Kooperationsstrategien bei Multimediasystemen in der Automobilindustrie

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1 Seite 1 Kooperationsstrategien bei Multimediasystemen in der Automobilindustrie Ricardo Büttner Universität Hohenheim Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik II Schwerzstraße Stuttgart buettner@uni-hohenheim.de Abstract: Die Automobilentwicklung befindet sich derzeit in einem technologischen Umbruch, der zu wesentlichen Veränderungen in der Wertschöpfungskette führt. Dieser Umbruch wird größtenteils durch modernere Informationstechnologie hervorgerufen. Der Artikel beleuchtet Optionen bezüglich der Wertschöpfungskettengestaltung von automobilspezifischen Multimediasystemen und bewertet diese aus einer strategischen Perspektive. Als Ergebnis werden drei unterschiedliche Kooperationsstrategien zwischen Automobil-OEM s und Multimedia- empfohlen.

2 Seite 2 1 Motivation Die etablierten Automobilhersteller stehen vor enormen ökonomischen Herausforderungen, die im Wesentlichen durch die Globalisierung hervorgerufen werden. Dabei sind sie aufgrund des Wettbewerbs einerseits gezwungen Produktionskostenvorteile der Schwellenländer zu nutzen und damit geografische Wertschöpfungsverschiebung bezüglich der Produktion aktiv zu begleiten. Andererseits verschiebt sich die Produktsubstanz von Automobilen weg von mechanischen hin zu elektronischen Anteilen bzw. Software. Da in diesem Feld faktorspezifische Vorteile der asiatischen Länder - insbesondere von Japan, China und Korea - vorliegen und nicht die Automobilbranche zugehörige Komponenten entwickelt, sondern die ITK-Branche (Informations- und Telekommunikationsbranche), steht eine weitere Wertschöpfungsverschiebung im Rahmen der Entwicklung von ITK-Komponenten zur Disposition. Im Wesentlichen sind in Zukunft davon Multimediasysteme betroffen. Der Artikel untersucht wertschöpfungsbezogene Handlungsoptionen hinsichtlich der Multimediasysteme im Automobil aus einer strategischen Perspektive. Dabei werden die Wettbewerbskonzepte [Po79, Po99] von Michael E. Porter genutzt. Abschnitt 2 zeigt zunächst die prinzipiellen Wettbewerbsstrategien und Abschnitt 3 die Ergebnisse der Branchenstrukturanalyse. In Abschnitt 4 werden auf Basis der Branchenstrukturanalyse und der Porter schen Strategiewahl der mögliche Kooperationsstrategien abgeleitet. 2 Typen von Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter Zur Schaffung bzw. Erhaltung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils hat sich jeder Automobilhersteller für einen der drei strategischen Ansätze entscheiden: Umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration auf Schwerpunkte.

3 Seite 3 Abbildung 1: Wettbewerbsstrategien [Po99, S.75] 2.1 Umfassende Kostenführerschaft Mit Hilfe der Strategie der Kostenführerschaft versucht ein Unternehmen ( Massen- ) einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb der Branche zu erreichen. Der daraus resultierende Preisvorteil stellt den überlegenen Kundennutzen und den Wettbewerbsvorteil dar. Das Produkt selbst unterscheidet sich nicht materiell von dem des Wettbewerbs. Voraussetzung für die Aufrechterhaltung dieses Vorteils über einen längeren Zeitraum bilden größere Marktanteile i. V. m. einem Kostenvorsprung innerhalb der gesamten Branche. Die Kostenführerschaft erfordert den Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Mindestgröße und die konsequente Umsetzung von Kostensenkungspotenzialen (insbesondere von Erfahrungskurven) in allen Abschnitten der Wertschöpfungskette. Um einen Kostenvorsprung zu erzielen, muss ein Unternehmen demnach über strukturelle Kostenvorteile oder effizientere Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungsprozesse im Vergleich zu den Wettbewerbern verfügen.

4 Seite Differenzierung Hierbei versuchen Unternehmen ( Premium- ), ihr Produkt (bzw. ihre Dienstleistung) über die Schaffung von Einzigartigkeit zu differenzieren. Aufgrund dieser Einzigartigkeit erlangt das Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal und erhöht damit die Zahlungsbereitschaft der Kunden. Damit geht eine überdurchschnittliche Rentabilität einher. Die Einzigartigkeit kann auf verschiedenen objektiven und subjektiven Faktoren beruhen. Objektive Faktoren sind beispielsweise technische Eigenschaften, eine besondere Produktausstattung oder ein umfassendes Händler- bzw. Servicenetz. Zu den subjektiven Faktoren zählen zum Beispiel der Markenname, das Markenimage oder das Design. Die gewünschte Differenzierung beeinträchtigt jedoch die Kostenposition eines Unternehmens, da die zur Differenzierung notwendigen Maßnahmen regelmäßig kostenintensiv sind, wie etwa eine ausgedehnte Forschung, das Produktdesign, Materialien hoher Qualität oder eine intensive Kundenbetreuung. Zusätzlich schließt das Erreichen von Differenzierung einen hohen Marktanteil üblicherweise aus, da ansonsten die Wahrnehmung von Exklusivität verloren geht. Die Strategie der Differenzierung setzt genau wie die der Kostenführerschaft gewisse Fähigkeiten, Mittel und organisatorische Merkmale voraus. Um sich zu differenzieren, sollte ein Unternehmen über gute Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungsfähigkeiten hinsichtlich des Alleinstellungsmerkmals des Produktes verfügen. Dazu zählen beispielsweise spezielle Marketingfähigkeiten und Fertigungstechniken, Kreativität und Stärken in der Grundlagenforschung, ein hohes Qualitätsimage oder eine hervorragende technologische Stellung. 2.3 Konzentration auf Schwerpunkte Diese Strategie beinhaltet die Konzentration auf Marktnischen ( Nischen- ). Im Mittelpunkt steht eine bestimmte Abnehmergruppe, ein bestimmter Teil des Absatzprogramms oder ein geographisch abgegrenzter Markt. Es liegt die Prämisse zugrunde, dass ein Unternehmen durch diese Art der Spezialisierung in der Lage ist, effektiver oder effizienter zu arbeiten als die Konkurrenz, die sich weniger spezialisiert hat. Es besteht die Annahme, dass in der ausgewählten Nische entweder Differenzierung und/oder Kostenführerschaft eher erreicht wird als die branchenweit operierenden Konkurrenten. Die Strategie des Fokus geht immer mit einer Beschränkung des auf dem Gesamtmarkt erzielbaren Marktanteils einher und beinhaltet stets einen Zielkonflikt zwischen Rentabilität und Umsatz. Deshalb ist das Vorliegen der Voraussetzungen der Nischenstrategie existenziell wichtig. Voraussetzung der Strategie ist, dass in einem Markt tatsächlich isolierte, von anderen Unternehmen vernachlässigte Marktsegmente mit speziellen Bedürfnisstrukturen existieren. Basis der Strategiewahl bilden die Ergebnisse der Branchenstrukturanalyse, die im Folgenden beleuchtet wird.

5 Seite 5 3 Ergebnisse der Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter Methodisch basiert die Branchenstrukturanalyse auf dem Konzept der fünf Wettbewerbskräfte ( Five Forces ) von Michael E. Porter [Po79]. Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung erklärt sich hierbei im Wesentlichen durch die Wettbewerbsintensität der zugehörigen Branche. Die Wettbewerbsintensität ist dabei durch die jeweilige Branchenstruktur determiniert. Die Intensität des Wettbewerbs in der Automobilindustrie wird durch die etablierten (klassischen) Lieferanten, neue potentielle, Substituteanbieter, Abnehmer und den OEM s selbst bestimmt (Abb. 2). Zulieferer, OEM und Kunde bilden dabei die etablierte ( klassische ) Wertschöpfungskette. Abbildung 2: Veränderung in der automobilen Wertschöpfungskette; [Bü06] Betrachtet man die Produktsubstanz von Automobilen, zeigt sich ein enormer Anstieg von Elektrik/Elektronik. Derzeit werden bis zu 40 % der Herstellkosten eines PKWs durch Elektrik/Elektronik inkl. Software verursacht [Br06]. Der Stellenwert von Software erreicht damit in der Automobilindustrie eine Wertschöpfungsdimension, von dem andere Branchen (insb. Software-, Telekommunikations-, Infrastruktur- und Dienste-) partizipieren werden. Damit steht ein Umbruch der Wertschöpfungskette bevor. Der Umbruch in der Elektrik/Elektronik-Wertschöpfungskette wird durch den globalen informationstechnologischen Fortschritt hervorgerufen werden. Die Informations- und Telekommunikationsbranche (ITK) hat sich in den letzten Jahren deutlich entwickelt. So stiegen die Einfuhren an ITK-Gütern nach Deutschland im Jahr 2006 auf 58,7 Milliarden Euro, ein Plus von gut 11 Prozent gegenüber Die meisten Güter wurden dabei aus China, Japan, Korea und den USA importiert [BIT07, S.25].

6 Seite Etablierte, klassische Lieferanten Die Verhandlungsmacht der etablierten Lieferanten und damit die Möglichkeit zur Generierung von Wertschöpfungsanteilen sind zwar in den Bereichen der Antriebs-, Fahrwerksregel- und Fahrerassistenzsysteme hoch, im Multimedia Bereich jedoch eher gering. So bildeten sich bei Antriebs-, Fahrwerksregel- und Fahrerassistenzsystemen klare wettbewerbsdifferenzierende Kompetenzen heraus, währenddessen bei Multimediasystemen die klassischen Liefereranten eine eher untergeordnete Rolle spielen. Die bisherigen existierenden Standardisierungsinitiativen beziehen sich im Wesentlichen auf Fahrwerksregelsysteme bzw. die Gesamtarchitektur (bspw. FlexRay [FLEX]) und nur teilweise auf Multimediasysteme (AUTOSAR [AUT], MOST [MOST]). An dieser Stelle sind jedoch prinzipiell weitere Standardisierungsbemühungen der etablierten Automobilzulieferer deshalb zu erwarten, weil die Bedeutung der Automobilbranche für die Zulieferer sehr hoch ist. 3.2 Potentielle, neue Der Wettbewerbsdruck, der von neuen n ausgeht, bestimmt sich durch die erwartete Rentabilität des Marktes und die erwarteten Markteintrittsbarrieren für Multimedia Komponenten im Automobil. Die Markteintrittsbarrieren entstehen durch protektionistische Maßnahmen der etablierten Wertschöpfungskette, insbesondere der etablierten, und sind im Wesentlichen in den Bereichen Antrieb, Fahrwerk und Fahrerassistenz vorhanden, jedoch nicht im Bereich Multimedia. Der Markt für Kommunikation und Entertainment im Automobil wird mit jährlich durchschnittlich größer 7 % auf ca. 57 Mrd. im Jahr 2015 wachsen [FIM04, S. 106]. Dieses hohe Wachstum und die relativ geringen Markteintrittsbarrieren in diesen Bereich der automobilen Wertschöpfungskette führen dazu, dass sich neue im Bereich Multimedia etablieren werden. In dem Bereich ist ein Umbruch der Wertschöpfungskette zeitnah möglich und zu erwarten. 3.3 von substituierenden Produkten und Diensten Produkte aus dem Consumer Electronics Markt (insb. Handhelds und Mobiltelefone) sind potentiell geeignet, multimediale Funktionalitäten (Information und Kommunikation (I&K), Unterhaltung und Navigation) zu ersetzen. Die entsprechenden Produkte bzw. Dienstleistungen weisen höhere Kundennutzen- / Kostenrelationen auf. Damit besteht ein konkretes Bedrohungspotential für die etablierte Wertschöpfungskette von Substituteanbietern.

7 Multimedia- Seite Kunden Die Angebote in den Bereichen I&K, Unterhaltung und Navigation sind mittlerweile so vielfältig, dass ein sehr hoher Wettbewerbsdruck in der CE-Branche herrscht. Dies führt zu weiter sinkenden Preisen und einer Erhöhung der Markttransparenz. Dadurch wird die Verhandlungsposition seitens der Kunden in den o. g. Feldern deutlich gestärkt. Es besteht u. a. die Gefahr einer Rückwärtsintegration, die Kunden übernehmen damit Wertschöpfungsumfänge durch Eigenleistung. 3.5 Automobil-OEM s Der Wettbewerbsdruck der Automobil-OEM s untereinander richtet sich im Wesentlichen nach regionalen Aspekten. So ist erkennbar, dass japanische OEM s im Bereich Multimedia einen Wettbewerbsvorsprung besitzen. Dies begründet sich in der hohen Bedeutung dieser Bereiche und guter infrastruktureller Voraussetzungen im japanischen Markt. 4 Ableitung von Kooperationsstrategien bei Multimediasystemen in der Automobilindustrie Gelingt es einem Unternehmen, konsequent eine der drei generischen Wettbewerbsstrategien (Kostenführerschaft, Differenzierung, Konzentration auf Schwerpunkte) umzusetzen, besitzt es einen Wettbewerbsvorteil. Da in einer möglichen Kooperation dieser Wettbewerbsvorteil erhalten bleiben soll, bilden sich drei mögliche Kooperationsstrategien zwischen Automobil-OEM und Multimedia- heraus: Standardisierungskooperation, Exklusivkooperation oder keine Kooperation (Abb. 3). Automobil-OEM Premium- Massen- Nischen- Premium- Exklusiv- Kooperation Massen- Standardisierungs- Kooperation Nischen- Abbildung 3: Kooperationsstrategien bei Multimediasystemen in der Automobilindustrie

8 Seite Standardisierungskooperation Die Massen- der Automobil-OEMs und der Multimedia-Branche haben aufgrund ihrer Verhandlungsmacht die Möglichkeit Stückzahleffekte zu erzielen, indem sie Kommunikationsstands zur Anbindung von Automobil und Multimediasystem setzen. Dazu müssen sie organisatorisch und finanziell stark in Standardisierungsinitiativen investieren. 4.2 Exklusivkooperation Demgegenüber besteht das Ziel in bei der Exklusivkooperation in der Schaffung von Markteintrittbarrieren und der Nutzung von Übertragungseffekten zweier starker Marken. Die Basis der Kooperation bilden der Premium- und der damit verbundene Exklusivitätsanspruch beider Kooperationspartner. Hierbei ist die Premium-adäquate Integration von Automobil und Multimediasystem erfolgskritisch. Das Integrationsergebnis muss als ein integres Produkt wirken. 4.3 Bei Nischen-n ist die Verhandlungsmacht aufgrund niedriger Stückzahlen verbunden mit niedriger Markenstärke eher gering. Deshalb sollte das Ziel dieser in der Nutzung bestehender Standards liegen. Dadurch können zwar nur geringe Margen, dafür jedoch bei minimiertem Aufwand abgeschöpft werden. Diese Strategie sollte ebenfalls bei der Kombination von Premium- und Massenanbieter genutzt werden. Literaturverzeichnis [AUT] AUTOSAR Partnership, Automotive Open System Architecture (AUTOSAR), [BIT07] BITKOM: Zukunft digitale Wirtschaft, Berlin, [Br06] [Bü06] Broy, M.: Challenges in Automotive Software Engineering. Proc. of the 28 th International Conference on Software Engineering (ICSE), Shanghai, China, May 20-28, Büttner, R.: Software in der Automobilindustrie: Eine ökonomische Betrachtung zu den wirkenden Wettbewerbskräften in der Wertschöpfungskette. Zeitschrift für die gesamte Wertschöpfungskette Automobilwirtschaft (ZfAW), 9(4):69-71, [FIM04] Fraunhofer IPA; IML; Mercer: Future Automotive Industry Structure (FAST) München, 2004.

9 Seite 9 [FLEX] FlexRay, Requirements Specification, [MOST] MOST Specification, Media Oriented Systems Transport (MOST), [Po79] [Po99] Porter, Michael E.: How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review 57, March April 1979; S Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Campus Verlag, 1999, 10. Auflage.