Fredmund Malik und Management F. Malik, Führen-Leisten-Leben, Frankfurt New York, 2006

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Fredmund Malik und Management F. Malik, Führen-Leisten-Leben, Frankfurt New York, 2006"

Mareke Meyer
vor 6 Jahren
Abrufe

1 Fredmund Malik und Management F. Malik, Führen-Leisten-Leben, Frankfurt New York, 2006 Malik s Führen-Leisten-Leben gilt als Klassiker der Management Literatur entstanden aus dem Management Training des Management Zentrum St. Gallen für tausende von Absolventen in Europa und Amerika Alte Management Problematik Wer braucht es? Jeder, nicht nur Manager im Wortsinn, jede Gesellschaft Wo lernt man es? Jedenfalls nur selten im Studium Wie lernt man es? Hauptsächlich: Versuch-und-Irrtum, eigene Erfahrung, an Vorbildern Was ist der Standard? Das Richtige richtig tun ist Maßstab für professionelles Management Die richtigen Dinge tun Effektivität (Effectiveness) (bei Malik) wirksames Management Die Dinge richtig tun Effizienz (Efficiency) (bei Malik) gutes Management Unterscheidet sich internationales von nationalem Management? Wirksames (effektives) und gutes (richtiges) Management ist überall gleich Braucht man internationales Management nur in internationalen Unternehmen? In allen Organisationen mit Aktivitäten in mehr als einem Land Bezieht sich internationales Management nur auf Senior Management? Auf alle Führungsebenen einer Organisation

2 Malik s Konzept des wirksamen Managements (Malik, 24 ff.) Gibt es die ideale Führungskraft und welche Anforderungen muss er/sie erfüllen: unternehmerisch denkend, teambildend, kommunikativ, visionär, ökologisch orientiert, sozial engagiert, integer, charismatisch, kundenorientiert, intuitiv entscheidend Diese Anforderungen sind nicht falsch, denn sie beschreiben wünschenswerten Eigenschaften der idealen Führungskraft. Die Frage ist falsch, denn das Universalgenie mit diesen Eigenschaften gibt es nicht. Richtig lautet die Frage: Was ist eine wirksame Führungskraft? Die meisten Führungskräfte sind normale Menschen: Wie schafft man es, gewöhnliche Menschen zu außergewöhnlichen Leistungen zu befähigen? Wirksame Menschen sind so verschieden wie Menschen verschieden sein können: Das einzig Gemeinsame liegt in ihrem Handeln. Malik hat aus der Beobachtung und den Gesprächen mit Führungskräfte herausgefunden: Wirksame Führungskräfte befolgen bestimmten Regeln mit großer Disziplin erfüllen bestimmte Aufgaben mit besonderer Sorgfalt erledigen ihre Arbeit mit handwerklicher Professionalität Wirksames Management ist Handwerk und kann erlernt werden!

3 Management als Beruf (Malik, ff ) Konstitutioneller Management Ansatz von Drucker (Peter Drucker, The Age of Discontinuity, London 1969) 1. Regel: Organisationen dürfen grundsätzlich nicht von Einzelpersonen abhängig sein 2. Regel: Regeln gelten für jedermann im Unternehmen ( Rule of Law, not of Individuals ) 3. Regel: Langfristig zählen nicht einzelne Spitzenleistungen, sondern stetige Dauerleistungen Management ist ein Beruf wie jeder andere, aber einer der wichtigsten überhaupt hat eine steuernde, gestaltende und lenkende Funktion in jeder Gesellschaft bestimmt die Produktivität und Innovationskraft einer Gesellschaft sichert die Wettbewerbsfähigkeit einer Gesellschaft ist heute - in der Gesellschaft von Organisationen (Peter Drucker) - ein Massenberuf. Jeder Management-Beruf ist durch vier Elemente gekennzeichnet: 1. Es gibt in jedem Beruf mindestens eine Aufgabe, die charakteristisch und erlernbar ist 2. Dafür werden Werkzeuge gebraucht, deren Gebrauch trainiert werden muss 3. Jede Erledigung von Aufgaben benötigt Grundsätze, deren Einhaltung Disziplin erfordert 4. Einen Beruf auszuüben heißt Verantwortung tragen - je wichtiger der Beruf, umso größer Verantwortung ist das einzige Element in jedem Beruf, dass nicht erlernbar ist. Ohne Beherrschung dieser Management-Elemente ist Begabung nutzlos: Bemerkenswert der Unbegabte, der durch konsequentes Arbeiten an sich zum Erfolg kommt Dagegen tragisch der Begabte, der oft hochintelligent - trotz großem persönlichen Einsatz keinen wirksamen Erfolg hat.

4 Malik s Grundsätze wirksamer Führung (Malik. 84 ff) (1/2) Grundsätze wirksamer Führung sind Teil der gelebten Werte einer Organisation: Resultat Orientierung Management ist der Beruf des Resultate Erzielens - meist messbar in Geld; Wer dass nicht akzeptieren kann, soll keine Verantwortung für Menschen oder Organisationen tragen. Bei vielen Managern leider nicht selbstverständlich ( Ich habe meine Bestes gegeben ). Beitrag zum Ganzen ist der Kern von Ganzheitlichen Denken, Voraussetzung für Unternehmerisches Handeln der Schlüssel zu flachen Hierarchien und bewirkt dauerhafte Motivation; Wirksame Führungskräfte sehen ihre Aufgabe nicht in ihrer Position, sondern zuerst in ihrem Beitrag für das Ganze (Gleichnis von den Drei Maurern). Konzentration auf Weniges Konzentration ist der Schlüssel zum Ergebnis-Erzielen, reduziert die Gefahr die Kräfte zu verzetteln; Anwendungsfelder sind Fokussierung, Führen-mit Zielen und Zeitmanagement Wirksame Organisationen bzw. Institutionen sind meist Ein-Zweck-Systeme (Single-Purpose). Stärken nutzen Entscheidend ist bereits vorhandene Stärken zu nutzen und mit den Aufgabe zur Deckung bringen; Was tun mit Schwächen: Menschen nicht dort einsetzen, wo ihre Schwächen liegen! M. Plädoyer: Aufhören mit der Versuch Menschen zu verändern, vor allem ihre Persönlichkeit. HM

5 Malik s Grundsätze wirksamer Führung (2/2) Vertrauen Gegenseitiges Vertrauen schafft eine robuste Führungssituation, macht immun gegen Führungsfehler; Vertrauen ist kein Ersatz für Motivation, aber fehlendes Vertrauen bzw. Mistrauen verhindert Motivation. Als Führungskraft Vertrauen schaffen heißt auch Fehler zugeben und zuhören können. In letzter Konsequenz kommt es auf gegenseitiges Vertrauen an ( Verlierer Spiel ). Positiv Denken Positiv Denken heißt konstruktiv an ein Problem herangehen und es auch lösen. Zwar ist Problemlösung eine wichtige Managementaufgabe, noch wichtiger ist das Erkennen und Nutzen von Chancen. Außerdem hilft Positiv Denken sich weniger abhängig zu machen von Stimmungen und Ängsten und selbst zu motivieren sein Bestes zu geben. Diese sechs Grundsätze stehen für wirksames und gutes Management in gegenseitiger Wechselwirkungen,... sie bilden einen Satz von verhaltenssteuernden Regeln... (Malik, 170). Aber es gibt aber keine Trade-offs, mit denen man kompensieren kann: Wer bei einem oder mehreren Führungsgrundsätzen passen muss, sollte Führungsaufgaben nicht anstreben.

6 Malik s Aufgaben wirksamer Führung (Malik 173 ff.) Für Ziele sorgen Beschränkung auf wenige wichtige Ziele, möglichst quantifiziert, aber nicht dogmatisch. Erst Ausmisten : Effective Managers do 1st things first and 2nd things... not at all (Drucker) Organisieren Optimal sind brauchbare Organisation im Verbund mit wirksamen und gutem Management. Je weniger bereichsübergreifende Arbeiten, desto besser funktionieren Organisationen. Entscheiden Effektive Führungskräfte treffen eher wenige, dafür gut überlegte Entscheidungen. Schneller Konsens führt eher zu schlechteren Entscheidungen, offener Dissens zu besseren. Kontrollieren Kontrolle, obwohl unbeliebt, ist die Qualitätssicherung im Managementprozess. Effektive Kontrolle bezieht sich auf das notwendige Minimum: Seven plus/minus Two (Miller) Mitarbeiter fördern Menschen entwickeln sich mit ihren Aufgaben: Umso wichtiger, je schwieriger sie werden. Deshalb muss sich Entwicklung an persönlichen Stärken orientieren und den Ergebnissen der bisher erledigten Aufgaben, nicht an beseitigten Schwächen.

7 Vertiefungsthema Stärkenorientierung erfordert Umgang mit Schwächen Arten von Schwächen im Führungsumfeld Viele Schwächen sind eigentlich Defizite und damit änderbar, zum Beispiel: Fehlende Skills Abhilfe sind geeignete Trainings, z.b. Rhetorikseminar Wissensmängel Zusätzlicher Ausbildungsbedarf, z.b. Fremdsprache Fehlendes Verständnis Akzeptanz entwickeln für andere Sichtweisen bzw. Berufe Schlechte Gewohnheiten Negative Auswirkungen begrenzen, z.b. Sprachfehler Grenzfälle zu nicht veränderbaren Schwächen Jeder Mensch ist ein Individuen mit eigener Persönlichkeit, Temperament, usw. Ein typischer Einzelkämpfer wird kein guter Teamplayer, kann aber ein guter Spezialist werden Ein typischer Analytiker wird kein Macher, kann aber ein guter Chartanalyst werden Ein typischer Zahlenmensch wird kein guter Verkäufer, kann aber ein guter Buchhalter werden In allen Fällen ist es anmaßend die Persönlichkeit von Menschen entwickeln zu wollen. Quellen der Spitzenleistung von Menschen ihre Stärken klar erkennen und genau darin einsetzen sich darauf konzentrieren und nur darauf ihre Schwächen in Kauf nehmen und geeignet kompensieren.

Ähnliche Dokumente

Arbeit als Quelle des Unternehmenserfolges Anforderungen an ein modernes Management

Arbeit als Quelle des Unternehmenserfolges Anforderungen an ein modernes Management Richtiges und gutes Management Dortmunder Dialog 50 Dortmund, 11. Oktober 2007 Rolf Friedrich Partner und Geschäftsleitung