Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in KMU durch Employer Branding

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1 Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in KMU durch Employer Branding Bachelorarbeit zur Erlangung des Grades Bachelor of Arts im Studiengang Business Administration an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin vorgelegt am Tim König Matrikelnummer: Erstprüferin: Prof. Dr. Katrin Böttcher Zweitprüfer: Dipl.-Kaufmann Jörg Dammeier

2 Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt habe. Die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen (direkte oder indirekte Zitate) habe ich unter Benennung des Autors/der Autorin und der Fundstelle als solche kenntlich gemacht. Sollte ich die Arbeit anderweitig zu Prüfungszwecken eingereicht haben, sei es vollständig oder in Teilen, habe ich die Prüfer/innen und den Prüfungsausschuss hierüber informiert. Ort, Datum Unterschrift I

3 Inhaltsverzeichnis Eidesstattliche Erklärung... I Inhaltsverzeichnis... II Abbildungsverzeichnis... IV Abkürzungsverzeichnis... V 1 Einführung in die Arbeit Ziel der Arbeit Struktur der Arbeit KMU in Deutschland Definition KMU Definition durch Europäische Kommission KMU Definition durch IfM Bonn Definition Familienunternehmen durch IfM Bonn Definition Mittelstand Wirtschaftliche Bedeutung von KMU Effekte des demografischen Wandels Demografische Entwicklung in Deutschland Typische Stärken von KMU Externe Herausforderungen für KMU Interne Herausforderungen für KMU Unternehmerische Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel Employer Branding Corporate Brand Begriff des Employer Branding Historische Entwicklung Funktionen einer Arbeitgebermarke Arbeitgebersicht Arbeitnehmersicht Wirkungsfelder Extern Intern Voraussetzungen Maßnahmen im Unternehmen... 21

4 4 Employer Branding Prozess in KMU Analysephase Analyse der Zielgruppe und des Arbeitsmarktes Selbstanalyse des Unternehmens Planungsphase Arbeitgebermarkenidentität Kernbotschaften und Auftreten Gestaltung der Employer Branding Maßnahmen Leistungspolitik Kommunikationspolitik und Öffentlichkeitsarbeit Durchführung und Controlling Umsetzung Erfolgsmessung Employer Branding für KMU in der Praxis Präferenzen und Kommunikationskanäle von Bewerbern Verbreitung im Mittelstand Erfolgsbeispiele Herausforderungen Handlungsempfehlungen Offene Fragen Schlussfolgerung Anhang Literatur- und Quellenverzeichnis... 68

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: KMU-Anteile in Deutschland 2010, eigene Darstellung nach IfM Bonn 2013 d... 5 Abbildung 2: Ursachen für Rekrutierungsprobleme deutscher Unternehmen, eigene Darstellung nach Institut der dt. Wirtschaft 2010: Abbildung 3: Maßnahmen zur Fachkräftesicherung, eigene Darstellung nach Institut der dt. Wirtschaft 2010: Abbildung 4: Bezugsgruppen erster Ebene einer Corporate Brand, eigene Darstellung nach Buckesfeld 2010: Abbildung 5: Bezugsgruppenbetrachtung der Arbeitgebermarke, eigene Darstellung nach Böttger 2011, Abbildung 6: Entwicklungsphasen des Employer Branding, eigene Darstellung nach DGFP.e.V 2006: 21 ff Abbildung 7: Funktionen einer Arbeitgebermarke, eigene Darstellung nach Wiese 2005: Abbildung 8: Maßnahmen des Employer Branding, eigene Darstellung nach Bartscher et al. 2012: Abbildung 9: Employer Branding Prozess, eigene Darstellung nach Buckesfeld 2010: Abbildung 10: Auswahl an Kommunikationsmaßnahmen des Employer Branding, eigene Darstellung nach Wiese 2005:

6 Abkürzungsverzeichnis BDI BMWi DEBA DGFP KMU IfM Bonn UEP USP Bundesverband der deutschen Industrie e.v. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie Deutsche Employer Branding Akademie GmbH Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. Kleine und mittlere Unternehmen Institut für Mittelstandsforschung Bonn Unique Employer Proposition Unique Selling Proposition

7 Einführung in die Arbeit 1 Einführung in die Arbeit 1.1 Ziel der Arbeit Die hier vorgelegte Arbeit betrachtet die Voraussetzungen, Wirkungsfelder, Prozessschritte und die Verbreitung von Employer Branding bei kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland. Employer Branding, also die Entwicklung, Positionierung, Umsetzung und Führung einer Arbeitgebermarke zur Mitarbeitergewinnung und bindung wird als mögliches unternehmerisches Mittel gegen den zunehmenden Fach- und Führungskräftemangel vorgestellt. 1 Ganz bewusst werden ausschließlich kleine und mittlere Unternehmen betrachtet, da diese aktuell 99,6 Prozent aller deutschen Unternehmen ausmachen und etwa 50 Prozent der Wertschöpfung zur deutschen Wirtschaft beitragen (IfM Bonn 2013 d). Die Arbeit soll hierzu die aufkommenden, unternehmerischen Herausforderungen des demografischen Wandels bei der Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungskräften zeigen. Desweiteren wird mit der Veranschaulichung der Ist-Situation bei der Beschaffung von Fach- und Führungskräften von KMU in Deutschland auf die potentielle Notwendigkeit der Erarbeitung und Umsetzung einer Arbeitgebermarke hingewiesen. Die zur Ermittlung einer Arbeitgeberpositionierung notwendigen internen Stärken von Unternehmen und externen Präferenzen von Bewerbergruppen werden vorgestellt und in den aktuellen Kontext von Expertenmeinungen und Praxisbeispielen gesetzt. Das Ende der Arbeit befasst sich mit der Fragestellung, ob sich eine strategisch aufgebaute und geführte Arbeitgebermarke als mögliches Mittel kleiner und mittlerer Unternehmen im Wettbewerb mit großen Konzernen eignet, um im vielzitierten war for talents zu bestehen. 1.2 Struktur der Arbeit Im ersten Abschnitt der Arbeit werden zunächst Begrifflichkeiten und Definitionen zu kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland vorgestellt. Nach der Betrachtung von aktuellen 1 Insofern im weiteren Verlauf dieser Arbeit Berufs-, Gruppen- oder Personenbezeichnungen verwendet werden, so ist jederzeit auch die weibliche Form mit inbegriffen. Der Verfasser sieht aufgrund der besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit von einer geschlechterneutralen Ausdrucksweise ab. 1

8 Einführung in die Arbeit wirtschaftlichen Charakteristika von KMU in wird auf die Hintergründe und Effekte der demografischen Veränderungen in Deutschland eingegangen und die daraus resultierenden Herausforderungen vorgestellt. Im darauf folgenden Abschnitt wird der Themenbereich des Employer Branding genauer vorgestellt. Die begriffliche Definition von Employer Brands ist ebenso wie das Verhältnis einer Arbeitgebermarke zu der Gesamtunternehmensmarke Gegenstand der Betrachtung. Die Funktionen aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebersicht werden genauso wie die internen und externen Wirkungsfelder im Weiteren konkret erläutert und von den Voraussetzungen zum Aufbau und zur Umsetzung von erfolgreichen Arbeitgebermarken ergänzt. Nachdem die Rahmenbedingungen und Auswirkungen von Arbeitgebermarken betrachtet wurden, wird anschließend generischer Prozess zum Aufbau und zur Umsetzung einer Arbeitgebermarke dargestellt. Hierbei wird detailliert auf die durch Experten vorgeschlagenen Möglichkeiten der Unternehmensanalyse, Planung, Gestaltung und Durchführung eingegangen. Abschließend wird ein Blick auf die aktuelle Situation in der Praxis geworfen, wobei die Präferenzen von potentiellen Arbeitnehmern, die Verbreitung von Employer Branding im Mittelstand sowie Erfolgsbeispiele und zukünftige Herausforderungen von besonderem Interesse sind. 2

9 KMU in Deutschland 2 KMU in Deutschland 2.1 Definition Laut des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn) liegen in Deutschland keine eindeutigen und allgemeingültigen Definitionen der Begriffe KMU, Mittelstand und Familienunternehmen vor (IfM Bonn 2013 a). Demnach sind diese Begriffe verschiedenartig auslegbar und teilweise nur im deutschen Sprachraum anzutreffen. Eine Betrachtung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) kann folglich nicht durchgeführt werden, ohne die inhaltlichen Zusammenhänge und Unterschiede zum Mittelstand und zu Familienunternehmen aufzuzeigen KMU Definition durch Europäische Kommission Die Europäische Kommission unterscheidet kleine und mittlere Unternehmen hinsichtlich ihrer Anzahl der Beschäftigten und der Umsatz- beziehungsweise Jahresbilanzsummen. Demnach ist ein Kleinstunternehmen geprägt durch bis zu neun Mitarbeiter sowie bis zu zwei Millionen Euro Jahresumsatz oder einer entsprechenden Bilanzsumme. Kleine Unternehmen haben laut dieser Klassifizierung eine maximale Mitarbeiteranzahl von 49 und keine größere Jahresbilanzsumme als zehn Millionen Euro beziehungsweise einen entsprechenden Jahresumsatz. Desweiteren haben mittlere Unternehmen laut Definition maximal 249 Mitarbeiter und erwarten jährlich weniger als 50 Millionen Euro Umsatz beziehungsweise verzeichnen in der Jahresbilanzsumme weniger als 43 Millionen Euro (Europäische Kommission 2006: 14). Die drei Grundkriterien Mitarbeiterzahl, Umsatz und Jahresbilanzsumme werden erweitert durch die Einschränkung, dass die Definition nur für eigenständige Unternehmen gilt. Laut Europäischer Kommission ist ein Unternehmen eigenständig, solange ein Fremdunternehmen nicht mehr als 25 Prozent Anteile an einem Unternehmen hält. Darüber hinaus darf selbiges Unternehmen nicht mehr als 25 Prozent Anteile an einem anderen Unternehmen halten (Europäische Kommission 2006: 16). 3

10 KMU in Deutschland KMU Definition durch IfM Bonn Kleine und mittlere Unternehmen werden durch das Institut für Mittelstandsforschung Bonn seit dem Jahr 2002 durch die Anzahl der Mitarbeiter und den Jahresumsatz auf der quantitativen Ebene und durch die Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko auf der qualitativen Ebene definiert (IfM Bonn 2013 b). Ein kleines Unternehmen hat laut dieser Definition weniger als zehn Mitarbeiter und weniger als zehn Millionen Euro Jahresumsatz. In einem mittleren Unternehmen arbeiten mehr als neun aber weniger als 500 Mitarbeiter und der erwirtschaftete Jahresumsatz liegt unter 50 Millionen Euro. Der Ansatz des IfM Bonn ist es, sich von der rein quantitativen Betrachtungsweise der Europäischen Kommission abzusetzen und durch die qualitative Ebene der Familienunternehmen zu ergänzen Definition Familienunternehmen durch IfM Bonn Laut IfM Bonn sind Unternehmen, die Eigentums- und Leitungsrechte in der Person des Unternehmers oder der Unternehmerin bzw. deren Familie vereinen, Familienunternehmen (IfM Bonn 2013 c). Unterstützt wird diese Definition von den Bedingungen, dass bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50 Prozent der Anteile eines Unternehmens halten und diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören (IfM Bonn 2013 c). Hierbei spielen die quantitativen Messgrößen wie Mitarbeiteranzahl oder Umsatz keine Rolle. Somit kann per qualitativer Definitionen des IfM Bonn ein Familienunternehmen sowohl ein KMU als auch ein Konzern sein Definition Mittelstand Es gibt keine allgemeingültige Definition des wirtschaftlichen Mittelstands in Deutschland, jedoch sollte dieser Begriff auf der quantitativen Ebene als Summe aller KMU und zusätzlich auf der qualitativen Ebene als Gesamtheit der familiengeführten Unternehmen verstanden werden (IfM Bonn 2013 a). Zwar bestehen keine generellen statistischen Kriterien zur Abgrenzung des Mittelstandes, jedoch ist die Klassifizierung anhand von Mitarbeiterzahlen, Umsätzen, Bilanzsummen sowie Eigentums- und Leitungsaspekten in der Wissenschaft üblich (Klodt 2013). Im weiteren Verlauf der Arbeit ist der Begriff des Mittelstands und der KMU im Sinne der Definitionen des IfM Bonn zu verstehen. 4

11 KMU in Deutschland 2.2 Wirtschaftliche Bedeutung von KMU Nachdem die Begriffe des Mittelstands und der KMU definiert sind, eröffnet sich die Frage, was der Mittelstand zur gesamtdeutschen Wirtschaft beiträgt. Oft ist vom Motor oder Rückgrat der Industrie zu lesen, woraufhin nun die Zahlen ein deutlicheres Bild darbieten sollen. In Deutschland waren im Jahr ,6 Prozent aller 3,7 Millionen Unternehmen dem Mittelstand gemäß Definition des IfM Bonn zuzuordnen. Eine differenzierte Betrachtung ergibt ebenfalls für das Jahr 2010, dass 87,6 Prozent aller Unternehmen kleine Unternehmen und 12,1 Prozent mittlere Unternehmen sind. Darüber hinaus klassifiziert das IfM Bonn im Jahr ,3 Prozent aller Unternehmen in Deutschland als Familienunternehmen (IfM Bonn 2013 e). Kleine und mittlere Unternehmen beschäftigen über 15 Millionen sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmer in Deutschland, was 60 Prozent aller Beschäftigten ausmacht. Mehr als 83 Prozent der Auszubildenden erlernen in KMU einen Beruf. Im Jahr 2010 erwirtschaftete der Mittelstand mehr als 37 Prozent des Gesamtumsatzes der deutschen Unternehmen und hatte mit insgesamt 8,7 Milliarden Euro einen 15-prozentigen Anteil an den kompletten Forschungs- und Entwicklungsausgaben des deutschen Wirtschaftsektors (IfM Bonn 2013 d). Strukturell erstreckt sich der Mittelstand über alle Branchen und alle Teile Deutschlands. Zu ihm können unter anderem Dienstleister, Handwerksbetriebe, Selbstständige und große Familienbetriebe sowie Arztpraxen und Produzenten von Massen-, Qualitäts- und Spezialgütern gezählt werden (IfM Standpunkt f). in Prozent , , ,8 37,8 0 Unternehmen Auszubildene Beschäftigte Wertschöpfung Umsatz Abbildung 1: KMU-Anteile in Deutschland 2010, eigene Darstellung nach IfM Bonn 2013 d 5

12 KMU in Deutschland 2.3 Effekte des demografischen Wandels Demografische Entwicklung in Deutschland Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen ist eng mit der Bevölkerungsentwicklung und des damit verbundenen Erwerbspersonenpotentials verbunden. Die deutsche Bevölkerung sieht sich seit langem einem Geburtenrückgang sowie einer fortlaufenden, gesteigerten Lebenserwartung gegenüber (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 10ff). Verglichen mit dem Jahr 2008 werden im Jahr 2030 fast fünf Millionen Personen weniger in Deutschland leben. Desweiteren werden im Jahr 2030 die Personen im erwerbsfähigen Alter um 15 Prozent vermindert sein, was einem absoluten Wegfall von 7,5 Millionen Menschen auf dem Arbeitsmarkt entspricht. Gleichzeitig wird die Personengruppe der 65- Jährigen und älteren um 33 Prozent auf 22,3 Millionen wachsen (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 8). Andere Berechnungen ermitteln ein vermindertes Erwerbspersonenpotential, das bei konstanter Erwerbsquote und ohne Wanderungen von 44,6 Millionen Personen im Jahr 2010 auf 41 Millionen Personen im Jahr 2020, auf 38,1 Millionen Personen im Jahr 2025 und auf 35,1 Millionen Personen im Jahr 2030 zu schätzen ist (Brücker 2010: 4). In diesem Zusammenhang spricht man von Fachkräftemangel, wenn vakante Stellen trotz existierender Arbeitslosigkeit nicht besetzt werden können. Dieser, in der Ökonomie auch als Mismatch bezeichneter Vorgang ergibt sich durch Informations- und Suchkosten, aber auch weil Lücken zwischen Arbeitsnachfrage und Arbeitsangebot in Hinblick auf berufliche Qualifikationen, Regionen und Sektoren bestehen (Brücker 2010: 2). Der vom Institut der deutschen Wirtschaft durchgeführte Qualifizierungsmonitor 2010 beschreibt unter anderem die Ursachen für Rekrutierungsprobleme der deutschen Unternehmen. Als Hauptgründe sehen die über 1700 befragten Unternehmen die fehlenden Qualifikationen oder Kompetenzen und als zweiten Hauptgrund die mangelnde Anzahl an Bewerbungen. Desweiteren gaben die befragten Unternehmen zu hohe Gehaltsvorstellungen der Bewerber, einen zu geringen Bekanntheitsgrad sowie die geringe regionale Attraktivität des Standorts als Gründe an (Institut der deutschen Wirtschaft 2010: 59). 6

13 KMU in Deutschland geringe regionale Attraktivität unseres Standorts unser Bekanntheitsgrad als Arbeitgeber ist zu gering Bewerber haben zu hohe Gehaltsvorstellungen zu wenige Bewerber Bewerbern fehlen benötigte Qualifikationen / Kompetenzen ab 250 Mitarbeiter Mitarbeiter 1-49 Mitarbeiter in Prozent Abbildung 2: Ursachen für Rekrutierungsprobleme deutscher Unternehmen, eigene Darstellung nach Institut der dt. Wirtschaft 2010: 59 Für die Unternehmen der deutschen Wirtschaft bedeutet diese Entwicklung eine zunehmend notwendige Fokussierung auf effektive und effiziente Maßnahmen in Personalbeschaffung, - bindung und -qualifizierung. Unternehmen aller Größen waren es bisher im Rahmen der Personalbeschaffung gewohnt, sich den geeigneten Kandidaten aus einer Menge von Bewerbern auszusuchen. Hinsichtlich dieser Praxis wird sich im Zuge des Fachkräftemangels ein Paradigmenwechsel vollziehen, da nun qualifizierte Fachkräfte den zukünftigen Arbeitgeber anhand der eigenen Kriterien und Vorstellungen freier wählen können (Malat/Poppelreuter 2012: 4) Typische Stärken von KMU Im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte starten kleine und mittlere Unternehmen aus einer augenscheinlich schwächeren Position. Große Konzerne können ihren Mitarbeitern und Bewerbern vielfältigere und höhere finanzielle Anreize bieten und locken gleichzeitig mit besseren Aufstiegschancen (Buckesfeld 2010: 18). KMU müssen sich folglich über andere Aspekte profilieren, um sich auf dem Personalmarkt gegenüber großen Unternehmen zu behaupten. 7

14 KMU in Deutschland Aufgrund der kleineren Organisationstrukturen werden als Hauptstärken von KMU in der Wissenschaft häufig flache Hierarchien sowie schnelle Entscheidungswege angegeben (Schröder et al 2012: 15; BMWi 2012: 4). Desweiteren sehen sich Mitarbeiter von kleineren Unternehmen einer generell höheren Verantwortung in breiteren und abwechslungsreicheren Aufgabenspektren gegenüber (Schröder et al. 2012: 15). KMU sind aufgrund ihrer relativ kleinen Mitarbeiterzahl, der Organisationsgröße sowie häufig kurzen Kommunikations- und Dienstwegen direkter und besser zu führen (Buckesfeld 2010: 18). Hierdurch wird in Verbindung mit Faktoren wie Innovationsfreunde, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowohl der Mitarbeiter, als auch durch die Unternehmensführung selbst eine betriebsbezogene Loyalität und Verbundenheit erschaffen (Schröder et al. 2012: 15). Häufig direkte Kommunikation mit der Unternehmensspitze (BMWi 2012: 4) sowie familienfreundliche Arbeitsbedingungen und flexiblen Arbeitszeiten erweitern aus Mitarbeitersicht das Spektrum der Stärken (Schröder et al. 2012: 15). Die Geschäftsbeziehungen von kleinen und mittleren Unternehmen zeichnen sich durch Nähe zum Kunden und eine persönlichere Herangehensweise aus (BMWi 2012: 4). Ein weiterer wichtiger Aspekt von KMU ist die eventuelle Marktführerschaft in einem kleinen, differenzierten Marktsegment (Schröder et al. 2012: 15). Diese, als Hidden Champions bezeichneten Unternehmen können durch ihre gestärkte Position gegenüber Wettbewerbern ein attraktiver Arbeitgeber sein Externe Herausforderungen für KMU In einer Befragung von 1000 mittelständischen Unternehmen im Jahr 2013 ist deutlich die aktuelle Problematik des Fachkräftemangels abzulesen. Die kleinen und mittleren Unternehmen sehen sich mehreren unternehmensübergreifenden Problemtrends der Personalbeschaffung gegenüber. Als zwei Haupttrends identifizieren KMU aktuell die demografische Veränderung der Bewerberpools sowie die Knappheit von qualifizierten Bewerbern (Wetzel et al. 2013: 4). Hierbei wurde angegeben, dass nahezu 42 Prozent der offenen Stellen im Jahr 2013 nur schwerlich zu besetzen sein und fast zehn Prozent nicht besetzt werden können. Demnach werden im Jahr 2013 mehr als die Hälfte aller Vakanzen nur schwer oder gar nicht besetzt, was einhergehend mit einer fünfprozentigen Steigerung dieses Wertes zum Vorjahr eine 8

15 KMU in Deutschland Verschärfung des Fachkräftemangels im deutschen Mittelstand unterstreicht (Wetzel et al. 2013: 6). Als weitere externe Herausforderungen geben die Unternehmen veränderte, gesetzliche Rahmenbedingungen, eine geringe Mobilitätsbereitschaft von Bewerbern sowie einen fortwährenden Kultur- und Wertewandel an. Zusätzlich sprechen große Unternehmen durch ihren Bekanntheitsgrad und ihre voluminösen Imagekampagnen potentiell mehr junge Bewerber an, als es KMU können. Somit starten Unternehmen des Mittelstands aus einer eher geschwächten Position in den Wettbewerb um junge und qualifizierte Bewerber Interne Herausforderungen für KMU Die kleinen und mittleren Unternehmen sehen sich im Hinblick auf die aktuellen Probleme der Personalbeschaffung auch mehreren internen Herausforderungen gegenüber. Als wichtigster Punkt wird die Bindung von existierenden Arbeitnehmern zur Vermeidung von Kapazitäts- und Wissensverlusten, gefolgt von dem Aufbau und der Erhaltung des Arbeitgeber- Images, wahrgenommen (Wetzel et al. 2013: 6). Laut der Studie werden die beiden ersten Punkte durch die Bestrebungen ergänzt, eine auch nach außen wirksame Arbeitgebermarke zu generieren. Als weitere Herausforderungen werden die zunehmende Verzahnung zwischen Personal- und Fachabteilungen sowie die langfristige Kandidatenbindung angesehen Unternehmerische Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel Der demografische Wandel und der damit einhergehende Fachkräftemangel sind zu einer Kernproblemstellung des aktuellen strategischen Personalmanagements geworden. Von über 100 befragten führenden deutschen Unternehmen gab ein Großteil an, den Fachkräftemangel in Deutschland schon deutlich zu spüren, indem Qualität und Anzahl der Bewerbungen spürbar abnehmen (Kienbaum Consultants International GmbH 2013: 16). Maßnahmen hierfür werden in einem effektiveren Personalbeschaffungsverfahren und in verbesserten Personalbindungs- und Qualifizierungsmethoden gesehen (Malat/Poppelreuter 2012: 4). Institutionen wie das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie stellen komplexe Maßnahmenbündel bereit, mit dessen Hilfe sich Unternehmen für die Aktivitäten der Fachkräftesicherung informieren und vorbereiten können. Die Maßnahmen reichen von einer ausgiebigen Situationsanalyse des Unternehmens, über verschiedenste Maßnahmen der Rekrutierung, Bindung und Qualifizierung von 9

16 KMU in Deutschland Fachkräften bis hin zu einer konsequenten Positionierung des Unternehmens (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2012). Das Institut der deutschen Wirtschaft befragte im Jahr 2010 Unternehmen aller Größen nach ihren Maßnahmen der Fachkräftesicherung innerhalb der nächsten drei Jahre. Besonders bei der Gruppe des berufserfahrenen Personals ist die Weiterbildung und Qualifizierung sowie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf bei zwei Dritteln der Unternehmen als Maßnahme vorzufinden. Bei der Gruppe der Berufseinsteiger gaben die Hälfte der Unternehmen an, die Ausbildung zu intensivieren und etwa ein Drittel der Unternehmen wollen die Kooperation mit Schulen und Universitäten ausbauen. Als allgemeine Maßnahme um Fachkräfte zu rekrutieren, gaben mehr als drei Viertel aller Unternehmen an, ihr Image positiv stärken zu wollen. (Institut der deutschen Wirtschaft 2010, S. 60). verstärkt im Ausland rekrutieren positives Unternehmensimage stärken Kooperation mit Hochschulen ausbauen Kooperation mit Schulen ausbauen Ausbildung intensivieren An-/Ungelernte mit Ziel Berufsabschluss qualifizieren trifft nicht zu trifft zu finanzielle Anreize für Mitarbeiter erhöhen Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessern eigene Fachkräfte höher qualifizieren Weiterbildung intensivieren in Prozent Abbildung 3: Maßnahmen zur Fachkräftesicherung, eigene Darstellung nach Institut der dt. Wirtschaft 2010: 60 Die in Abbildung 3 aufgeführten Maßnahmen können teilweise als Aktivitäten zur Stärkung einer Arbeitgebermarke ausgelegt werden, jedoch sind sie, wenn nicht strategisch geplant, wenig effektiv und nachhaltig. Wie eine positiv besetzte Arbeitgebermarke aussehen kann und welche grundlegenden Vorraussetzungen, Funktionen, Wirkungsfelder einer Employer Brand zu Grunde liegen wird im nächsten Abschnitt betrachtet. 10

17 Employer Branding 3 Employer Branding 3.1 Corporate Brand Das strategische Aufbauen und Führen einer Unternehmensmarke, auch als Corporate Brand Management bezeichnet, ist eine Investition, die sich entscheidend auf die Wertschöpfung eines Unternehmens auswirken kann. Neben den Kunden hat eine Unternehmensmarke auch eine direkte Wechselwirkung mit anderen Bezugsgruppen der ersten Ebene wie zum Beispiel dem Beschaffungsmarkt, dem Kapitalmarkt und dem Arbeitsmarkt. Bezugsgruppen der zweiten Ebene bilden unter anderem die allgemeine Öffentlichkeit, Medien, Verbände und Organisationen und Regierungen. Bei Beziehungen zum Arbeitsmarkt ist die unter der Corporate Brand integrierte Employer Brand besonders wichtig, da hier aktuelle und potenzielle Arbeitnehmer beeinflusst werden müssen (Buckesfeld 2010: 23). Die Bezugsgruppen einer Corporate Brand nehmen nur die für sie relevanten und sehr unterschiedlichen Kriterien wahr und konfrontieren ein Unternehmen mit vielfältigen Anliegen. So haben zum Beispiel Geldgeber und Lieferanten vollkommen unterschiedliche Interessen an einem Unternehmen, genauso wie Kunden und Mitarbeiter. Mit Hilfe einer Unternehmensmarke sollen bei den Bezugsgruppen Präferenzen gebildet werden, die es dem Unternehmen ermöglichen, Markenpotenziale auszunutzen und sich von anderen Mitbewerbern abzuheben. Durch die verbesserten Möglichkeiten der Informationsbeschaffung und durch die neuen Medien können sich verschiedene Bezugsgruppen immer besser über Unternehmen informieren. Dadurch, dass die Leistung und das Auftreten verschiedener Unternehmen besser zu vergleichen sind, steigt der Wettbewerbsdruck und die Gesellschaft erwartet mehr soziales und umweltfreundliches Engagement (Buckesfeld 2012: 24). Daher ist es wichtig, dass das Unternehmen seine individuellen Vorzüge bzw. USP (Unique Selling Proposition) kennt und kommuniziert. Denn nur so kann gewährleistet werden, dass das Unternehmen mit seinem eigenen Profil wahrgenommen wird und die gewünschte Differenzierung zu Konkurrenzunternehmen entsteht (Bartscher et al. 2012: 360). 11

18 Employer Branding Absatzmarkt Kapitalmarkt Corporate Brand Employer Brand Beschaffungsmarkt Arbeitsmarkt Abbildung 4: Bezugsgruppen erster Ebene einer Corporate Brand, eigene Darstellung nach Buckesfeld 2010: Begriff des Employer Branding Im Rahmen des unternehmensübergreifenden Wettbewerbs um Fachkräfte bietet Employer Branding Unternehmen die Möglichkeit, sich für potenzielle und bestehende Mitarbeiter langfristig als attraktiver Arbeitgeber darzustellen. Konzepte des Marketing, wie Markenbildung und Markenführung, werden vom Kontext eines Käufermarktes auf den eines Arbeitsmarktes übertragen, um anstatt potentielle Kunden potentielle Mitarbeiter anzusprechen. Dieser markenorientierte Ansatz wird nun auf das Unternehmen in der Rolle des Arbeitgebers mit Hilfe einer Arbeitgebermarke übertragen (Bartscher et al. 2012: 360). Eine Arbeitgebermarke ist ein Nutzenbündel mit spezifischen arbeitgeberbezogenen Merkmalen, das dafür sorgt, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten, arbeitgeberspezifischen Zielgruppe nachhaltig differenziert (Böttger 2011: 27). Als erste Institution im deutschsprachigen Raum definierte die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) erstmals im Jahr 2006 den Begriff des Employer Branding. Neben dieser Definition gibt es in der Fachliteratur noch weitere Definitionen, von denen nachstehend drei aufgeführt sind. 12

19 Employer Branding Definition nach DEBA Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Branding ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert (DEBA 2006 a). Definition nach Petkovic Employer Branding umfasst alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam (Employer-of-Choice) zu beeinflussen (Petkovic 2008: 70). Definition nach Beck Employer Branding wird hier bezeichnet als die Profilierung und Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber auf den relevanten Zielmärkten, verbunden mit der Zielsetzung, ein unverwechselbares Vorstellungsbild als attraktiver Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner internen und externen Zielgruppen (künftige, potenzielle, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter) zu realisieren (Beck 2008: 28). Definition nach Böttger Employer Branding ist der entscheidungsorientierte Managementprozess der identitätsorientierten, strategischen und operativen Führung der Arbeitgebermarke. Es umfasst den außenund innengerichteten Prozess der Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten und Gestaltungsparameter der Arbeitgebermarke sowie die funktionsübergreifende Integration dieses Prozesses in den Managementprozess der Unternehmensmarkenführung (Corporate Branding) (Böttger 2011: 27). 13

20 Employer Branding Zwar haben die aufgeführten Definitionen verschiedene Schwerpunkte bei der Begriffsabgrenzung, jedoch stimmen sie in drei essenziellen Punkten überein: Zielgruppe der aktuellen und potentiellen Mitarbeiter Herausstellung des Markencharakters Darstellung der Arbeitgeberattraktivität Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die Definition von Eva Böttger als Arbeitsgrundlage verwendet, da sie als einzige den direkten Bezug zur Unternehmensmarke (Corporate Branding) herausarbeitet und somit als umfassender als die anderen Definitionen angesehen wird. Desweiteren erweitert Böttger die Zielgruppe um ehemalige Mitarbeiter, da die Arbeitgebermarke nicht zu einem definierten Zeitpunkt, sondern über gegebenenfalls Jahrzehnte andauernden direkten und indirekten Kontakt wirkt (Böttger 2011: 26). Der Arbeitgebermarke werden drei Bezugsgruppen zugeordnet, die mit ihren jeweiligen Wirkungszielen, wie in Abbildung 4 ersichtlich, konkrete Mitarbeitergruppen ansprechen sollen. Abbildung 5: Bezugsgruppenbetrachtung der Arbeitgebermarke, eigene Darstellung nach Böttger 2011, 33 14

21 Employer Branding 3.3 Historische Entwicklung Den Anstoß für die Entwicklung des Employer Branding gab die Erkenntnis, dass Unternehmen nicht nur auf dem Absatzmarkt, sondern auch auf dem Arbeitsmarkt zueinander in Konkurrenz stehen. Die Personalarbeit wurde in den 1960er Jahren um Ansätze des Marketings erweitert und unter dem Begriff des Personalmarketings verwendet (Bartscher et al. 2012: 362). Auch heutzutage wird der Begriff des Employer Branding oft mit dem Personalmarketing gleichgesetzt, jedoch ist Letzteres eher als Teilbereich des Employer Branding zu verstehen. Der Unterschied ist, dass das Personalmarketing aufgrund seines Maßnahmencharakters auf der taktisch-operativen Ebene verortet werden muss (Bartscher et al. 2012: 361), wohingegen das Employer Branding stark auf der Seite der Gesamtunternehmensstrategie verwurzelt ist. Abbildung 6 zeigt wichtige Eckpfeiler der Entstehung des Employer Branding. Entdeckung (1960er Jahre) Das Personalmarketing wird um den Bereich externe Personalbeschaffung erweitert. Vor allem rücken Themen wie das Personalimage, Arbeitsplatzmarketing und kundenorientierte Personalbeschaffung immer mehr in den Vordergrund. Etablierung (ab Mitte 1970er Jahre) Reformulierung (ab Mitte 1980er Jahre) Differenzierung (ab Mitte 1990er Jahre) Das Konzept wird um unternehmensinterne Einflussfaktoren erweitert, wie z.b: die Entdeckung der Mitarbeiter als Zielgruppe und das Hinterfragen der Bedeutung von internen Workflows. Das Personalmarketing wird strategisch. Besonders hinsichtlich der Zusammenführung von internen und externen Sichtweisen und der Bedeutung für die Unternehmensentwicklung wird die Denkweise erweitert. Teilbereiche des Personalmarketings, z.b. Ausgestaltung von Vergütungs- und Beschaffungssystemen, Nutzungspotenzial neuer technologien für die Personalbeschaffung, werden vertieft. Integration (ab Mitte 2000) Der interne Mitarbeiter wird dem Bewerber von außen als Zielgruppe im Personalmarketing gleichgesetzt. Die Attraktivität des Arbeitgebers erweist sich als wichtige Größe gerade im Bezug auf die Maßnahmen des Personalmarketings. Die Aktivitäten des Personalmanagements richten sich immer stärker an der Personal- und Unternehmensstrategie aus und sind so Bestandteil des Gesamtkonzepts im Unternehmen. Abbildung 6: Entwicklungsphasen des Employer Branding, eigene Darstellung nach DGFP.e.V 2006: 21 ff. 3.4 Funktionen einer Arbeitgebermarke Aktivitäten des Employer Branding haben zum Ziel, eine attraktive Arbeitgebermarke zu bilden und langfristig beizubehalten. Hierbei lassen sich die Funktionen einer Arbeitgebermarke 15

22 Employer Branding sowohl aus der Perspektive des Arbeitgebers als auch aus der Perspektive der aktuellen und potentiellen Mitarbeiter betrachten. Wie Abbildung 7 zeigt, können zu jeder der Perspektiven drei Hauptfunktionen zugeordnet werden. Abbildung 7: Funktionen einer Arbeitgebermarke, eigene Darstellung nach Wiese 2005: Arbeitgebersicht Präferenzbildung Eine mit Erfolg assoziierte Arbeitgebermarke hilft einem Unternehmen, die Ansprache von Bewerbern zu verbessern. Externe Bewerber haben häufig nur ein eingeschränktes Wissen über potentielle Arbeitgeber, was oft durch homogene Angebote und Rahmenbedingungen noch verstärkt wird (Buckesfeld 2010: 29). Im Falle, dass sich ein Unternehmen im Rahmen seines Employer Brandings und durch differenzierte Unterscheidungsmerkmale als attraktiver Arbeitgeber positionieren kann Employerof-Choice), wird es nachweislich besser von zukünftigen Arbeitnehmern frequentiert als andere (Bartscher et al. 2012: 364). Kostenreduktion Eine positiv assoziierte Arbeitgebermarke sowie der damit in Verbindung stehende größere Bekanntheitsgrad können die allgemeinen Rekrutierungskosten senken und die Planungssicherheit erhöhen, indem durch eine größere Anzahl von Initiativbewerbungen vakante Stellen schneller besetzt werden können. Ein weiterer positiver Effekt ist das verminderte Bestreben seitens der Arbeitnehmer, das Unternehmen zu wechseln wenn Außendarstellung und Innenwahrnehmung übereinstimmen (Buckesfeld 2010: 29). Desweiteren können Kosten gespart 16

23 Employer Branding werden, weil sich die Gefahr von kostenaufwendigen Fehlbesetzungen reduziert (Petkovic 2008: 63). Bindungseffekt Ein funktionierendes Employer Branding wirkt sich positiv auf bestehende Mitarbeiter aus, indem es sie enger an das Unternehmen bindet (Bartscher et al. 2012: 364). Nimmt ein Mitarbeiter sein Unternehmen positiv und angesehen war, so steigen bei ihm Identifikation und Loyalität. Im besten Fall sinkt hierdurch die Fluktuation, wobei die Arbeitsqualität und Motivation und Leistungsverhalten steigen (Buckesfeld 2010: 30). Desweiteren kann ein Unternehmen davon profitieren, indem es durch eine hohe Mitarbeiterbindung auch an weitere potentielle Arbeitnehmer weiterempfohlen wird. Der Mitarbeiter fungiert hierbei als Markenbotschafter (Bartscher et al. 2012: 364) Arbeitnehmersicht Informationseffizienz Eine gut positionierte Arbeitgebermarke liefert einem potentiellen Bewerber Einzelheiten und Assoziationen, die mit dem Unternehmen in Verbindung stehen. Dadurch, dass auf diese Weise alle relevanten Informationen einfach und schnell zugänglich sind, werden die Transaktionskosten eines Bewerbers gesenkt (Bartscher et al. 2012: 365). Gut aufbereitete und kommunizierte Informationen durch das Unternehmen helfen dem Bewerber dabei, sich besser zu orientieren und die für ihn wesentlichen Informationen leichter zu filtern (Bartscher et al. 2012: 365). Risikoreduktion Da auch potentielle Mitarbeiter bei der Wahl eines Arbeitgebers das Risiko einer Fehlentscheidung eingehen können, ist es für Unternehmen elementar, das Vertrauen der Bewerber zu gewinnen. Eine positiv besetzte Arbeitgebermarke wirkt im Zusammenspiel mit dem Einhalten von Werteversprechen vertrauensbildend und minimiert das empfundene Risiko, einen unpassenden Arbeitgeber gewählt zu haben. 17

24 Employer Branding Eine erstmals errichtete Vertrauenskultur innerhalb des Unternehmens kann auch wiederum positive Effekte wie Motivation und Bindung auf vorhandene Mitarbeiter ausstrahlen (Bartscher et al. 2012: 365; Buckesfeld 2010: 31). Identifikation Bei der Identifikation mit der Arbeitgebermarke überträgt ein potentieller oder bestehender Mitarbeiter die Eigenschaften der Marke auf die eigene Person. Hierdurch kann bei der Kommunikation des Eigenbildes das Gefühl der Gruppenzugehörigkeit entstehen (Bartscher et al. 2012: 365). Selbst der persönlich wahrgenommene Marktwert eines Mitarbeiters kann positiv von der Identifikation beeinflusst werden (Wiese 2005: 27). 3.5 Wirkungsfelder Die Wirkungsfelder einer Arbeitgebermarke sind, im Gegensatz zu den strategisch angelegten Funktionen, der Bereich der operativen Umsetzungen und der Folgeeffekte der Employer Branding Strategie. Die DEBA hat im Jahr 2006 fünf Wirkungsfelder mit dazugehörigen Effekten formuliert, dessen Plausibilität im Jahr 2007 unter 100 Personalverantwortlichen in Deutschland verifiziert wurde (DEBA 2009 c). Die Wirkungsfelder des Employer Branding stehen untereinander in Wechselwirkung und lassen sich nach internen und externen klassifizieren (DEBA 2006 b, 3). Die folgenden von der DEBA konstruierten Wirkungsfelder werden als Modell für die weitere Betrachtung des Employer Branding angenommen Extern Mitarbeitergewinnung Wie bereits in Abschnitt aufgezeigt, konkurrieren Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zukünftig miteinander um passende Bewerber, die ihrerseits anhand der individuellen Präferenzen und Werten den bestmöglichen Arbeitgeber wählen. Ein konsequentes Employer Branding verankert ein klares, auf Ziele und Identität des Unternehmens abgestimmtes Vorstellungsbild in den Köpfen der Wunschbewerber (DEBA 2006 b, 3). Um bereits im Vorfeld die Bewerber zu finden, deren Wertevorstellungen und Präferenzen mit denen des Unterneh- 18

25 Employer Branding mens übereinstimmen, fungiert Employer Branding zunächst als Filterwerkzeug. Daraus resultiert ein effizienteres Recruiting (DEBA 2009 c). Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität Passendere Bewerber (job fit/cultural fit) Weniger Personalbeschaffungsaufwand Unternehmensimage Eine attraktive Arbeitgebermarke beeinflusst nicht nur direkt den Arbeitsmarkt, sondern hat auch eine Abstrahlkraft auf andere Bezugsgruppen der Unternehmensmarke. Durch eine erfolgreiche Positionierung als gute Arbeitgeber wird auch der Ruf in Absatz-, Beschaffungs-, und Kapitalmärkten gestärkt. Durch ein professionelles Employer Branding können Mitarbeiter und Führungskräfte zu Botschaftern der Unternehmensmarke werden (DEBA 2006 b, 4). Verantwortungsvolles und strategisches Verhalten als Arbeitgeber ist vor allem vor dem Hintergrund der öffentlichen Meinungsbilder über Unternehmen von großer Wichtigkeit (DEBA 2009 c). Gestärktes Unternehmensimage Marketingsynergien Gesteigerter Unternehmenswert Intern Mitarbeiterbindung Die Bindungseffekte einer positiv besetzten Arbeitgebermarke wirken sich ausschließlich auf bestehende Mitarbeiter aus und sollen primär deren Verbleib im Unternehmen sicherstellen (DEBA 2009 c). Gerade dieser zentrale Nutzenaspekt von Employer Branding gewinnt angesichts der Knappheit an qualifizierten Arbeitskräften rasant an Bedeutung (DEBA 2006 b, 3). Desweiteren ist die an der Arbeitgebermarke ausgerichtete Entwicklung von Personal und Organisation wichtig, da so nach außen gemachte Markenversprechen nach innen gehalten werden können (DEBA 2006 b, 3). Höhere Mitarbeiterzufriedenheit Stärkere Identifikation und Loyalität dem Unternehmen gegenüber 19

26 Employer Branding Sicherung des Erfahrungswissens Gesenkte Fluktuationskosten Leistung und Ergebnis Wenn es die erfolgreiche Positionierung der Arbeitgebermarke schafft, die individuellen Wertevorstellungen der Mitarbeiter abzudecken und gleichzeitig das Bewusstsein für das strategische Ziel des Unternehmens schärft, so kann mit hohem Commitment und hoher Identifikationsbereitschaft gerechnet werden (DEBA 2009 c). Besonders das Commitment mit den Unternehmenszielen führt zu höherer Leistungsmotivation und Mitarbeiterloyalität (DEBA 2006 b, 4). So wird Leistung zum Lustprinzip und Erfolg zur Quelle nicht nur von Stolz, sondern auch von freiwilliger Mitverantwortung (DEBA 2006 b, 4). Steigende Qualität der Arbeitsergebnisse Erhöhte Loyalität Leistungsbereitschaft wird gestärkt Gestärkte Eigenverantwortung und Commitment Gesenkter Führungsaufwand Unternehmenskultur Jedes Unternehmen vertritt direkt oder indirekt ganz individuelle Wertesysteme. Die Arbeitgebermarke ist als Bestandteil der Unternehmensmarke wichtig, um Unternehmenskultur und Unternehmensziele, sowie Strategisches und Operatives Management miteinander zu harmonisieren (DEBA 2009 c). Darüber hinaus sorgt Employer Branding dafür, dass Werte und Haltung eines Unternehmens praktisch erlebbar gemacht werden (DEBA 2006 b, 4). Müssen bestehende Zustände verändert werden, so ist eine durch die Arbeitgebermarke gestärkte Unternehmenskultur ein stabilisierendes und vertrautes Element, was den potentiellen Erfolg eines Change-Managements begünstigen kann (DEBA 2006 b, 4). Erlebbare Unternehmenswerte Verbesserung des Arbeitsklimas Senkung des Krankenstandes Stärkung des Zusammenhalts Effektivere interne Kommunikation 20

27 Employer Branding 3.6 Voraussetzungen Das Errichten und Beibehalten einer Arbeitgebermarke ist ein langfristig angelegter Prozess, bei dem realistische Erwartungshaltungen, Geduld und Beharrlichkeit wichtige Voraussetzungen sind (BMWi 2012: 5). Bevor ein Unternehmen in Erwägung zieht eine erfolgreiche Arbeitgebermarke zu positionieren, sollten folgende Aspekte beachtet werden: 1. KMU müssen ausreichende finanzielle Mittel zur Verfügung haben, da das professionelle Aufsetzen eines Employer Branding bis kosten kann (Buckesfeld 2010: 32). 2. Employer Branding muss von Anfang an als Initiative der Unternehmensführung erkennbar sein und entsprechend vorgelebt werden (BMWi 2012: 5). 3. Bereits vor dem Aufsetzen einer Arbeitgebermarkenstrategie sollte ein Unternehmen seine Mitbewerber genau kennen und mithilfe von Benchmarking-methoden kontinuierlich beobachten (Buckesfeld 2010: 33). 4. Die Stärken und das Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens als Arbeitgeber suchen und somit ermitteln, was die individuelle Stärke ausmacht (Buckesfeld 2010: 33). 5. Einheitliches Auftreten des Unternehmens in Schriftverkehr, Design und Auftreten sicherstellen und externe Partner aufsuchen, die sich um die Umsetzung der Kommunikation professionell kümmern (Buckesfeld 2010: 33). 3.7 Maßnahmen im Unternehmen Um die Funktionen einer Arbeitgebermarke in Wirkungsfeldern praktisch umzusetzen, sind verschiedenste Maßnahmen und Instrumente hilfreich. Hierbei ist es wichtig, dass die Maßnahmen eines Unternehmens für interne und externe Zielgruppen differenziert gestaltet und in kommunikations- und leistungsbasierende Kategorien eingeordnet werden. In der Praxis ist hierzu ein enger Austausch von Unternehmensführung und Personalabteilung notwendig, wobei die operative Umsetzung meist von der Personalabteilung realisiert wird (Bartscher et al. 2012: 365). Abbildung 8 zeigt exemplarische Maßnahmen des Employer Branding. 21

28 Employer Branding Abbildung 8: Maßnahmen des Employer Branding, eigene Darstellung nach Bartscher et al. 2012: 366 Die Maßnahmen des Employer Branding spiegeln eine große Menge möglicher Handlungsfelder des Personalmanagements und der Unternehmensführung wieder. Welche Maßnahmen in Art und Umfang für ein Unternehmen geeignet sind um eine erfolgreiche Arbeitgebermarke aufzubauen, muss eine individuelle Analyse des Unternehmens und seiner Ziele aufzeigen. Die Analyse ist, neben Planung, Positionierung und Umsetzung einer Arbeitgebermarke, Bestandteil des Entwicklungsprozesses von Employer Brands und wird im folgenden Kapitel genauer betrachtet. 22

29 Employer Branding Prozess in KMU 4 Employer Branding Prozess in KMU Das systematische Aufsetzen eines Employer Branding Prozesses beinhaltet mehrere Schritte, die professionell geplant und ineinander verzahnt sein sollten. Institutionen wie die DEBA oder aber auch das BMWi haben hierzu Leitfäden erarbeitet, die kleinen und mittleren Unternehmen dabei helfen sollen. Auf Grundlage dieser Leitfäden und mit Hilfe des Phasenschemas von Buckesfeld 2010 sowie einzelner Aspekte von Wiese 2005 und Petkovic 2008 wird im Folgenden ein Employer Branding-Prozess aufgezeigt, der speziell KMU als Hilfestellung zur Erarbeitung einer erfolgreichen Arbeitgebermarke dienen soll. Hierzu ist jedoch im Vorfeld festzustellen, ob die in Abschnitt 3.6 aufgeführten Voraussetzungen erfüllt werden können und ob vor allem die zeitlichen und finanziellen Dimensionen in einem angemessenen Kosten-Nutzen-Verhältnis stehen. Analyse Zielgruppe & Arbeitsmarkt Planung Arbeitgebermarkenidentität Selbstanalyse Kernbotschaften Leistungspolitik Gestaltung Kommunikationspolitik Durchführung & Controlling Umsetzung Erfolgsmessung Abbildung 9: Employer Branding Prozess, eigene Darstellung nach Buckesfeld 2010: 35 23

30 Employer Branding Prozess in KMU 4.1 Analysephase Mit Hilfe dieser Phase muss Klarheit über unternehmensspezifische Stärken und Schwächen gewonnen werden. Sind diese erst einmal individuell definiert, können Vorteile des Unternehmens überzeugender nach innen und außen kommuniziert werden (BMWi 2012: 4). Ehe ein solches Stärken-Schwächen Profil des Unternehmens erarbeitet wurde, müssen jedoch die folgenden Schritte durchgeführt werden Analyse der Zielgruppe und des Arbeitsmarktes Um Employer Branding Aktivitäten zielgerecht einzusetzen, ist die vorherige Bestimmung der Zielgruppe notwendig. Die Bezugsgruppenbetrachtung einer Arbeitgebermarke in Abschnitt 3.2 stellt potentielle, bestehende und ehemalige Arbeitnehmer in den Fokus aller Employer-Branding Maßnahmen. Im Sinne der Zielgruppenanalyse werden hier zunächst ausschließlich potentielle Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt betrachtet. Als Grundstein hierfür können Ergebnisse der internen Personalbedarfsplanung genutzt werden, die aufzeigen, welche Fachkräfte strategisch hauptsächlich benötigt werden (BMWI 2012: 4). Zur Durchführung einer Arbeitsmarktanalyse muss zunächst die momentane und zukünftige Verfassung des betreffenden Marktes analysiert werden. Diesem Grundsatz folgend, ist auch bei dem Aufbau einer Arbeitgebermarke eine systematische Untersuchung des Arbeitsmarktes für Fach- und Führungskräfte erforderlich (Wiese 2005: 41). Ziel dieser Untersuchung ist die Ermittlung der individuellen Treiber der Arbeitgeberattraktivität (DEBA 2006 c: 2). Typische Beispiele für diese zielgruppenspezifischen Präferenzen sind Nutzenelemente, Werte und Attribute einer Arbeitgebermarke, die sich stark auf die Arbeitgeberentscheidung einer Zielgruppe auswirken (Petkovic 2008: 183). Solche Marktforschungen sind aus der Sicht von kleinen und mittleren Unternehmen schwierig selbst durchzuführen, was die Inanspruchnahme externer Dienstleister oder bereits vorhandener Untersuchungsergebnisse notwendig macht. Eine umfangreiche Markt- und Zielgruppenforschung ist ein elementarer Baustein, auf dem in der späteren Phase der Umsetzung wichtige Entscheidungen der Kommunikationsmaßnahmen beruhen (Buckesfeld 2010: 38). Die Kriterien, die ein Unternehmen aus Sicht potentieller Bewerber zu einem Employer-of-Choice machen können, sind vielfältig und Gegenstand mehrerer Untersuchungen. KMU müssen demnach nicht zwingend eine Marktforschung selbst in Auftrag geben, sondern können sich an vorhandenen Erkenntnissen der Bewerberpräferenzen bedienen. 24

31 Employer Branding Prozess in KMU Eine Betrachtung von zielgruppenrelevanten Präferenzen bei Arbeitgebern wird in Abschnitt 5.1 vorgestellt. Das Ergebnis dieser Ermittlungen führen zur arbeitgeberbezogenen Präferenzstruktur der Zielgruppe (Buckesfeld 2010: 39), was einem Idealprofil des Arbeitgebers entspricht. Daraufhin muss überprüft werden, wie zukünftige Arbeitnehmer sowohl das eigene als auch konkurrierende Unternehmen im Bezug auf Arbeitgebermerkmale wahrnehmen. Hieraus resultiert das Wahrnehmungsprofil eines Arbeitgebers (Buckesfeld 2010: 39) Selbstanalyse des Unternehmens Zur Ermittlung der unternehmensspezifischen Schwächen und Stärken können Resultaten von Mitarbeiterbefragungen oder externen Unternehmensgutachten benutzt werden (BMWi 2012: 4). Die Befragungen sollten generell alle Mitarbeiter einschließen, um auch die Wahrnehmungen aus der Personalleitung und des Managements einzuschließen (Wiese 2005: 41). Besonders hilfreich können hierbei Befragungen neu gewonnener Arbeitnehmer sein, da diese ein aktuelles und unvoreingenommenes Bild der Außendarstellung des Unternehmens haben (BMWi 2012: 4). Die Durchführung der Befragung sollte auf, von der Führungsebene des Unternehmens festgelegten, Attraktivitätsmerkmalen der Arbeitsmarkt- und Zielgruppenanalyse für ein glaubhaftes Arbeitgeberimage basieren (Buckesfeld 2010: 39). Das Resultat ist ein scharfes Identitätsprofil des Unternehmens, welches Aufschluss über die tatsächlichen Charaktermerkmale der Arbeitsplätze gibt (Buckesfeld 2010: 39). Die hierbei gewonnenen Informationen sind grundlegend für die Definition der für das Unternehmen relevanten Markentreiber. Beispielhafte Treiber der Attraktivität sind Betriebsklima, Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder auch Arbeitsbedingungen und Sozialleistungen (BMWi 2012: 4). Als Ergebnis der Selbstanalyse stehen der Unternehmensführung nun Ideal-, Wahrnehmungs- und Identitätsprofil als Basis für den Aufbau der Arbeitgebermarke zur Verfügung (Buckesfeld 2010: 40). 4.2 Planungsphase Arbeitgebermarkenidentität In der Planungsphase muss sich ein Unternehmen mit der Soll-Identität der eigenen Arbeitgebermarke auseinandersetzen. Dieses von außen und innen wahrgenommene Arbeitgeberimage 25