 5.3 Die Bedeutung von Informationen: Bullwhip-Effekt Basis für eine effiziente Kooperation ist der rasche und umfassende Austausch von Informationen entlang der gesamten SC Bullwhip-Effekt (Peitschenschlageffekt): o Geringe Bedarfsschwankungen bei Endkunden schaukelt sich zu immer stärkeren Schwankungen entlang der SC auf und erreicht beim Rohstofflieferanten seinen Höhepunkt o Hier entstehen Kosten aufgrund von Überbeständen auf Fehlmengen, sowie durch schwankende Auslastung bei allen an der SC beteiligten Unternehmen o Ursachen für den Bullwhip-Effekt: Verzerrte Weitergabe von Informationen Unabgestimmte Nachfrageprognosen einzelner Unternehmen Zeitliche Verzögerung der Bestellung entlang der SC Bündelung von Aufträgen zur Erreichung von Skaleneffekten Bestellung von größeren Menge aus Furcht vor Lieferengpässen Erzielung des Gesamtoptimums nur durch rasche Informationsweitergabe und Abstimmung aller Aktivitäten innerhalb der Supply Chain möglich (IT-Anbindung der SC erforderlich) 5.4 SCOR-Modell Supply Chain Operations Reference-Modell Werkzeug zur Darstellung, Messung und Analyse der Effizienz unternehmensinterner und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse Das Modell stammt von einer unabhängiger Non-Profit-Organisation namens Supply Chain Council (SCC) Integration mehrerer Konzepte: o Business Process Reengineering (BPR): Radikale Änderung eines Ist-Zustandes zu einem Ideal-Zustand o Benchmarking: Der Vergleich von Geschäftsprozessen mit anderen Unternehmen soll zur Erhebung und Verbesserung der Performance von Geschäftsprozessen dienen o Best Practice Analyse: Identifikation von Management-Praktiken und Softwarelösungen, die die bestmöglichen betrieblichen Leistungen innerhalb einer Branche aufweisen Dient der Beschreibung aller auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse gerichteten Aktivitäten und Prozesse in Form einer einheitlichen Sprache Ist sehr allgemein gehalten und kann auf verschiedenste SCs angewendet werden Das Modell besteht aus 4 hierarchisch untergeordneten Ebenen: o 1. Ebene: höchste Ebene: Unterscheidet 5 Prozesstypen: Planung ( plan ): Umfasst alle Planungsprozesse, die die SC betreffen und ist Basis für die Abstimmung der folgenden 4 Prozesse Beschaffung ( source ): Behandelt den Einkauf von Material Herstellung ( make ): Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 21 von 108

22 Betriebliche Transformation (z.b. Produktionsprozesse, produktionsinterne Lagervorgänge) Lieferung ( deliver ): Distributionsprozess Schnittstelle zu den Kunden Rücksendung ( return ): Z.B. Rückkauf von überschüssigen oder defekten Produkten Prozesse verschiedener Unternehmen werden hier verknüpft (z.b. Verknüpfung des deliver -Prozesses eines Lieferanten mit dem source -Prozess eines Kunden) o 2. Ebene: Konfigurationsebene: Weitere Unterteilung der 5 Prozesstypen in 30 Prozesskategorien Macht Schnittstellen-Problem aufgrund des höheren Detailierungsgrades besser sichtbar o 3. Ebene: Gestaltungsebene: Spezifizierung der Prozesskategorien in Prozesselemente mit definierten Inputs und Outputs o 4. Ebene: Implementierungsebene: Betrachtet weitere Details der Prozesselemente stark implementierungsbezogen Wird im Rahmen des SCOR-Modells nicht weiter betrachtet SCOR-Metrics: o Kennzahlensystem zur Messung der Prozesseffizienz im Rahmen des SCOR-Modells o Ist auch in Ebenen aufgebaut, wobei sich Kennzahlen höherer Ebenen aus Kennzahlen niedrigerer Ebenen zusammensetzen o Sicht des Kunden: Zuverlässigkeit: Beschreibt die Fähigkeit des Lieferanten, Vereinbarungen hinsichtlich der Lieferungen einzuhalten Lieferzuverlässigkeit: o Anteil der termingerechten Lieferungen Lieferverfügbarkeit: o Fähigkeit zur Bedienung der erwarteten Nachfrage Perfekte Auftragserfüllung: o Anteil der vollständigen, termingerechten und unbeschädigten Lieferungen inkl. Entsprechender Dokumentation Reaktionsfähigkeit: Durchlaufzeit der Auftragsabwicklung: o Zeit, die der Lieferant zur Bearbeitung eines Kundenauftrages benötigt Flexibilität: Reaktionszeit der Supply Chain Flexibilität der Produktion o Interne Sichtweise: Kosten: Kosten der SCM Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 22 von 108

23 Herstellkosten Wertzuwachs der Produktivität Garantieaufwendungen Kapital: Cash-To-Cash Cycle Time Lagerreichweite Kapitalumschlag Cash-To-Cash Cycle Time: o Zeitdauer, wie lange ein eingesetztes Kapital von der Bezahlung des Materials bis zur Bezahlung durch den Kunden gebunden ist o Berechnung: + DLZ Eingangslager + DLZ Leistungserstellung (inkl. Zwischenlagerungen) + DLZ Ausgangslager + DLZ Kundenforderung - DLZ Lieferantenverbindlichkeiten = Cash-To-Cash Cycle Time o Reduktion der Cash-To-Cash Cycle Time: Finanzwirtschaftliche Maßnahmen: Verlängerung des Lieferantenzahlungsziels Beschleunigung der Kundenzahlung (z.b. durch Skonti) Realwirtschaftliche Maßnahmen: Verringerung der DLZ im Eingangslager: o Späterer Anlieferungszeitpunkt durch genauere Disposition oder Just-in-Time-Anlieferungen Verringerung der DLZ in der Leistungserstellung: o Beschleunigung oder Parallelisierung der Produktionsprozesse Verringerung der DLZ im Ausgangslager: o Bei make to stock kann durch eine genauere Disposition und eine frühere Auslieferung eine Verringerung des Lagerbestandes erreicht werden 6 Fallstudien Siehe Buch S. 79 Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 23 von 108

24 TEIL II: Beschaffung 7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung 7.1 Definitionen und Abgrenzung Beschaffung (im weiteren Sinn) umfasst alle Maßnahmen, um das Unternehmen mit jenen Produktionsfaktoren zu versorgen, die es nicht selbst herstellt Objekte sind hier sowohl Repetier- als auch Potentialfaktoren: o Rohstoffe o Hilfsstoffe o Betriebsstoffe o Zulieferteile: Gehen als gesamte Komponente in das Endprodukt ein und wird wie Rohund Hilfsstoffe in der Stückliste aufgeführt o Handelswaren: Fertigprodukte zur Ergänzung des eigenen Produkts o Ersatzteile (für die Betriebsmittel) o Dienstleistungen o Betriebsmittel o Personal ( Human Ressource ) o Informationen: Kann sowohl intern (z.b. durch Beobachtung des Kundenverhaltens) als auch extern (z.b. von Marktforschungsinstituten) beschafft werden Höhere Bedeutung mit der Einführung des Wissensmanagements o Kapital (finanzielle Mittel) Beschaffung (im engeren Sinn) umfasst lediglich die Versorgung des Unternehmens mit Repetierfaktoren (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Zulieferteile, Handelswaren, Ersatzteile, Dienstleistungen) Die Beschaffung von Repetier- und Potentialfaktoren unterscheidet sich in diesen Punkten: o Mengenvolumen o Wertevolumen o Beschaffungsprozess/Qualifikation der Prozessbeteiligten o Folge- und Begleitprozesse Aufteilung der Beschaffungskompetenzen auf verschiedene Organisationseinheiten (mit jeweils objekt-spezifischem Know-How): o Material, Handelswaren, Ersatzteile, Dienstleistungen: Materialwirtschaft, Logistik o Betriebsmittel: Produktionsmanagement, Industriebetriebslehre Ausgeführt von eigenen Beschaffungsstellen (z.b. technischer Einkauf, Anlagewirtschaft) o Personal: Personalwesen Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 24 von 108

25 Zusammenarbeit von Personalabteilung (Arbeitsmarktanalyse, Selektion der Bewerber, Erledigung der Einstellungsformalitäten) und jeweiligem Linienmanagement (Definition der Arbeitsanforderungen, Letztentscheidung über die Einstellung) o Informationen: Informationswirtschaft Generierung durch eigene Spezialisten o Kapital: Finanzwesen, Finanzwirtschaft o Buying Center: Beschreibt die Zusammenfassung aller Institutionen (intern und evtl. auch extern), die am Beschaffungsprozess teilhaben ( Organizational Buying ) 7.2 Prozesse und Institutionen Prozesse bei der Beschaffung: o Bedarfsanforderung/-ermittlung: Ist der Auslöser des Beschaffungsprozesses Feststellung des Bedarfs hinsichtlich Art, Qualität, Menge, Zeitpunkt und Ort Die Anforderungen der Bedarfsträger basieren wiederum auf der Kundennachfrage o Beschaffungsmarktforschung: Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Weiterleitung von Marktinformationen o Make or Buy Entscheidungen: Entscheidung über Eigenfertigung bzw. Fremdbezug anhand festgelegter Kriterien (z.b. Kernkompetenzen, Kosten, etc.) o Bestellung inkl. Bestellabwicklung: Ermittlung von Bestellmengen, Bestellzeitpunkten, Lieferbedingungen, etc. o Lieferantenmanagement (Supplier Relationship Management (SRM)): Bestimmung des Lieferkreises, Auswahl, Beurteilung und Entwicklung der Lieferanten nach Maßgaben der Lieferpolitik o Beschaffungspolitik: Formulierung von Zielen, Grundsätzen und Programmen für die Beschaffung unter Berücksichtigung der übergeordneten Unternehmenspolitik o Beschaffungscontrolling: Unterstützung des Managements durch Mitwirkung an der Formulierung der Beschaffungsziele und Beschaffungsstrategien Entwicklung von Instrumenten zur Steuerung und Überwachung der Beschaffung Beteiligte Institutionen an der Beschaffung: o Bedarfsträger: Bezeichnet alle betrieblichen Stellen/Bereiche, die Produkte verbrauchen ( interne Kunden ) In Industriebetrieben: Produktionsbereich meist Bedarfsträger Handel: Absatz ist Bedarfsträger Lösen durch ihre Anforderungen den Beschaffungsprozess aus Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 25 von 108

26 Wirken bei Make or Buy Entscheidungen und beim Lieferantenmanagement mit Erhalten Meldungen über getätigte Bestellungen o Kunde: Löst bei Auftragsfertigung den Beschaffungsprozess aus Die Beschaffungsobjekte werden hier nicht oder nur kurz gelagert ( Einzelbeschaffung im Bedarfsfall ) Dem Beschaffungsprozess gehen üblicherweise Anfragen von und Rückfragen an die Kunden voraus o Absatz: Stellt das Bindeglied zwischen (externen) Kunden und unternehmensinternen Stellen dar Beraten die Kunden und beeinflussen damit ihre Nachfrage Mitarbeiter des Absatzes übernehmen die Auftragsannahme und wesentliche Teile der Auftragsabwicklung o Lieferanten: Sind Adressaten der Bestellungen und wirken an Bestellabwicklung mit Lieferanten und Beschaffungsspezialisten versuchen sich in diesem Sinne gegenseitig zu beeinflussen Third Parties: Sind spezialisierte Dienstleister oder Logistikunternehmen, und erbringen im Auftrag von der Lieferanten oder Abnehmer z.b. Transport- oder Lagerdienste o Beschaffungsspezialisten: Arbeiten an der Schnittstelle zwischen Lieferanten und Bedarfsträgern Sind maßgeblich an allen Beschaffungsprozessen beteiligt Bündeln die Anforderungen der Bedarfsträger und die Bestellungen an die Lieferanten Die Lieferungen werden an die Bedarfsträger avisiert (gemeldet) und anschließend auf diese entsprechend aufgeteilt Zentrale Beschaffung: Bedarfsdeckung durch die Beschaffungsspezialisten Dezentrale Beschaffung: Bedarfsträger decken ihren Bedarf selbst Vorteil der Zentralisierung: Größere Verhandlungsmacht niedrigere Preise Nachteil der Zentralisierung: Überbürokratisierung der Beschaffung Verzögerungen Richtlinien: Regeln die Zuständigkeiten im Beschaffungsprozess Schreibt z.b. ab einem bestimmten Mengen- bzw. Wertevolumen oder spezielle Materialarten zwingend die Inanspruchnahme der Beschaffungsspezialisten vor ( Zentraleinkauf ) Die interne Gliederung der Beschaffungsspezialisten erfolgt üblicherweise nach Funktionen, Objekten oder Bedarfsträgern Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 26 von 108

27 7.3 Ziele und Erfolgspotential Sachziele der Beschaffung: o Richtige Güter und Dienstleistungen o Richtige Art, Menge und Qualität o Richtige Zeit o Richtiger Ort Formalziel der Beschaffung: o Möglichst geringe Kosten Sozial- und Umweltziel: o Rücksichtnahme auf Mitarbeiterinteressen und Umweltbelange o In der Beschaffung gibt es kaum Besonderheiten bei den Sozialzielen o Umweltziele nehmen ständig an Bedeutung zu Versorgungssicherheit (Sachziel): o Beschreibt in diesem Fall die materielle Liquidität Versorgungswirtschaftlichkeit (Formalziel): o Je höher der Anteil an Fremdbezug ist, desto höher ist der Einfluss von Änderungen der Versorgungswirtschaftlichkeit auf das Unternehmensergebnis Zwischen diesen Zielen treten häufig Zielkonflikte auf Servicegrad ( Lieferbereitschaft ): o Gibt meist in Prozent die Relation der erfüllten zu den von den Kunden artikulierten Bedarfsanforderungen an o Lieferbereitschaftskosten (LBK): Lagerkosten (Kosten der Kapitalbindung in den Beständen) Dispositionskosten (Kosten für die Ermittlung von Soll- und Ist-Werten) Nehmen mit steigendem Servicegrad stetig zu o Fehlmengenkosten (FMK): Z.B. Pönale wegen Lieferverzögerungen, entgangene Erlöse Nehmen mit steigendem Servicegrad stetig ab o Lösung: Wahl des Servicegrades (= Liefersicherheit), bei dem die Summe der beiden Kosten minimal ist (= Lieferwirtschaftlichkeit) Erfolgspotentiale: o Abhängig von der Branche (sind z.b. im Handel am größten; prinzipiell dort, wo der Materialaufwand sehr groß ist) und vom Organisationsgrad des Anbieters o Beim Material zu sparen ist (aufgrund von Kündigungsfristen, etc.) meist deutlich einfacher als beim Personal o Marktmacht von Lieferanten und Abnehmern auch bedeutend Bildung von Kooperationen steigert die Marktmacht beider Beteiligten o Unternehmensintern kann vor allem das Mengengerüst verändert werden (Reduzierung der Teilchenvielfalt durch Gleichteile) setzt starkes Aktionspotential der Beschaffungsspezialisten voraus (kritisches Hinterfragen der Bedarfsanforderungen auf Basis fachlicher Qualifikationen möglich) o Neben der Versorgungswirtschaftlichkeit ist auch hier die Versorgungssicherheit ein entscheidender Wettbewerbsfaktor Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 27 von 108

28 7.4 Trends Outsourcing: o Erhöhung des Zulieferanteils o Hersteller werden immer mehr zu reinen Entwicklungs- und Montagebetrieben o Bei sinkender Qualität und Zuverlässigkeit der Lieferanten kann es allerdings auch wieder vermehrt zum Insourcing kommen o Es werden auch Dienstleistungen wie IT-Services oder das Facility-Management immer öfter extern beschafft ( Dienstleistungseinkauf ) Single und Global Sourcing: o Früher: aus Risikoüberlegungen hatten Unternehmen meist verschiedene, regionale oder zumindest nationale Lieferanten o Heute: große Beschaffungsvolumina werden mit wenigen (oder lediglich einem) Lieferanten abgewickelt, die allerdings weltweit ausgewählt werden Aufbau partnerschaftlicher Lieferantenbeziehungen: o Oft langfristige Vereinbarungen mit Schlüssel-Lieferanten, denen auch Entwicklungsaufgaben übertragen werden o Gilt nicht in Krisenzeiten, in denen oftmals rigorose Forderungen gegenüber Lieferanten gestellt werden E-Procurement: o Nutzung elektronischer Medien mit standardisierten Datenformaten (z.b. Electronic Data Interchange, EDI) o Vermeidung von Medienbrüchen und Doppelfassungen o Unterscheidung, wer das IT-System betreibt: Buy-side-Lösung (abnehmerseitig) Sell-side-Lösungen (lieferantenseitig) o Senkt v.a. die Prozesskosten und Durchlaufzeit (DLZ) o Wird allerdings erst in Großbetrieben intensiv genutzt Verkleinerung des Materialsortiments: o Auf Basis einer geringen Zahl an Bauteilen soll eine Vielzahl an Varianten erstellt werden o Z.B. Plattformstrategie der Automobilstrategie Verwendung derselben Plattform für verschiedene Fahrzeugmodelle o Modularisierung: Anstatt von Einzelteilen werden Komponenten oder ganze Systeme/Module beschafft Verringert die Zahl der Lieferanten und somit den Logistikaufwand Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 28 von 108

29 8 Die Bedarfsermittlung 8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen Ziel: zeitgerechte und exakte Feststellung der benötigten Güter und Dienstleistungen zur Gewährleistung von Versorgungssicherheit und -wirtschaftlichkeit Zielkonflikte in Bezug auf Menge, Art und Zeitpunkt der Beschaffungsobjekte (Bedarfsträger: möglichst viel, möglichst hochwertig, möglichst früh Gegensteuern durch Beschaffungsspezialisten, um Kosten zu senken) Bedarfssortiment: o Qualitativer Aspekt der Beschaffung o Festlegung, welche Materialien in welcher Qualität (Best-, Durchschnitts- oder Mindestqualität) beschafft werden o Je mehr verschiedene Teile, desto breiter ist das Bedarfssortiment (aus Gründen der Wirtschaftlichkeit ist ein schmaleres Sortiment vorteilhafter) o Reduzierung der Teilchenvielfalt z.b. durch Baukastensystem oder Plattformstrategie Bedarfsmenge: o Quantitativer Aspekt der Beschaffung o Bezieht sich auf eine bestimmte Verbrauchsperiode (z.b. Jahr, Monat) o Stückliste: Zeigt, welche und wie viele Bestandteile notwendig sind, um eine Einheit eines Erzeugnisses herzustellen o Primärbedarf: Zeigt die Menge der verkaufsfähigen Erzeugnisse (Marktbedarf) Berücksichtigt auch den geplanten Absatz von Ersatzteilen o Sekundärbedarf: Ergibt sich aus der Multiplikation des Primärbedarfs mit der Stückliste o Tertiärbedarf: Gibt den Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen an o Bruttobedarf: Ist die Summe des Sekundär- bzw. Tertiärbedarfes unter Berücksichtigung eines Zusatzbedarfes (für Ausschuss etc.) o Nettobedarf: Umfasst den Bruttobedarf vermindert um aktuelle Lagerbestände und offene Bestellungen (erwartete Lagerzugänge) und erhöht um Vormerkbestände (erwartete Lagerabgänge) Die ABC-Analyse Klassifikation von Materialien anhand ihres Wert-Mengen-Verhältnisses Während der Wertanteil nach unten hin stetig abnimmt, nimmt die Anzahl der Materialarten immer mehr zu Dispositionsaufwand nimmt immer mehr ab A-Güter: o Wenige Materialien weisen in Summe einen hohen Wertanteil (60-80%) auf B-Güter: o Umfassen mehr Materialien als A-Güter mit einem Wertanteil zwischen 10 und 30% C-Güter: o Viele Güter weisen in Summe einen Wertanteil von unter 10% auf Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 29 von 108