Transfernachweis zur Zertifizierung Projektmanagement-Fachmann (IPMA/GPM)

Transkript

1 Transfernachweis zur Zertifizierung Projektmanagement-Fachmann (IPMA/GPM) Projekt: Teilnehmer: Party-Event in Hannover Patrick Lensch Rembrandtstr Hannover Zertifizierungs-Nr.: info@patrick-lensch.de Telefon: +49 (0) Zertifizierungs-Ort: Hannover Zertifizierungs-Datum: Erstellung auf Basis: Anleitung zum Transfernachweis IPMA Level D Z08 / 15 / Version des Dokuments: 1.0 Ort, Datum: Hannover,

2 Inhaltsverzeichnis 1 Projekt/Projektziele Projektbeschreibung Zielbeschreibung/Zielhierarchie Projektumfeld, Stakeholder Projektumfeld, Umfeldfaktoren Stakeholder (Interested Parties) Risikoanalyse Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken Quantitative Bewertung der Risiken und Maßnahmen zur Risikobegegnung Projektorganisation Organisationsform des Projektes Kommunikation Phasenplanung Beschreibung der Projektphasen und der Meilensteine Veranschaulichung der Projektphasen Projektstrukturplan Darstellung und Codierung des PSP Arbeitspaketbeschreibung Ablauf- und Terminplanung Vorgangsliste Vernetzter Balkenplan und berechneter Netzplan Einsatzmittel-/Kostenplanung Einsatzmittelbedarf/Einsatzmittelplan Projektkosten Verhaltenskompetenz Kreativität Verhandlungsführung (nicht gewählt) Konflikte und Krisen (nicht gewählt) Ergebnisorientierung... 47

3 10 Wahlelemente Beschaffung und Verträge (nicht gewählt) Qualitätsmanagement (nicht gewählt) Konfiguration und Änderungen (nicht gewählt) Projektstart, Projektende Berichtswesen, Projektdokumentation (nicht gewählt) Anhang Abkürzungsverzeichnis Glossar Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Anlagen Anlage - Eidesstattliche Erklärung... 57

4 1 Projekt/Projektziele 1.1 Projektbeschreibung Projekttitel Party-Event in Hannover Projektnummer 1 Auftraggeber Auftragnehmer Projekt-Oberziel/Projektergebnis EVENT AG Dieser Konzern beauftragt in vielen großen Städten Agenturen, um neuartige Party-Konzepte umzusetzen und zu etablieren. PM-Party GmbH Diese Projekt-Gesellschaft hat sich dem Projektmanagement verschrieben und will erste Erfolge durch die erfolgreiche Durchführung von Party-Events zelebrieren. Durchführung eines massentauglichen Party-Events in Hannover für vorrangig Jugendliche im Alter von 18 bis 25 Jahre. Projektziele Erwartete Mindest-Besucherzahl wird erreicht Kostendeckung größtenteils durch Einnahmen durch Eintrittsgelder und Getränkeausschank gegeben Weitere Erwirtschaftung durch Sponsorengelder Angestrebter Nutzen Etablierung eines regelmäßig zweimal im Jahr in Hannover stattfindenden Party-Events und Etablierung einer Marke. Termine Gesamtdauer ca. 10 Wochen Budget Starttermin Endtermin Zwischen-Meilensteine Aufwendungen für Personalkosten und Sachkosten (Projektstart) (Projektabschluss) Freigabe des Grobkonzepts Feinkonzept erarbeitet Vorbereitung abgeschlossen Party-Event ist durchgeführt Nacharbeit abgeschlossen Schlüsselrollen Projektleiter Herr Peter Stock Störungen, Risiken Besondere Schnittstellen Vertreter des Auftraggebers Herr Fritz Franke bekanntes Risiko: zu geringe Besucherzahl ; weitere Risiken sind zu ermitteln in der Risikoanalyse noch nicht bekannt; sind zu ermitteln in der Umfeldanalyse Freigaben Unterschrift AG Unterschrift PL Abbildung 1: Projektsteckbrief (Darstellung angelehnt an ICB 3.0) Seite 4 von 57

5 1.2 Zielbeschreibung/Zielhierarchie Ziele beschreiben im Projektmanagement einen zukünftig gewünschten Soll- Zustand, der unter Einhaltung von gewissen Rahmenbedingungen und Restriktionen wie beispielsweise Maximalkosten und Termine herbeigeführt werden soll. Folgende Tabelle zeigt alle Ziele, die im Rahmen dieses Projekts definiert worden sind. Herausgearbeitet wurden die Ziele in einem Workshop zu einem sehr frühen Zeitpunkt im Projektverlauf. Methodisch kam für die Zielbildung das Topdown-Verfahren zur Anwendung: Ausgehend von einem Oberziel (Z1) wurden durch Aufteilung und Detaillierung Unterziele bestimmt. Als Kreativmethode kam ein in der Projektgruppe durchgeführtes und moderiertes Brainstorming zum Einsatz. # Zielformulierung Messkriterium Zielart Priorisierung Konsequenzen bei Zielverfehlung Z1 Durchführung eines massentauglichen Party-Event wurde Leistungsziel muss Projekt wäre gescheitert Party- durchgeführt; Kas- Projektauftrag nicht er- Events in Hannover für sensturz am darauf füllt vorrangig Jugendliche im Alter von 18 bis 25 Jahre folgenden Morgen Maßnahmen durch Auftraggeber sind zu befürchten Z2 Erwartete Mindest-Besucherzahl wird erreicht Zählung verkaufter Eintrittskarten Leistungsziel soll Prüfung erforderlich, ob die Idee oder das Vermarktungskonzept ungeeignet waren Z3 Projektbudget von wurde eingehalten Ergebnis der Projektabschluss-Kalkulation Monetäres Ziel muss Nachverhandlung mit Auftraggeber erforderlich Z4 Genehmigungen sind bis zum eingeholt Unterschriebene Genehmigungen der jeweiligen Ämter liegen vor Terminziel muss ohne Genehmigung ist das Projekt bzw. die Veranstaltung nicht legal durchführbar Z5 Z6 Z7 Örtlichkeit für das Party- Event wurde spätestens am gefunden und gewählt Mindestens 66% der befragten Besucher auf der Party würden die Party weiterempfehlen und ggf. erneut besuchen Die Ausgaben für die Vermarkung sollen möglichst nicht überschreiten Beschluss liegt am Stichtag vor Umfrageergebnis aus einer Stichprobenumfrage (100 befragte Gäste) Nachkalkulation, Prüfung der Belege und Rechnungen Terminziel muss ohne Örtlichkeit kein Event Soziales Ziel soll Projektauswertung muss dies klären Monetäres Ziel kann Budgetüberschreitung einer Kostenstelle; Umschichtung möglich? Tabelle 1: Zielbeschreibung Seite 5 von 57

6 Der Projektleiter hat bei der Definition der Ziele großen Wert darauf gelegt, dass diese SMART formuliert sind. Das Akronym SMART spiegelt bestimmte Regeln wieder, wie Projektziele idealerweise zu formulieren sind, so dass sich ein Projekterfolg optimal einstellen kann. Demnach sollten Ziele spezifisch, messbar, akzeptabel (erreichbar), realistisch und terminiert (zeitlich planbar) formuliert werden. Folgende Abbildung zeigt die definierten Ziele in einem hierarchischen Kontext. Auffällig wird dabei die Unterscheidung von Vorgehenszielen und Ergebniszielen. Vorgehensziele betreffen den Projektverlauf und das Projektmanagement, während sich die Ergebnisziele sich auf das Projektergebnis beziehen, also auf den Zustand, den das Projekt herbeiführen soll. Eine Ebene darunter werden Ziele außerdem noch in bestimmte Klassen bzw. Arten kategorisiert. Zielhierarchie Projekt "Party-Event in Hannover" Ergebnisziele Vorgehensziele Soziale Ziele Leistungsziele Projektrahmenziele Projektdurchführungsziele Z1 Z2 Z6 Z3 Z7 Z4 Z5 Abbildung 2: Darstellung der Zielhierarchie Seite 6 von 57

7 Die Projektziele stehen darüber hinaus noch auf andere Weise miteinander in Beziehung. Gemeint ist an dieser Stelle die Zielverträglichkeit, welche angibt, ob und wie das Erreichen des einen Ziels das andere Ziel beeinflusst. Unterscheiden lassen sich hier fünf Arten bzw. Stufen der Zielverträglichkeit: 1. Zielantinomie Die Ziele schließen sich aus und sind nicht miteinander vereinbar. 2. Zielkonkurrenz Das Erreichen eines Ziels behindert das Erreichen eines anderen Ziels. 3. Zielneutralität Die Ziele beeinflussen sich nicht. 4. Zielkomplementarität Die Ziele unterstützen sich untereinander hinsichtlich der Erreichung. 5. Zielidentität Die Ziele sind (inhaltlich) identisch; somit ist eines überflüssig. Im Folgenden werden drei unterschiedliche Zielbeziehungen aus dem Projekt beleuchtet: 1. Z1 und Z2 verhalten sich komplementär Die Durchführung einer Party und der daraus resultierende Besucherstrom gehen quasi Hand in Hand mit dem Verkauf von Eintrittskarten. 2. Z1 und Z6 verhalten sich neutral zueinander Die Durchführung einer Party sagt grundsätzlich nichts darüber aus, ob die empfangenen Besucher zufrieden mit der Party sind. Da das Event erstmalig stattfindet, wissen die Besucher noch nicht, worauf sie sich einlassen und Ihre Meinung bildet sich somit erst während des Besuchs 3. Z2 und Z7 verhalten sich konkurrierend zu einander Da das Event neuartig und in der Region völlig unbekannt ist, erhöhen nur kostspielige Marketing- und PR-Maßnahmen den Bekanntheitsgrad. Weiterhin hängt die Anzahl der Besucher vom Bekanntheitsgrad ab. Nur, wenn die potentiellen Besucher vom Event wissen, besteht die Möglichkeit, dass sie zu realen Besuchern werden. Ein Einsparung oder Drosselung des Marketingbudgets behindert somit das Ziel der Mindestbesucherzahl von Die Ziele könnten sich sogar völlig ausschließen (Zieleantinomie), wenn das festgelegte Marketingbudget nachweislich nicht ausreicht, um genügend Besucher zu aktivieren. Seite 7 von 57

8 Die folgende Matrix zeigt die Zielbeziehungen zwischen allen im Projekt definierten Zielen an: Ziele Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Z7 Z1 Z2 + Z3 o o Z4 + + o Z5 + + o o Z6 o o o o o Z7 o - + o o o Legende: ++ = Zielidentität + = Zielkomplementarität o = Zielneutralität - = Zielkonkurrenz -- = Zieleantinomie Abbildung 3: Darstellung der Zielverträglichkeit anhand einer Matrix Bei oben stehender Tabelle wurde der Begriff der Komplementarität weit gefasst, so dass Ziele, die sich in gewisser Weise bedingen, als komplementär eingestuft worden sind. Man könnte dieses Zielverhältnis jedoch jeweilig auch durchaus als neutral interpretieren. Seite 8 von 57

9 2 Projektumfeld, Stakeholder 2.1 Projektumfeld, Umfeldfaktoren Zum Projektstart fand eine erste Projektumfeldanalyse statt, die alle relevanten projektbezogenen Einflussfaktoren im Ergebnis als Projektumfeld-Portfolio identifiziert und darstellt: direkte Faktoren indirekte Faktoren # sachliche Faktoren # soziale Faktoren U1 Veranstaltungsort Eilenriede S1 Projektleiter U2 Veranstaltungstechnik und S2 Projektmitglieder -equipment S3 Auftraggeber S4 Besucher S8 Sponsoren U3 Infrastruktur S5 Presse / Medien U4 Parkplätze S6 Eilenriede Grün e.v. U5 Wetter (Naturschutz Verein) U6 Geltendes Recht und Gesetzt S7 Bürgermeister der U7 Versicherung Stadt Hannover Abbildung 4: Projektumfeld-Portfolio Folgende Abbildung zeigt die im Portfolio aufgelisteten Einflussfaktoren des Projektumfelds in einer grafischen Darstellung: Abbildung 5: Grafische Darstellung des Projektumfelds Seite 9 von 57

10 Diese Projektumfeldanalyse zeigt auf, in welchem Umfeld und Kontext sich das Projekt abspielt und zeigt an, welchen Einflussfaktoren es ausgesetzt ist. Weiterhin werden Einflussfaktoren unterteilt nach sachliche und soziale Faktoren, sowie direkte und indirekte Faktoren. Primär dient die Projektumfeldanalyse der Klärung des notwendigen Informationsaustauschs zwischen dem Projekt und dem Projektumfeld; sie dient somit als Grundlage für die Erarbeitung entsprechender Kommunikations- und Beeinflussungsstrategien im Zusammenhang mit den Stakeholdern. Weiterhin fließen die Ergebnisse der Projektumfeldanalyse in die Risikoanalyse, wo unter anderem der Frage nachgegangen wird, welche sachlichen Einflussfaktoren mögliche ungeplante Beeinträchtigungen des Projekterfolgs haben können. Als Kreativmethode zur Ermittlung der Umfeldfaktoren wurde im moderierten Workshop eine Kombination aus Mindmapping und Brainstorming angewendet, da sich durch eine Mindmap-Struktur die komplexe Vernetzung des Projektumfelds intuitiv abbilden lässt. Mit einer anfänglichen Umfeldanalyse ist es jedoch nicht getan. Das Umfeld ist kein statischer Zustand, der nur einmalig erfasst werden braucht, sondern das Umfeld befindet sich in permanenter Bewegung. Darum wurde in diesem Projekt ein Umfeldmanagement eingerichtet, das eine laufende Identifizierung und Analyse neuer oder veränderter Umfeldfaktoren integriert. Folgende Tabelle zeigt die Detailanalyse des sachlichen Projektumfelds, die nicht nur die sachlichen Einflussfaktoren auflistet und kategorisiert, sondern auch verbundene Risiken, zu erwägende Maßnahmen und eine Bewertung (1-5; 1 = niedriger Einfluss, 5 = hoher Einfluss auf das Projekt) aufführt: Seite 10 von 57

11 # Einflussfaktor / Schnittstelle Typ Risiken Maßnahmen Bewertung U1 Veranstaltungsort Eilenriede: Natürliches Generelle Eignung Umfrage bei der 5 Umfeld für das Zielgruppe, um Hier soll die eigentliche Projektdurchführung, Party-Event ist in den Grad der also das Party- Event stattfinden. Frage zu stellen. Der Ort könnte auf mangelnde Besucherakzeptanz treffen. Akzeptanz zu ermitteln. U2 Veranstaltungstechnik und -equipment: Ist erforderlich für die Musik, die Bühne etc. Technisches Umfeld Technik könnte durch einen Defekt versagen. Schaffung von Redundanzen. 5 U3 U4 U5 U6 U7 Infrastruktur: Verkehrsanbindung zum Durchführungsort für beispielsweise PKW, aber auch für Fußgänger. Parkplätze: Für die mit dem PKW anreisenden Besucher. Wetter: Der ursprüngliche Plan sah eine Open-Air-Veranstaltung vor. Geltendes Recht und Gesetzt: Das Projekt spielt sich in einem rechtlichen Umfeld ab. Es sind beispielsweise Genehmigungen von diversen Ämtern einzuholen Versicherung Dieses Projekt birgt insbesondere im Zuge der Durchführung einige Risiken, gegen die Versicherungsschutz erwogen wird. Sachliches Umfeld Sachliches Umfeld Natürliches Umfeld Rechtlichpolitisches Umfeld Ökonomisches Umfeld Die Verkehrsanbindung könnte ungenügend sein, so dass den Besuchern die Anreise unmöglich ist. Es gibt zu wenige Parkplätze für die Besucher. Es könnte Regnen und die Veranstaltung fällt buchstäblich ins Wasser. Ein Verstoß gegen rechtliche Bestimmungen führt zu einer Strafanzeige. Die Versicherung sieht in einem vorliegenden Schaden einen Ausschluss und zahlt nicht. Klärung der möglichen Routen. Diese Anreiserouten auf der Rückseite des Flyers abbilden. Wegweiser aufstellen. Beispielsweise alternative Parkplätze im Umfeld aufzeigen. Das Event wasserfest machen durch große Plastikplanen / Zelte. Einen Juristen konsultieren; Kontakt mit den Ämtern aufsuchen. Vergleich mehrerer Versicherungen und genaues Studium der Versicherungsbedingungen Tabelle 2: Darstellung der relevanten Einflussfaktoren im sachlichen Projektumfeld 2.2 Stakeholder (Interested Parties) Als Stakeholder werden Personen oder Personengruppen bezeichnet, die entweder direkt am Projekt beteiligt sind, oder die am Projektverlauf interessiert sind, oder aber von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind. Seite 11 von 57

12 Zunächst wurden die Stakeholder vom Projektteam identifiziert. Die vorausgegangene Analyse des Projektumfelds brachte eine Auflistung des sozialen Umfelds hervor; die Stakeholder sind die sozialen Einflussfaktoren. Ermittelt wurden diese zunächst durch die Brainstorming-Methode. Diese Methode brachte allerdings aufgrund der Neuartigkeit des Projekts für das Projektteam nur relativ wenige Stakeholder hervor doch durch Befragen der ersten ermittelten Stakeholder bekam das Projektteam weitere Tipps und Informationen. So hatte beispielsweise der wenig begeisterte Bürgermeister hilfreiche Hinweise, welche Parteien noch betroffen und womöglich negativ zum Projekt eingestellt sein könnten, nämlich der Naturschutzverein Eilenriede Grün e.v. Schließlich wurden diese Stakeholder analysiert, es wurden Informationen eingeholt und ein Stakeholder-Portfolio erstellt. Nach der Bewertung der Stakeholder hinsichtlich ihrer Erwartungen und Befürchtungen, ihrer Betroffenheit vom Projekt, ihres Interesses für das Projekt sowie ihrer Einflussmöglichkeiten auf das Projekt führte das Projektteam eine Aktionsplanung durch: Welche Maßnahmen sind jeweilig für den Stakeholder zu treffen, welche Kommunikationsform soll jeweilig gewählt werden? Die wesentlichen Schritte des Stakeholdermanagements lauten somit: Identifikation der Stakeholder Sammlung von Information und Analyse der Stakeholder Aktionsplanung und Steuerung der Stakeholder Monitoring, also fortlaufende Beobachtung Seite 12 von 57

13 Die folgende Tabelle fasst die Ergebnisse der Analyse sowie die gewählten Maßnahmen und Kommunikationsstrategien zusammen: S1 Projektleiter erfolgreicher Projektabschluss S2 Projektmitgliedetabschluss erfolgreicher Projek- S3 Auftraggeber erfolgreicher Projektabschluss (vertreten durch Fritz Franke) S4 Besucher viel Spaß zu einem günstigen Preis S5 S6 S7 S8 Presse / Medien (Vertreten durch Herrn Bild) Eilenriede Grün e.v. (Vertreten durch Herrn Baum) Bürgermeister der Stadt Hannover Sponsoren (Vertreten durch Herrn Bull) Berichterstattung über das neuartige Event Wahrung des natürlichen Zustands der Eilenriede; Einhaltung der Naturschutz-gesetze; befürchtet, dass das Event die Natur beeinträchtigt Das Event darf dem Ansehen der Stadt nicht schaden; befürchtet, dass das Event ausartet Sponsoren könnten bei einem Kult-Event in Erscheinung treten; befürchtet, dass die hohe Besucherzahl nicht erreicht wird # Stakeholder Interesse / Befürchtung Betroffenheit Einfluss Einstellung + + positiv / + + positiv / Maßnahmen + + positiv M1 partizipativ: Auftraggeber wird bei allen Entscheidungen einbezogen. + o neutral M6 diskursiv im weiteren Sinne: positive Beeinflussung durch Werbekampagne - + neutral M2 diskursiv: Die Presse wird regelmäßig über das Vorhaben informiert. Die Inhalte werden dabei euphorisch kommuniziert, so dass die Presse neugierig ist. + o negativ M3 repressiv: Da Her Baum leider jede Information zum Anlass genommen hat, gegen dieses Projekt anzukämpfen, wurde er nicht mehr aktiv mit Informationen versorgt. Auf ethische Angemessenheit wurde geachtet. o + negativ M4 diskursiv: Die Befürchtungen des Bürgermeisters wurden allmählich durch offenen Informationsaustausch beschwichtigt. + + neutral M5 diskursiv: Sponsoren wurden ausgiebig über das Event informiert. Tabelle 3: Analyse der Stakeholder Grundsätzlich lassen sich drei Strategien hinsichtlich der Stakeholder-Kommunikation unterscheiden, welche im Folgenden kurz genannt und erläutert werden: 1. partizipative Strategie die Stakeholder werden als Partner aktiv in das Projekt eingebunden 2. diskursive Strategie die Stakeholder werden zwar informiert, aber nicht an Entscheidungen beteiligt Seite 13 von 57

14 3. repressive Strategie die Stakeholder werden überhaupt nicht eingebunden; im Extremfall sogar aktiv vom Projekt abgeschirmt Die Stakeholderanalyse ist kein einmaliges Momentum im Projektverlauf. Es wurde nicht nur fortwährend im Projektverlauf nach neuen bisher unbekannten Stakeholdern gefahndet, sondern es wurde auch ein regelmäßig stattfindendes Monitoring der bereits bekannten Stakeholdern etabliert, welches etwaige Änderungen der Einstellung, der Macht oder im Konfliktpotential aufspüren sollte, um dann mit ggf. neuen oder angepassten Maßnahmen entgegen zu wirken. Somit wurde ein umfassendes Stakeholder-Management durchgeführt. Die Folgende Abbildung zeigt das Portfolio der Stakeholder. Eine Einteilung der Stakeholder geschieht nach dem Grad der Macht bzw. des Einflusses sowie dem Grad der Einstellung zum Projekt. Die eingezeichneten Pfeile sind mit der jeweilig gewählten Maßnahme zur Stakeholder-Beeinflussung gekennzeichnet und zeigen in Richtung der gewünschten Wirkung der Maßnahme. Abbildung 6: Stakeholder-Portfolio mit Kennzeichnung der Maßnahmenstrategie Seite 14 von 57

15 3 Risikoanalyse 3.1 Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken Als Risiken werden Ereignisse oder Situationen bezeichnet, die ungeplant aber möglich sind und die negative Auswirkungen auf den Projekterfolg haben können. Eine Risikoanalyse versucht im ersten Schritt die möglichen Risiken zu identifizieren und zu formulieren. Folgende Tabelle zeigt das erste Ergebnis der Risikoanalyse durch die Arbeit des Projektteams: # Bezeichnung Ursache Wirkung bei Eintritt des Risikos R1 Ausfall der defekter Schaltkreis ohne Musik haben Musikanlage durch Überhitzung die Besucher keinen Spaß und verlassen die Party R2 R3 R4 R5 Besucher finden nicht zur Party Verzögerungen durch Unmut im Projektteam Verfehlte Wirkung des Events durch mangelnde Erfahrung bei Großveranstaltungen der Weg im Wald ist recht verworren und es gibt kein Licht zu geringe Besucherzahl das Event hat einen zu niedrigen Bekanntheitsgrad im Vorfeld erlangt Überstrapazierung der Nerven durch zu harte Projektarbeit das Projektteam hat sich zwar Wissen und Erfahrung über Projektmanagement angeeignet, aber auf dem Fachgebiet der Eventplanung mangelt es noch an Erfahrungen Besucher kehren wieder Heim und bleiben aus zu geringe Einnahmen aus den Eintrittspreisen Verzögerungen im Projektverlauf z.b. durch Krankheit das Event löst bei den Besuchern nicht die erhoffte Begeisterung aus, so dass sie das Event weder weiterempfehlen noch erneut besuchen würden Art Ermittlung technisch Befragung des Verleihers, der sagte: naja, bei einem von 10 Events kann das schon mal passieren menschlich erste Erkundungen des Waldgebiets durch das Projektteam am späten Abend wirtschaftlich Befragung Marketing-Agentur menschlich Brainstorming im Projektteam technisch Selbstreflexion Tabelle 4: Risikoformulierung Ähnlich wie der Schritt von der anfänglichen Stakeholder-Analyse zum Stakeholder-Management obligatorisch für ein erfolgreiches Projektmanagement ist, verhält es sich mit der Risikoanalyse. Risiken verändern sich werden beispielsweise wahrscheinlicher hinsichtlich des Eintritts oder kostspieliger hinsichtlich ihrer Wirkung neue Risiken können Seite 15 von 57

16 aufkommen, bekannte Risiken können vergehen. Aus diesem Grund wurde vom Projektleiter ein kontinuierliches Risikomanagement installiert: Das Projektteam tagte regelmäßig, um neue oder veränderte Risiken zu ermitteln, zu bewerten und neue Gegenmaßnahmen zu entwickeln. 3.2 Quantitative Bewertung der Risiken und Maßnahmen zur Risikobegegnung Nachdem die Risiken identifiziert und formuliert sind, folgt eine quantitative Bewertung: Wie wahrscheinlich ist der Eintritt des Risikos, welcher Schaden (monetär) entsteht bei Eintritt? Folgende Tabelle zeigt die Antworten auf diese Fragen und weiterhin mögliche Gegenmaßnahmen und eine entsprechende Entscheidung: # EW TW (T ) Risikowert (T ) Maßnahme (präventiv) R1 10% 25 2,5 Kühlsystem installieren R2 25% 50 12,5 Leuchtende Hinweisschilder installieren 4 10 Besucher der Party für lukrativen Verdienst kurzfristig als Lotsen anstellen 5 präventiv 4 / Risiko wird akzeptiert und bei der Risikorückstellung berücksichtigt 0,1 Kurzfristiger Kauf 0,1 korrektiv von vielen Tafeln Schokolade sobald sich erste Symptome zeigen 5 / präventiv R3 10% 60 6 Budgetaufstockung für das Marketing und beispielsweise höhere Druckauflage von Flyern R4 10% 10 1 Kauf von vielen Tafeln Schokolade R5 20% Externe Beratung von Eventmanagern anfordern T Maßnahme (korrektiv) T Entscheidung/ Strategie 0,5 / präventiv Tabelle 5: Erstbewertung aus der Risikoanalyse Zur Erläuterung der Tabelle: Die Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) gibt an, mit welcher Wahrscheinlichkeit das Risiko bzw. der Schaden eintritt. Sie wurde hier prozentual ausgedrückt und per Schätzung ermittelt. Die Tragweite (TW) ist eine Prognose darüber, wie schwer die Folgen des Schadens wiegen, sie drückt also die Schadenshöhe aus und entspricht somit den verursachten Kosten durch den Schaden bei Eintritt. Der Risikowert ist das mathematische Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Tragweite (EW * TW). Der Risikowert ermöglicht einen quantitativen Vergleich von verschiedenen Risiken. Seite 16 von 57

17 Grundsätzlich lassen sich fünf Strategien und Handlungsweisen zur Risikobegegnung unterscheiden, welche teilweise in obiger Tabelle Anwendung gefunden haben: 1. Risikovermeidung: es wird von Vornherein versucht, durch präventive Maßnahmen das Risiko zu eliminieren; auch eine Projektaufgabe stellt eine Risikovermeidung dar 2. Risikoverminderung: es wird von Vornherein versucht, durch präventive Maßnahmen die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos zu reduzieren (z.b. durch Redundanz) 3. Risikoverlagerung: es wird von Vornherein versucht, durch präventive Maßnahmen das Risiko zu verlagern (typisch: Abschluss einer Versicherung) 4. Risikobegrenzung: es wird im Nachhinein versucht, durch korrektive Maßnahmen die Tragweite des Risikos zu reduzieren (Schadensbegrenzung) 5. Risikoakzeptanz: es werden keine Maßnahmen ergriffen Folgende Tabelle zeigt die Neubewertung der Risiken betreffend der Entscheidung zur Umsetzung der Maßnahmen: # EW neu TW neu (T ) Risikowert neu (T ) Kosten der Maßnahme (T ) Summe aus Risikowert neu und Kosten der Maßnahme (T ) < > = Risikowert (T ) R1 1% 25 0,25 0,5 0,75 < 2,5 Ja R2 5% 50 2,5 4 6,5 < 12,5 Ja R3 5% > 6 Nein R4 10% 1 0,1 0,1 0,2 < 1 Ja R5 9% 50 4,5 5 9,5 < 10 Ja Tabelle 6: Neubewertung der Risiken alt Maßnahme betriebswirt-schaftlich sinnvoll Ja / Nein Eine Maßnahme soll im Allgemeinen die Eintrittswahrscheinlichkeit oder Tragweite eines Risikos mindern, so dass der Risikowert sinkt und die Risikorückstellung als die Summe aller Risikowerte verringert werden kann. Da eine Maßnahme jedoch in der Regel mit Kosten verbunden ist, muss aus betriebswirtschaftlicher Sicht geprüft werden, ob der neue Risikowert und die Kosten der Maßnahme in Summe nicht größer ausfallen, als der alte Risikowert. Diese Berechnung und dieser Vergleich wurden in obiger Tabelle durchgeführt. Seite 17 von 57

18 Vor der ersten durchgeführten Risikoanalyse wurde im Übrigen vom Projektteam festgelegt, dass Risiken mit einer extrem hohen Eintrittswahrscheinlichkeit nicht mehr als Risiken, sondern als Projektaufgaben zu behandeln sind. Die Schwelle wurde auf 33% Eintrittswahrscheinlichkeit festgelegt. In diesem Projekt wurde die Summe der Risikowerte (neu) als Risikorückstellung ebenso wie die Kosten der Maßnahmen im Projektbudget berücksichtigt (siehe 8 Einsatzmittel-/Kostenplanung). Die folgende Abbildung zeigt eine grafische Darstellung der Risiken in einem Portfolio. Zur Vereinfachung wurde eine dreistufige Skala von niedrig bzw. gering - über mittel - bis hoch verwendet: Abbildung 7: Grafische Darstellung der Risiken in einem Portfolio Seite 18 von 57

19 4 Projektorganisation 4.1 Organisationsform des Projektes Die Projektorganisation ist laut DIN die "Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes." Die Projektorganisation entspricht somit der kompletten Infrastruktur eines Projekts und bringt alle Rollen und deren Verantwortlichkeiten, Befugnisse, Zuständigkeiten, Kompetenzen sowie Schnittstellen in einen Gesamtkontext des Projekts und zeigt die Zusammenhänge zwischen allen Organisationseinheiten auf. Insbesondere Führungs- und Entscheidungswege werden durch die Projektorganisation verdeutlicht. Weniger abstrakt ausgedrückt beschreibt die Projektorganisation, welche Personen (oder Personengruppen) mit welchen projektspezifischen Aufgaben betraut sind, welche Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse sie gegenüber anderen Personen haben und wie sie zum einen in der Gesamtstruktur des Projekts angesiedelt bzw. vernetzt sind und darüber hinaus in der gesamten Unternehmensorganisation (Stammorganisation) eingegliedert sind. In der Praxis werden im Wesentlichen drei Projektorganisationsformen unterschieden: die Einfluss-, die Autonome und die Matrix-Projektorganisationsform. Im Folgenden werden diese Formen kurz erläutert: Einfluss-Projektorganisation Bei dieser Organisationsform wirkt der Projektleiter nur koordinierend und beratend in Form einer Stabstelle. Die Weisungsbefugnis bleibt in der Linie, also beispielsweise bei den Abteilungsleitern der Fachabteilungen. Der Vorteil dieser Form liegt darin, dass die vom Projekt betroffenen Mitarbeiter in ihrer Linie verbleiben und somit dem Tagesgeschäft der jeweiligen Fachabteilung nachgehen können. Es sind somit keine organisatorischen Umwälzungen erforderlich. Als Nachteil ist jedoch zu bemerken, dass der Projektleiter kaum Möglichkeiten hat, Maßnahmen direkt durchzusetzen. Er hat keine Weisungsbefugnis und muss sich stets an die Vorgesetzten der Linie wenden. Dies kann nicht nur eine Belastung für den Projektleiter, sondern auch für die Linie darstellen. Matrix-Projektorganisation Bei dieser Organisationsform wird eine horizontale Projektstruktur in eine Stammorganisation integriert. Im Gegensatz zur Einfluss-Projektorganisation erhält die Projektleitung auch die Entscheidungs- und Weisungsbefugnis. Die Projektmitglieder verbleiben zwar für die Dauer des Projekts in der Linie und gehen Seite 19 von 57

20 dem Tagesgeschäft der jeweiligen Fachabteilung nach, doch sie nehmen neben den Weisungen des Linienvorgesetzten auch projektbezogene Weisungen des Projektleiters an. Die Mitarbeiter der Fachabteilungen bzw. der Linie sind also für die Projektarbeit abgestellt und die Projektorganisation überlagert die Linienorganisation. Dabei behält der Linienvorgesetzte die disziplinarische Verantwortung und der Projektleiter erhält die fachliche projektbezogene Verantwortung. Dadurch ergibt sich der Vorteil, dass der Projektleiter einfach und flexibel auf Ressourcen zurückgreifen kann, ohne Mitarbeiter aus ihren Fachabteilungen bzw. Ihren Linien herauszulösen. Allerdings führt dies auch zu einem Konfliktpotential, da die Abteilungsziele womöglich aufgrund von Mitarbeiterund/oder Ressourcenüberlastungen durch die Projektziele in Mitleidenschaft gezogen werden. Autonome Projektorganisation Bei dieser Organisationsform wird das Projekt eine eigenständige Organisationseinheit im Unternehmen solange, wie das Projekt andauert. Die Projektmitarbeiter sind einzig und allein dem Projekt zugeordnet, sie sind vollständig aus der Linie herausgelöst und folgen den Anweisungen des Projektleiters, der alleinig sowohl die fachliche als auch disziplinarische Verantwortung ausübt. Daraus ergibt sich der Vorteil, dass alle Befugnisse und Verantwortlichkeiten eindeutig geklärt sind und es diesbezüglich kein Konfliktpotential gibt. Die Projektmitarbeiter sind voll und ganz einer einzigen Aufgabe unterstellt, was zu einer großen Identifikation mit dem Projekt führen kann. Durch diese vollkommene Autonomie können sich allerdings auch Auslastungsprobleme der Projektmitarbeiter ergeben, da deren Arbeitskraft womöglich nicht zu jedem Zeitpunkt des Projekts in vollem Umfang gebraucht oder genutzt werden kann. Weiterhin müssen sowohl Projektleiter als auch Projektmitarbeiter nach Projektende wieder in die Stammorganisation oder in neue Projekte eingegliedert werden, um mit Aufgaben weiterbeschäftigt zu werden; ansonsten würden sie als kostspielige ungenutzte Ressource verweilen. Die PM-Party GmbH ist eine Projektgesellschaft. Ihr Tagesgeschäft liegt im Projektmanagement speziell im Bereich des Eventmanagements. Hinsichtlich der Projektorganisation liegt ihr der Extremfall der autonomen Projektorganisation zugrunde, nämlich die projektorientierte Unternehmung. Alle Projektmitglieder stehen dem jeweiligen Projekt zur Verfügung und sind dem Projektleiter fachlich und disziplinarisch unterstellt. Das hat nicht nur den Vorteil, dass Ressourcenkonflikte ausbleiben, sondern dass alle Projektbeteiligten sich einzig und allein auf eine Sache konzentrieren und sich sehr mit ihrer Aufgabe identifizieren. Seite 20 von 57

21 Abbildung 8: Organigramm zur Projektorganisation der PM-Party GmbH Folgende Tabelle zeigt die im Projekt beteiligten Rollen, sowie deren Aufgaben, Befugnisse und Kompetenzen: Projektbeteiligte Person Patrick Lensch Aufgaben Rollenbeschreibung Geschäftsführer der PM-Party GmbH Geschäftsführung (kümmert sich weiterhin um das Personal-Management und sonstige Unternehmensaufgaben, für die es noch keine Fachleute gibt) Peter Stock Projektleiter Durchführung der Projektleitung. Verantwortlich für den Projekterfolg. Willy Bause Tim Sass Martin Scheel Fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis. Betriebswirt und Projektmanagement-Fachmann Elektroingenieur und spezialisiert auf Bühnentechnik Betriebswirt mit Schwerpunkt Marketing. Erstellt Konzepte für die Marketing-Fachkraft Betriebswirt. Hat nebenberufliche Weiterbildung zum Event-Manager begonnen Betriebswirt und geprüfter Controller. Als Syndikus-Anwalt steht er allen Projektmitgliedern zur Verfügung. Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter Verantwortlich für die komplette Technik Verantwortlich für die Vermarktung des Projekts. Verantwortlich für Planung und Organisation Christian Hof Controller Verantwortlich für das Controlling des Projekts David Kaul Jurist Befasst sich mit allen Rechtsthemen und im Rahmen dieses Projekts insbesondere um die Genehmigungen Kim Müller Marketing- Betreuung und Koordination Fachkraft von marketingspezifischen Aufgabengebieten, Steuerung von externen Dienstleistern, Sponsorenakquise Befugnisse und Kompetenzen Fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis. Hat viele und gute Verbindungen zu Agenturen und steht dem Projektteam zur Verfügung Tabelle 7: Rollen im Projekt Seite 21 von 57

22 4.2 Kommunikation Laut NCB 3.0 beinhaltet Kommunikation den wirksamen Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten. Darüber hinaus entscheidet die Kommunikation maßgeblich über den Projekterfolg, darum sind hohe Anforderungen an die Kommunikation gestellt. Allein sie entscheidet über den effektiven und zweckmäßigen Austausch von Informationen. Kommunikation ist allerdings selten eindeutig und unmissverständlich, weiterhin können bösartige und vielleicht auch unterbewusste Botschaften im Subtext die Projektarbeit erschweren und die Sachlichkeit beiseite drängen, so dass womöglich sogar ein Konfliktmanagement erforderlich wird, das bei rein sachlicher Betrachtung gar nicht nötig gewesen wäre. Ein Kommunikationsmodell, nämlich das sogenannte Vier-Ohren-Modell von Friedemann Schulz von Thun, zeigt auf sehr schöne Weise, wie komplex die zwischenmenschliche Kommunikation sein kann. Dieses Modell bietet einen guten Ansatzpunkt dafür, die eigenen gesendeten aber auch die empfangenen Botschaften zu entschlüsseln und dadurch Missverständnissen vorzubeugen. Nach diesem Modell lassen sich bei einer Botschaft, die von einem Sender (jemandem, der spricht) an einen Empfänger (jemand, der die Botschaft empfängt) gerichtet ist, vier Aspekte unterscheiden: 1. Sachebene Auf der Sachebene geht es um den Sachinhalt, also um die Information (Daten, Fakten und Sachverhalte), die durch die Botschaft übermittelt werden soll. 2. Appell Botschaften haben meistens eine Funktion und sollen eine Wirkung erzielen. Der Sender möchte beispielsweise, dass der Empfänger einen Wunsch des Senders erfüllt und dazu tätig wird. 3. Selbstoffenbarung (Ich-Aussage) Einer Botschaft schwingt auch immer eine Selbstoffenbarung des Senders mit; beispielsweise seine Motivation für die Äußerung der Botschaft, sein emotionaler Zustand und seine Befindlichkeit etc. 4. Beziehungsaspekt Der Sender übermittelt dem Empfänger auch Signale über die Beziehung zwischen den beiden. So kann beispielsweise durch Art der Formulierung der Botschaft, durch den Tonfall und auch sehr stark durch Gestik und Mimik die Antipathie bzw. Sympathie erkennbar werden. Seite 22 von 57

23 Im Projektverlauf musste schon recht früh eine geeignete Örtlichkeit für das Party-Event gefunden werden. Bei einem Brainstorming wurden die Ideen gesammelt, doch da der Inhalt und das Motto der Party noch nicht geklärt waren, fiel es den Beteiligten schwer, sich eine geeignete Location vorzustellen. Es entstand eine hitzige Diskussion. Folgende Abbildung soll eine Momentaufnahme der Diskussion wiederspiegeln, die anhand einer Botschaft die vier Aspekte nach Friedemann Schulz von Thun aufzeigt: Abbildung 9: 4-Ohren-Modell an einem Beispiel Die vorausgegangene Äußerung war im Übrigen tatsächlich als Scherz gemeint und wurde auch von der ganzen Gruppe so aufgefasst, so dass ein fröhliches Gelächter die Angespanntheit vertrieb. Altwarmbüchen ist ein wundervoller Ort, doch die Nichteignung als Partylocation für dieses Projekt wurde vom Projektteam schon weit im Voraus einstimmig anerkannt. Seite 23 von 57

24 Es wurde schon in der Startphase des Projekts ein Kommunikationskonzept erstellt, das die gemeinsam beschlossenen Regeln zur Kommunikation festhält. Dies beinhaltet auch gewisse Regeln zur Umgangsformen und Höflichkeit: Wir lassen einander ausreden. Wir begegnen einander respektvoll. Wir äußern Kritik sachlich. Wir klären Probleme und Störungen sofort. Wir halten uns an Ethik und Moral. Wir protokollieren die Ergebnisse unserer Kommunikation. Wir kommunizieren regelmäßig und planen unsere Kommunikation. Es wurde bewusst das Wir für die Fixierung der Regeln gewählt, um den Zusammenhalt der Gruppe und die Verbindlichkeit zu den Regeln zu stärken. Folgende Tabelle zeigt in Form einer Kommunikationsmatrix, wie die Kommunikation mit den Stakeholdern in diesem Projekt geplant ist: WEN Welcher Stakeholder ist Adressat? Geschäftsführer Patrick Lensch Projektleiter Peter Stock Projektleiter Peter Stock Projektleiter Peter Stock Presse und Sponsoren alle Projektmitglieder WIE Medium und Übermittlungsart der Kommunikation Inter- WANN Zeitpunkte und/oder vall WAS Inhalt der Kommunikation WER Zuständigkeit im Projektteam Word-Doc per Projektstatusbericht 1 x Woche Projektleiter Peter Stock Excel-Doc per Risikobericht aus dem 14-tägig Martin Scheel Risikomanagement Excel-Doc per Umfeldbericht (sachlich) 1 x Monat Martin Scheel aus dem Umfeld- management Excel-Doc per Stakeholderbericht 1 x Woche Martin Scheel aus dem Stakeholdermanagement per und telefonisch Berichterstattung 14-tägig Tim Sass, Kim Müller Meeting in einem Teammeeting: Status Jour Fixe, jeden alle Projektmitglieder, Raum; anschließend aller Arbeitspakete, Freitag Moderation und Organisation Protokoll als Word- Probleme, Schwierigkeiten, durch den Pro- Doc per an alle Neuigkeiten jektleiter etc. Tabelle 8: Kommunikationsmatrix Seite 24 von 57

25 5 Phasenplanung 5.1 Beschreibung der Projektphasen und der Meilensteine Je nach Größe eines Projekts lassen sich Projekte in Phasen einteilen, die in zeitlicher Abfolge das Vorgehen beschreiben. Eine Projektphase fasst einen Zeitabschnitt inhaltlich zusammen und hat immer einen Meilenstein, also ein nach DIN 69900:2009 Ereignis mit besonderer Bedeutung, zu folge, der die Phase abschließt und ggf. eine neue Phase einleitet. Ein Meilenstein stellt weiterhin eine zeitliche Markierung mit einem bestimmten inhaltlichen Soll-Status dar. Darum sollen Meilensteine ebenso wie Ziele SMART formuliert werden. Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis zeigen sich verschiedene Vorgehensmodelle und standardisierte Phasenmodelle wie beispielsweise das Phasenmodell nach DIN , das im Januar 2009 erschienen ist. Nach welchem Phasenmodell letztendlich bei einem Projekt verfahren wird, hängt vor allem vom Projektgegenstand ab. In der Softwareentwicklung zeigt sich beispielsweise häufig das Agile Projektmanagement in Form von SCRUM. Begleitende Kriterien für die Wahl eines Phasenmodells können auch Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit sein. Folgende Projektphasen wurden vom Projektleiter in Abstimmung mit dem Projektteam entwickelt. Die Phasen sind inhaltlich angelehnt an Durch die teilweise geschehene Zusammenfassung und durch leichte Umformulierungen konnte ein gemeinsames Verständnis des Projektteams für den Inhalt und die Bedeutung der Phasen hergestellt werden. Phase Inhalt Phasenziele / Phasenergebnis Konzept- / Definitionsphase Projektinitiierung und Startworkshop Grobkonzept steht Workshop Zieldefinition gemeinsames Ver- Workshop Umfeldanalyse ständnis im Projektteam Workshop Kommunikationskonzept (Regelkommunikation hergestellt und Kommunikationsmatrix) Entwicklung grober Entwürfe zur Veranstaltungsdurchführung und zur Vermarktung geschätzte Dauer 2 Wochen Detailplanung detaillierte Planung des Party-Events Erwerb der notwendigen Genehmigungen Akquisition von Sponsoren Detaillierung des Marketingkonzepts und Start der Werbekampagne alle Feinkonzepte stehen alle Arbeitspakete sind geschnürt und die Umsetzung ist in Gange 5 Wochen Vorbereitung Aufbau der Bühne Aufbau und Vorbereitung der Flächen Aufbau der Technik Die Örtlichkeit ist für die Durchführung vorbereitet 1 Woche Seite 25 von 57

26 Veranstaltungsdurchführung Nachbereitung Durchführung des Party-Events Abbau von Bühne und Technik Wiederinstandsetzung der Wiesenfläche Müllentsorgung Es zeigt sich, ob das Projekt die gesteckten Ziele erreicht Ursprungszustand ist wieder hergestellt 2 Tage 1 Woche Abschluss und Auswertung Projektauswertung Nachkalkulation Projektabschlusssitzung Projektabschlussbericht Abschlussfeier Alle Abschlussarbeiten auch im Sinne des Projektmanagements sind abgeschlossen 1 Woche Tabelle 9: Projektphasen Die Meilensteine werden durch folgende Tabelle beschrieben: # Meilenstein erwartetes Ergebnis geplanter Termin MS0 Start des Projekts (Dieser Meilenstein resultiert aus einer vorausgegangen Vorbereitungsphase nicht im Projektumfang) MS1 Freigabe des Grobkonzepts Die ersten Projekt-Workshops zeigen die Konturen und erste Inhalte des Projekts MS2 Feinkonzept erarbeitet und im Wesentlichen umgesetzt Das Projekt und das Party-Event sind im vollen Umfang bis ins Detail geplant. Erste Umsetzungen finden bereits statt, z.b. Werbekampagne MS3 Vorbereitungsarbeiten sind abgeschlossen Die Örtlichkeit ist soweit auf das Event vorbereitet, so dass die Party starten kann MS4 Party-Event ist durchgeführt Die letzten Besucher haben die Party verlassen. Der Kassensturz ist durchgeführt MS5 Nachbereitungsarbeiten sind Der Ursprungszustand der Örtlichkeit ist abgeschlossen wieder hergestellt MS6 Projekt ist abgeschlossen Auftraggeber ist höchst zufrieden Tabelle 10: Meilensteine Seite 26 von 57

27 5.2 Veranschaulichung der Projektphasen Abbildung 10: Veranschaulichung der Projektphasen Seite 27 von 57

28 6 Projektstrukturplan 6.1 Darstellung und Codierung des PSP 0.0 Projekt Party-Event in Hannover 1.0 Projektmanagement 2.0 Konzept- / Definitionsphase 3.0 Detailplanung 4.0 Vorbereitung 5.0 Veranstaltungsdurchführung 6.0 Nachbereitung 7.0 Abschluss und Auswertung 1.1 Projektplanung 2.1 Workshop-Bundle 3.1 Detailplan 4.1 Bühne 5.1 Personaleinweisung 6.1 Abbau und Deinstallation 7.1 Projektabschluss 1.2 Projektsteuerung / Koordination 2.2 Grobkonzept Veranstaltung 3.2 Genehmigungen 4.2 Grünflächen und Tanzfläche 5.2 Party-Startschuss 6.2 Müllentsorgung 7.2 Abschlussfeier 1.3 Controlling und Reporting 2.3 Grobkonzept Vermarktung 3.3 Sponsoren 4.3 Veranstaltungstechnik 1.4 Kommunikation 3.4 Werbekampagne 1.5 Qualitätsmanagement Abbildung 11: Darstellung des Projektstrukturplans als Grafik Seite 28 von 57

29 Der Projektstrukturplan (PSP) zerlegt das Projekt in einzelne Arbeitspakete und bildet die Grundlage für die Aufwandschätzung sowie die Ablauf-, Termin- und Ressourcenplanung. Der PSP ist nach DIN :2009 eine vollständige hierarchische Darstellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Liste. Die Gliederungsstruktur kann dabei verschiedenen Gliederungsprinzipien folgen, z. B.: Phasenorientiert (also gemäß dem Verlauf der Projektphasen) Objektorientiert (also nach dem vom Element betroffenen Objekt) Funktionsorientiert (also nach der Funktion des Elements) Gemischtorientiert (also eine Mischung aus o.g. Prinzipien) Der PSP wurde zusammen im Projektteam entwickelt ein Vorgehen, das sich unbedingt empfiehlt, da der PSP den gesamten Inhalt des Projekts widerspiegelt und alle Projektmitglieder betroffen sind. Die Erstellung erfolgte nach dem Top-Down Prinzip, die übergeordnete Struktur wurde nach unten hin verfeinert. Auf der zweiten Ebene 1 folgt die Gliederungsstruktur den einzelnen zuvor definierten Projektphasen. Das Projektteam einigte sich darauf, da auf diese Weise das größte Verständnis hergestellt war und weil sich so der Projektverlauf besonders einfach planen und verfolgen ließ. Auf den unteren Ebenen (ab einschließlich der dritten) ist die Gliederungsstruktur jedoch objektorientiert, um die Gegenstände der Elemente bzw. der Arbeitspakete abzubilden, welche dem jeweiligen Verantwortlichen zugeordnet werden. Als Ganzes ist der Projektstrukturplan somit gemischtorientiert. 1 Hinweis: Die Ebene des Wurzelelements wird als erste Ebene angesehen. Seite 29 von 57

30 PSP-Code Bezeichnung Teilaufgabe bzw. Arbeitspaket Hauptverantwortlichkeit für Arbeitspaket 0.0 Projekt "Party-Event in Hannover" 1.0 Projektmanagement Projektplanung Peter Stock 1.2 Projektsteuerung und -Koordination Peter Stock 1.3 Controlling und Reporting Christian Hof 1.4 Kommunikation Peter Stock 1.5 Qualitätsmanagement Peter Stock 2.0 Konzept- / Definitionsphase Workshop-Bundle Peter Stock Grobkonzept Veranstaltung Peter Stock, 2 Martin Scheel 2.3 Grobkonzept Vermarktung Tim Sass, 1 Kim Müller 3.0 Detailplanung Detailplan Peter Stock, 40 Projektteam 3.2 Genehmigungen David Kaul Sponsoren Kim Müller Werbekampagne Tim Sass, 36 Kim Müller 4.0 Vorbereitung Bühne Peter Stock, 4 Willy Bause 4.2 Grünflächen und Tanzfläche Peter Stock, 6 Martin Scheel 4.3 Veranstaltungstechnik Willy Bause Veranstaltungsdurchführung Personaleinweisung Martin Scheel Party-Startschuss Peter Stock Nachbereitung Abbau und Deinstallation Martin Scheel Müllentsorgung Martin Scheel Abschluss und Auswertung Projektabschluss Peter Stock Abschlussfeier Patrick Lensch, Projektteam 1 Tabelle 11: Darstellung des Projektstrukturplans als Liste Dauer (in Tagen) Seite 30 von 57

31 6.2 Arbeitspaketbeschreibung Arbeitspaketbeschreibung Blatt 1 von 1 Arbeitspaket-Titel Personaleinweisung Projektname Party-Event in Hannover Ziele / Leistungsbeschreibung Vor dem Startschuss für die Party muss das externe Personal eingewiesen sein. Die Einweisung berücksichtigt unter anderem folgende Punkte: Wer ist für was zuständig? Not- und Rettungspläne Unfallpläne / Was tun bei Verletzungen? Lageplan mögliche FAQ s der Besucher spezielle Punkte für das Sicherheitspersonal Ergebnisse / Ergebniserwartung PSP-Nr. 5.1 Datum Version Status v1.0 freigegeben Verantwortlicher Herr Martin Scheel Auftraggeber intern, Peter Stock Start Ende Das externe Personal ist eingewiesen und weiß zu jeder Zeit, was wie zu tun ist. Ein verteiltes Handout dient als Gedankenstütze. Schnittstellen Vorgänger: Arbeitspaket 4.3 Veranstaltungstechnik Nachfolger: Arbeitspaket 5.2 Party-Startschuss Aktivitäten / Termine Weitere Termine werden im Rahmen des regelmäßig stattfindenden Jour Fixe besprochen. Möglicherweise muss Herr Peter Stock Zuarbeit leisten, dies entscheidet sich am Fortschrittsgradmessung Verfahren Voraussetzungen (Einsatzmittel, Dokumente etc.) Die Vorbereitungsphase muss im Wesentlichen abgeschlossen sein. Dauer 1 Tag Anlagen Aufwand Kosten 2 h Durchführung + 6 h Vorbereitung 390 gemäß internen Verrechnungssätzen Abbildung 12: Beschreibung eines Arbeitspakets (Beispiel Nr. 1) Vorschlag eines Einweisungsplans (Agenda) Risiko keines bekannt Seite 31 von 57

32 Arbeitspaketbeschreibung Blatt 1 von 1 Arbeitspaket-Titel Veranstaltungstechnik Projektname Party-Event in Hannover Ziele / Leistungsbeschreibung In der Phase der Vorbereitung soll im Rahmen dieses Arbeitspakets die komplette Veranstaltungstechnik installiert werden. Entsprechende Pläne liegen bereits vor. PSP-Nr. 4.3 Datum Version Status v1.2 freigegeben Verantwortlicher Herr Willy Bause Auftraggeber intern, Peter Stock Start Ende Ergebnisse / Ergebniserwartung Veranstaltungstechnik ist gemäß technischer Spezifikation installiert. Kühlsystem ist gemäß präventiver Maßnahme aus Risiko R1 installiert. Sound- und Licht-Check wurden durchgeführt. Schnittstellen Vorgänger: Arbeitspakete 4.1 und 4.2 Aktivitäten / Termine Terminabsprache mit Peter Stock erforderlich, alternativ Rücksprache mit Martin Scheel möglich, bitte Rücksprache bis spätestens zum Fortschrittsgradmessung Verfahren Voraussetzungen (Einsatzmittel, Dokumente etc.) Arbeitspakete 4.1 und 4.2 müssen abgeschlossen sein. Entsprechende Einsatzmitteln werden in der Einsatzmittelplanung aufgeführt, es handelt sich um das Technik-Paket. Erforderliche Dokumente befinden sich als Anlage anbei. Dauer 1 Tage Anlagen Aufwand 1 PT Technische Spezifikation Anlageplan Risikobewertung Kosten 520 gemäß internen Verrechnungssätzen Abbildung 13: Beschreibung eines Arbeitspakets (Beispiel Nr. 2) Risiko siehe Anlage: Risikobewertung Seite 32 von 57

33 7 Ablauf- und Terminplanung 7.1 Vorgangsliste In diesem Projekt stehen grundsätzlich und ohne Ausnahme die Vorgänge bezogen auf Vorgänger und Nachfolger als Normalfolge miteinander in Beziehung und der Zeitabstand beträgt stets null (0). Dies gilt insbesondere auch für die Abbildungen unter 7.2 Vernetzter Balkenplan und berechneter Netzplan. Die Projektmanagement-Aufgaben wurden zur Vereinfachung der Darstellung im Folgenden nicht berücksichtigt. Die Phasen des Projektmanagements wirken fortlaufend und iterativ. Bei der folgenden Ablauf- und Terminplanung lag der Fokus somit bei den Projektinhalten. # PSP- Code Bezeichnung des Vorgangs Vorgänger (Anordnungsbeziehung ist stets Normalfolge) M0: Start des Projekts Konzept- / Definitionsphase Workshop-Bundle M Grobkonzept Veranstaltung M Grobkonzept Vermarktung M0 1 M1: Freigabe des Grobkonzepts 2.1; 2.2; Detailplanung Detailplan 2.1; 2.2; 2.3 (M1) Genehmigungen 2.1; 2.2; 2.3 (M1) Sponsoren 2.1; 2.2; 2.3 (M1) Werbekampagne 2.1; 2.2; 2.3 (M1) 36 M2: Feinkonzept erarbeitet und umgesetzt 3.1; 3.2; 3.3; Vorbereitung Bühne 3.1; 3.2; 3.3; 3.4 (M2) Grünflächen und Tanzfläche 3.1; 3.2; 3.3; 3.4 (M2) Veranstaltungstechnik 4.1; M3: Vorbereitungsarbeiten sind abgeschlossen Veranstaltungsdurchführung Personaleinweisung 4.3 (M3) Party-Startschuss M4: Party-Event ist durchgeführt Nachbereitung Abbau und Deinstallation 5.2 (M4) Müllentsorgung 5.2 (M4) 2 M5: Nachbereitungsarbeiten sind abgeschlossen 6.1; Abschluss und Auswertung Projektabschluss 6.1; 6.2 (M5) Abschlussfeier M6: Projekt ist abgeschlossen Tabelle 12: Vorgangsliste Dauer (in Tagen) Seite 33 von 57

34 7.2 Vernetzter Balkenplan und berechneter Netzplan Abbildung 14: Vernetzter Balkenplan, kritischer Pfad in Rot, alle Anordnungsbeziehungen sind in Normalfolge Seite 34 von 57

35 Start des Projekts Workshop-Bundle Detailplan Grünflächen und Tanzflächen Veranstaltungstechnik Personaleinweisung Grobkonzept Veranstaltung Genehmigungen Bühne Partystartschuss Grobkonzept Vermarktung Sponsoren Müllentsorgung Abbau und Deinstallation Werbekampagne Projektabschluss Abschlussfeier Legende PSP-Code Vorgangskurzbezeichnung Dauer Normalfolge auf kritischem Pfad Projekt ist abgeschlossen FAZ SAZ GP FP FEZ SEZ Normalfolge Abbildung 15: Berechneter Netzplan Seite 35 von 57

36 8 Einsatzmittel-/Kostenplanung 8.1 Einsatzmittelbedarf/Einsatzmittelplan Die Einsatzmittelplanung ermittelt den Bedarf an Einsatzmitteln (Ressourcen) für das gesamte Projekt und dient als Grundlage für die Schätzung der Projektkosten. Weiterhin soll der Einsatzmittelplan sicherstellen, dass die notwendigen Einsatzmittel auch zum geforderten Zeitpunkt verfügbar sind. Einsatzmittel werden unterschieden nach Personal, das sich durch eine Qualifikation auszeichnet, und nach Sachmitteln wie beispielsweise Maschinen oder Material, die bestimmte Spezifikationen aufweisen. Folgende Tabelle zeigt alle im Projekt erforderlichen Einsatzmittel: # Einsatzmittel Art Verfügbarkeit E1 Patrick Lensch: Geschäftsführer der PM- Personal 2h / Party GmbH Woche E2 Peter Stock: Projektleiter Personal 40h / Woche E3 Willy Bause: Projektmitarbeiter Personal 40h / Woche E4 Tim Sass: Projektmitarbeiter Personal 40h / Woche E5 Martin Scheel: Projektmitarbeiter Personal 40h / Woche E6 Christian Hof: Controller Personal 4h / Woche E7 David Kaul: Jurist Personal 4h / Woche E8 Kim Müller: Marketing-Fachkraft Personal 4h / Woche E9 Externes Personal zur Durchführung des Events Sachmittel bei Bedarf Qualifikation oder Spezifikation erfolgreicher Unternehmer analytisch und ergebnisorientiert Betriebswirt und Projektmanagement-Fachmann hohe Auffassungsgabe hohe Qualitätsansprüchen an die eigene Arbeit der Techniker engagiertes, offenes, begeisterungsfähiges Wesen gute Kontakte im Bereich der Eventtechnik und -ausstattung Marketing-Guru ausgeprägte analytische Kompetenz und die Fähigkeit zu priorisieren konzeptionsstark sehr gutes Organisationstalent hat Erfahrungen in der Steuerung und Koordination von Agenturen Ausgeprägte analytische Kompetenz und die Fähigkeit zu priorisieren Excel-Guru spezialisiert auf Wirtschaftsrecht analytisch eloquent hohe Kommunikationsfähigkeit Teamfähigkeit sowie die Fähigkeit zum vernetzten Denken Das Personal ist gebucht von der Personalagentur People GmbH und spezialisiert auf Events. Alle Aufgaben sind Vertraglich fixiert. Anzahl: 6 Seite 36 von 57

37 E10 mobile Bühne im Komplettpaket Sachmittel bei Bedarf E11 Veranstaltungstechnik im Komplettpaket Sachmittel bei Bedarf E12 Müllentsorgung im Komplettpaket Sachmittel bei Bedarf E13 Risikomaßnahme R1 Kühlsystem Sachmittel bei Bedarf E14 Risikomaßnahme R2 Hinweisschilder Sachmittel bei Bedarf E15 Risikomaßnahme R5 externer Berater Sachmittel bei Bedarf E16 Risikobudget aus der Summe der Risikowerte und Rest-Risikowerte Sachmittel bei Bedarf gemietet, inkl. Auf- und Abbau: Abmessungen: Bühnenfläche 12,8m x 9,6m Dachfläche 13,6m x 13,6m Bühnenfront 18,0m breit mit PA- Wings, 9,8m hoch Werbefläche 2,5m x 9,8m an den PA-Wings gemietet, Auszug der Spezifikationen: - 2 CD-Player Pioneer CDJ Projektor X500, 3700AL - 12 Scheinwerfer PAR64/500W - 1 Mischpult Soundcraft K2 Die Trash GmbH ist spezialisiert auf Party-Müll-Entsorgung Liter CombiSack für Mischabfall. Spezielles Kühlsystem mit hervorragender Leistung: 1500 W / cm². Hinweisschilder mit Leuchtkraft von 20 Lux Ikone des Event-Managements, Herr Tom Novak, soll zielführende Hinweise geben. / Tabelle 13: Erforderliche Einsatzmittel Der Bedarf der Einsatzmittel ist stets einem Arbeitspaket zuordenbar, denn wie schon erwähnt, bildet der Projektstrukturplan mit seinen Elementen und Arbeitspaketen die gesamten Projektinhalte ab. Folgende Tabelle zeigt alle Arbeitspakete und den jeweilig damit verbundenen Einsatzmittelbedarf: PSP-Code Arbeitspaket Aufwand / Kosten insgesamt 1.1 Projektplanung 3 PT Einsatzmittel und Aufwand E2: 3 PT E16 E Projektsteuerung und -Koordination 3 PT E2: 3 PT 1.3 Controlling und Reporting 5 PT E6: 5 PT 1.4 Kommunikation 1 PT E2: 1 PT 1.5 Qualitätsmanagement 2 PT E2: 2 PT 2.1 Workshop-Bundle 12 PT E2: 3 PT E3: 2 PT E4: 3 PT E5: 4 PT 2.2 Grobkonzept Veranstaltung 4 PT E2: 2 PT E5: 2 PT 2.3 Grobkonzept Vermarktung 2 PT E4: 1 PT E8: 1 PT 3.1 Detailplan 36 PT E2: 21 PT E4: 5 PT E5: 10PT 3.2 Genehmigungen 5 PT E7: 5 PT 3.3 Sponsoren 5 PT E8: 5 PT Seite 37 von 57

38 3.4 Werbekampagne 15 PT E4: 10 PT E8: 5 PT 4.1 Bühne 5 PT E2: 3 PT E3: 2 PT 4.2 Grünflächen und Tanzfläche 9 PT E2: 4 PT E5: 5 PT E14 E Veranstaltungstechnik 1 PT Personaleinweisung 2 PT E3: 1 PT E13 E11 E5: 1 PT E2: 1 PT E9 E2: 1 PT E Party-Startschuss 1 PT -/- 6.1 Abbau und Deinstallation 5 PT E5: 5 PT 6.2 Müllentsorgung 2 PT E5: 2 PT 250 E Projektabschluss 5 PT E2: 5 PT 7.2 Abschlussfeier 1 PT E2: 1 PT Tabelle 14: Bedarf der Einsatzmittel je Vorgang Seite 38 von 57

39 Eine andere Betrachtungsweise zeigt folgende Tabelle beispielhaft anhand einer Ressource hier wird der Projektleiter als Einsatzmittel herangezogen und sein Bedarf im zeitlichen Projektverlauf anhand aller Arbeitspakete dargestellt: Tabelle 15: Einsatzmittel-Bedarfsplan gezeigt am Beispiel der Ressource Projektleiter (E2) In Projektwoche 8 zeichnet sich laut Plan eine Unterdeckung ab. Das heißt, der Projektleiter kann den erforderlichen Aufwand von 7 Tagen mit seiner Verfügbarkeit von 5 Tagen nicht decken. Seite 39 von 57

40 Abbildung 16: Einsatzmittelganglinie des Projektleiters (E2) und Abgleich mit Verfügbarkeit Es gibt verschiedene Strategien und Maßnahmen, wie eine Unterdeckung gelöst werden kann, zum Beispiel: Aktivitäten (Arbeitspakte, Vorgänge) werden verschoben zusätzliche Ressourcen (intern / extern) werden zur Unterstützung herangezogen der Endtermin wird verschoben die Aufwände werden reduziert durch inhaltliche Anpassungen der Arbeitspakete / Vorgänge In diesem Fall hat der Projektleiter Überstunden gemacht, da aus terminlichen Gründen keine der oben beschriebenen Maßnahmen zufriedenstellend gewesen wäre. 8.2 Projektkosten Die folgende Tabelle zeigt die Verrechnungsätze für alle Einsatzmittel auf: # Kostenart Verrechnungssatz Bezugseinheit / Bemerkung Personalkosten E1 Patrick Lensch: Geschäftsführer der 250 / h Tag (8 h) PM-Party GmbH E2 Peter Stock: Projektleiter 80 / h Tag (8 h) E3 Willy Bause: Projektmitarbeiter 65 / h Tag (8 h) E4 Tim Sass: Projektmitarbeiter 65 / h Tag (8 h) E5 Martin Scheel: Projektmitarbeiter 65 / h Tag (8 h) E6 Christian Hof: Controller 70 / h Tag (8 h) Seite 40 von 57

41 E7 David Kaul: Jurist 70 / h Tag (8 h) E8 Kim Müller: Marketing-Fachkraft 55 / h Tag (8 h) Sachkosten einmalig E9 Externes Personal zur Durchführung einmalig des Events E10 Bühne im Komplettpaket einmalig E11 Veranstaltungstechnik im Komplettpaket 500 einmalig E12 Müllentsorgung im Komplettpaket 250 einmalig E13 Risikomaßnahme R1 Kühlsystem 500 einmalig E14 Risikomaßnahme R2 Hinweisschilder einmalig E15 Risikomaßnahme R5 externer Berater einmalig E16 Risikobudget aus der Summe der Risikowerte und Rest-Risikowerte Dieses Budget wird dem Arbeitspaket 1.1 Projektplanung zugeordnet und in Form einer Gleichverteilung über alle Projektwochen verteilt. Tabelle 16: Verrechnungsätze für jeden Projektmitarbeiter In den Verrechnungssätzen der Projektmitglieder sind Gemeinkosten der PM- Party GmbH bereits schon einkalkuliert. Um bei der periodengerechten Zuordnung der Kosten möglichst realitätsgetreu zu kalkulieren, werden bei der Kostenverteilung drei Arten unterschieden: 1. anfangsverteilt: die Kosten entstehen am Anfang des Vorgangs 2. gleichverteilt: die Kosten sind über die Zeit gleichmäßig verteilt 3. endverteilt: die Kosten entstehen am Ende des Vorgangs Die folgende Tabelle zeigt die Kostenkalkulation für das Projekt. Es werden je Projektwoche alle Kosten je Vorgang ausgewiesen und anschließend aufsummiert, so dass sich der Kostengang im Projektverlauf ablesen lässt. Die Kosten je Woche und je Vorgang wurden anhand des Einsatzmittel-Bedarfsplans ermittelt, indem die Kosten aller betroffenen Einsatzmittel aufsummiert wurden. Die Art der Kostenverteilung wurde ebenfalls angegeben und bei der Ausweisung der Kosten berücksichtigt. Seite 41 von 57

42 Tabelle 17: Kostenanfall je Arbeitspaket und je Woche (Werte sind gerundet) Seite 42 von 57

43 Das folgende Diagramm zeigt die je Woche anfallenden Kosten in Form einer Kostenganglinie: Abbildung 17: Kostenganglinie Die Kostensummenlinie des folgenden Diagramms zeigt die je Woche bzw. die bis zur jeweiligen Woche entstandenen aufsummierten Kosten: Abbildung 18: Kostensummenlinie Seite 43 von 57

44 9 Verhaltenskompetenz 9.1 Kreativität Darstellung der Theorie Für Kreativität gibt es keine verbindliche Definition, die sich durchgesetzt hat. Vielen Definitionen ist gemein, dass sie den schöpferischen Aspekt hervorheben. Man kann zwei Arten der Kreativität unterscheiden: 1. die expressive Kreativität - sie findet ihren Ausdruck beispielsweise in der Kunst und Musik und 2. die operationale Kreativität - sie ist problemlösend und lösungsfindend. Die operationale Kreativität ist es, um die es in der Regel im Projektmanagement und auch in dieser kurzen Abhandlung geht. In diesem Zusammenhang ist eine mögliche Definition: Kreativität ist die Kombination von Phantasie ( Vorstellungskraft ) und Logik ( folgerichtiges Danken ). Kreativität ist Flüssigkeit, Beweglichkeit und Originalität im Denken. 2 Der Einsatz von Kreativitätstechniken zielt auf die Lösung von Problemen und somit ist Kreativität als Projektbegleitender Prozess zu verstehen. Der Projektleiter muss nicht nur die Grundregeln für kreative Prozesse kennen, er sollte auch die verschiedenen Techniken beherrschen. Der Philosoph und Vater des Brainstormings, Alex Faickney Osborn, hat folgende Grundregeln definiert, nach denen kreative Ideenfindung stattfinden sollte: 1. keine Kritik jede Idee und jeder Vorschlag ist gleichwertig 2. Quantität steht vor Qualität möglichst viele Ideen sind zu sammeln 3. neues Kombinieren vorhandener Ideen ist ausdrücklich erwünscht 4. je ungewöhnlicher die Idee, desto besser 5. alle Ideen werden notiert bzw. visualisiert Weiterhin lassen sich nach Graham Wallas vier Phasen des Kreativitätsprozesses unterscheiden: 1. Präparation In dieser Phase geht es um die Problemformulierung und der Moderator muss für Klarheit sorgen, so dass die Gruppe weiß, worum es geht. 2 GPM / Michael Gessler (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), 5. Auflage, 2012, Band 2, S.888 Seite 44 von 57

45 2. Inkubation Hier beginnt der schöpferische Gärungsprozess. In dieser Phase sollen die angesammelten Informationen im Unterbewusstsein wirken und verdaut werden. In diesem Sinne kann es förderlich sein, dem Problem vorübergehend keine bewusste Beachtung zu geben (z.b. durch eine Kreativpause). 3. Illumination In dieser Phase sollen die Ideen fließen und gegebenenfalls auch die Geistesblitze einschlagen. Der Moderator bedient sich verschiedener Kreativtechniken, um den Fluss zu fördern und die Ideen zu sammeln. 4. Verifikation In dieser abschließenden Phase werden die Ideen bewertet und beispielsweise hinsichtlich Ihrer Durchführbarkeit analysiert. Bei den Kreativitätstechniken lassen sich fünf Gruppen unterscheiden: Assoziationstechniken, Analogietechniken, Konfrontationstechniken, analytische Techniken und Mappingtechniken. Eine der Techniken, die Brainstorming-Technik aus der Gruppe der Assoziationstechniken, wird im Folgenden kurz erläutert: Ziel ist es beim Brainstorming, möglichst viele Ideen zu sammeln. Nach den oben genannten Grundregeln, die auch hier unbedingt Beachtung finden sollten, dürfen Ideen auch gerne verrückt und sehr phantasievoll sein, um eine gegenseitige kreative Anregung in der Gruppe zu schaffen und den Geist zu beflügeln. Üblicherweise gibt es 5 bis 9 Teilnehmer, die für eine Zeitspanne von 20 bis 45 Minuten per Flipchart oder anderer Darstellungsmittel die Ideen äußern. Der Moderator erklärt anfangs gründlich und verständlich die Problemstellung und weist auf die Spielregeln (die o.g. Grundregeln) hin; auch im Verlauf des Brainstormings achtet er auf die Einhaltung insbesondere die Kritik (z.b. durch Killerphrasen wie Das hat noch nie funktioniert! ) stellt in der Praxis immer wieder ein Problem und Hemmnis dar. Alle geäußerten Ideen werden für alle sichtbar gesammelt und dargestellt. Am Ende der vereinbarten Zeit wird das weitere Vorgehen bestimmt. Transfer auf ein Praxisbeispiel im Rahmen dieses Projekts Bei der Suche nach einer geeigneten Örtlichkeit für das Party-Event, wie es bereits im Abschnitt 4.2 Kommunikation angesprochen worden ist, wurde als Kreativtechnik das Brainstorming angewendet. Die hitzige Stimmung entstand nicht nur durch einen gewissen Unmut oder eine gewisse Verzweiflung bei der Seite 45 von 57

46 Ideenfindung, sondern auch dadurch, dass die Grundregeln des Brainstormings nicht eingehalten worden sind. Es fielen in kurzer Zeit Sätze wie Du willst das Event wirklich in einer Diskothek am Steintor [Stadtgebiet Hannover Mitte] durchführen? Und wie soll das finanziert werden? Wie kommst du denn auf diese Idee? Warum machen wir das denn nicht gleich auf dem Mars?. Der Projektleiter und gleichzeitig Moderator war mit der Situation überfordert und konnte die Stimmung zunächst nicht erheitern und die Kommunikation verlief sehr unsachlich; das Brainstorming brachte anfänglich nur wenige Ideen hervor. Analyse und Erkenntnisse Bei einer Nachbetrachtung stellte der Projektleiter fest, dass er in seiner Rolle als Moderator früher hätte feststellen können, dass nicht nur die festgelegten Regeln der Kommunikation verletzt worden sind (z. B. Wir äußern Kritik sachlich ), sondern dass auch die Grundregeln für die Kreativarbeit selbst nicht befolgt worden sind: Es geht beim Brainstorming nicht um die Qualität der Vorschläge, es soll zunächst überhaupt keine Bewertung/Kritik stattfinden. Die Masse an Vorschlägen macht es aus. Die ausgesprochenen Killerphrasen stellen ein Hemmnis im kreativen Prozess dar und tragen außerdem zu einer Verschlechterung der Stimmung bei eine schlechte Stimmung stellt zusätzlich einen Negativfaktor für Kreativität dar ein Teufelskreis. Weiterhin stellte der Projektleiter fest, dass die Phase der Inkubation sehr kurz ausgefallen war er hatte sich zuvor auch leider wenig Gedanken darüber gemacht, wie er als Moderator die Gärung fördern könne. Lösungsvorschläge Der Projektleiter hatte sich für die nächste Kreativarbeit fest vorgenommen, zunächst die Grundregeln zu Beginn deutlicher zu erläutern und dann vor allem auch im Verlauf des Brainstormings strikter darauf zu achten, dass die Regeln befolgt werden. Außerdem führte er ein kleines Spiel mit körperlicher Betätigung ein, welches in der Inkubationsphase nicht nur die Stimmung aufhellen, sondern auch die Wirkung des Problems oder der Fragestellung im Unterbewussten fördern sollte. Es trat die erwünschte Verbesserung ein. Die folgenden kreativen Prozesse verliefen ideenreich und bei insgesamt positiver Stimmung. 9.2 Verhandlungsführung (nicht gewählt) Dieses Thema wurde nicht gewählt und bleibt somit unbearbeitet. Seite 46 von 57

47 9.3 Konflikte und Krisen (nicht gewählt) Dieses Thema wurde nicht gewählt und bleibt somit unbearbeitet. 9.4 Ergebnisorientierung Darstellung der Theorie Die Ergebnisorientierung ist keine neue Philosophie des Projektmanagements, sondern erste Ansätze finden sich bereits im Qualitätsmanagement wieder, die ebenfalls integraler Bestandteil der Unternehmens- und Projektführung ist. Auch der Alltagserfahrung ist hinlänglich bekannt, dass Zielstrebigkeit zum Ziel führt. Doch auf so eine einfache Formel lässt sich die Ergebnisorientierung nicht reduzieren. Sie ist durchaus vielschichtiger und facettenreicher zu betrachten. Folgende kurze Abhandlung soll zunächst die Theorie dahinter beleuchten, um dann anschließend anhand eines konkreten Praxisbeispiels die Prinzipien aufzuzeigen. Ergebnisorientierung ist nicht als zeitlicher Zustand oder als Momentaufnahme zu verstehen, sondern es schwingt eine gewisse Dynamik mit dem Begriff mit. Sie findet ihren Niederschlag in den Handlungen und Reaktionen im Projektverlauf, die wiederum auf die Zukunft ausgerichtet sind, um bei einem konkreten Punkt mit einem konkreten Ergebnis zu landen. Diese Ausrichtung auf die Zukunft zeigt die strategische Komponente der Ergebnisorientierung. Die Besonderheit liegt darin, dass die Ergebnisorientierung nicht nur die harten Faktoren Kosten, Zeit und Leistung berücksichtigt, sondern auch die Ergebnis-Erwartung der Stakeholder sowie die Kundenzufriedenheit integriert. Somit hat sie hohen Einfluss auf den Projekterfolg. Es ist Aufgabe des Projektleiters, schon in der Startphase des Projekts herauszufinden, was die Parteien bzw. Stakeholder für sich aus dem Projekt herausholen wollen. Im Endergebnis wird es der Projektleiter nicht allen Beteiligten recht machen können, aber durch eine frühzeitige Aufklärung und Priorisierung kann er abweichende Erwartungshaltungen kompensieren. Laut Definition durch NCB 3.0 können Ergebnisse beispielsweise unterteilt werden in Projektergebnisse, Kundenergebnisse und Mitarbeiterergebnisse. Der Projektleiter ist als Unternehmer auf Zeit zu sehen und er wird für die Erzielung der Projektergebnisse bezahlt und muss somit die geforderten Ergebnisse schon beim Projektstart klären, priorisieren und festlegen. Er muss sicherstellen, dass die Projektergebnisse alle maßgeblichen Interessierten Parteien zufrieden stellen. Seite 47 von 57

48 Die Ergebnisorientierung schützt den Projektleiter vor der im Geschäftsleben üblichen Änderungsdynamik und vor Wunschkonzerten, da er sich auf die definierten Ergebnisse berufen kann. Die Ergebnisorientierung gibt gewissermaßen den Handlungsrahmen vor und legt den Rahmen für die Projektsteuerung fest. Der Projektleiter hat weiterhin die Aufgabe, im Sinne der Ergebnisorientierung die Aufmerksamkeit des Projektteams auf die Schlüsselziele zu lenken und das Team dabei zu motivieren. Darüber hinaus muss er die im Projektverlauf auftretenden Änderungen derart managen, dass das Schiff auf Kurs bleibt ; gleichzeitig sind diverse Anforderungen zu beachten und zu berücksichtigen: beispielsweise ethische, gesetzliche, ökologische und Umwelt-Anforderungen. Besonders in der Startphase des Projekts, wo die Projektziele konkretisiert und ausformuliert werden, liegt ein schwerer Einfluss auf die Ergebnisorientierung. Dennoch ist die Ergebnisorientierung ein iterativer Prozess, der in jeder Phase des Projekts wirkt und Beachtung finden muss. Es ist vergleichbar mit dem Vorgang der Navigation, der stets einen Abgleich und gegebenenfalls eine Korrektur erfordert, um auf dem Kurs zu bleiben, der zu dem Ziel führt, welches am Start der Route definiert worden ist. Neben dieser zeitlichen Betrachtung der Ergebnisorientierung nehmen Patzak & Ratty (2004) eine inhaltliche Betrachtung vor. Sie unterscheiden eine Objekt- Ebene, die zum Beispiel ein zu entwickelndes Produkt betrifft und eine Handlungsebene, die die Abwicklung des Projekts betrifft. Die Handlungsebene wird von Patzak & Ratty noch weiter ausdifferenziert: Die methodische Ebene betrifft Aspekte des Projektmanagements wie Kostenplanung, Zeitplanung, Risikomanagement etc. Die soziale Ebene betrifft beispielsweise die Stakeholder-Kommunikation und das Konfliktmanagement. Seite 48 von 57

49 Folgende Abbildung zeigt dieses Model nach Patzak & Ratty: Abbildung 19: Inhaltliche Betrachtungsebenen der Ergebnisorientierung nach Patzak & Ratty (2004) Transfer auf ein Praxisbeispiel im Rahmen dieses Projekts In der Planungsphase des Projekts gab es im Projektteam Diskussionen darüber, welche Musik und Musikrichtung das Party-Event tragen soll. Es gab diverse Möglichkeiten: Oldies but Goldies, 70er 80er 90er, Black Beat, Rock, Charts-Mix und elektronische Musik. Gerade im Bereich der elektronischen Musik hatte eine Projektmitglied ein Fable für Goa eine sehr spezielle Musikrichtung mit schrägen Klängen und schnellen Beats. Das Projektmitglied wollte immer mal wieder eines seiner Lieblingslieder dieses Genres in die Musikprogrammliste einwerfen, obwohl die Musikrichtung schon längst auf Charts festgelegt worden war. Als Örtlichkeit wurde für das Event die Eilenriede ausgewählt Hannovers großer Stadtwald, der auch große Wiesenflächen einschließt. Analyse und Erkenntnisse Schon in der Phase der Projektzieldefinition hat der Projektleiter die Erwartungshaltungen der Stakeholder und eben auch der Projektmitglieder in Erfahrung gebracht. Das Projektmitglied mit der ausgeprägten Vorliebe für elektronische Seite 49 von 57