Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung

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1 Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung Katharina Mallich & Karin Gutiérrez-Lobos (Hg)

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3 KATHARINA MALLICH KARIN GUTIÉRREZ-LOBOS MEHR CHANCEN DURCH VIELFALT! DIVERSITY IN DER PERSONALENTWICKLUNG WIEN: FACULTAS 1

4 INHALTSANGABE 4 VORWORT Katharina Mallich; Karin Gutiérrez-Lobos 6 DIVERSITY MANAGEMENT AN UNIVERSITÄTEN NOTWENDIGKEIT ODER LUXUS? Lydia Taus; Sebastian Baier; Katharina Mallich 24 ORGANISATIONALES LERNEN MIT DIVERSITY MANAGEMENT GRUNDLAGEN ZUR STRATEGIE Gabriele Bargehr 36 METATREND DIVERSITY FOCUS GENDER Ingrid Mylena Kösten 2

5 46 STEHT EIN ROLLSTUHLFAHRER VOR DER KARRIERELEITER... Michael Sicher 52 INTERKULTURALITÄT IM ARBEITSKONTEXT - ZWISCHEN KONFLIKT UND CHANCE Heike Mensi-Klarbach 68 MIGRATION UND DIVERSITY IM GESUNDHEITSSYSTEM Christine Binder-Fritz 78 LEBENSLÄUFE Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 3

6 VORWORT VORWORT Die Beiträge zur Erhöhung der Chancengleichheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an Universitäten und Hochschulen bezogen sich in den letzten Jahren vielfach auf Maßnahmen in den Bereichen Frauenförderung und Gender Mainstreaming. In einem nächsten Schritt sollen neben dem Geschlecht weitere bestehende Vielfältigkeiten an Universitäten wie zum Beispiel der kulturelle Hintergrund oder physische Fähigkeiten eingebunden und in ein strategisches Diversity Management einbezogen werden. Der Begriff Diversity kann vielfältig interpretiert werden. Diversität kann zum Beispiel unterschiedlich / anders sein, aber auch Vielfalt, Inklusion und Mehrwert bedeuten. Diversität birgt nicht nur ein enormes Potenzial für die Universität selbst und die Erreichung ihrer Ziele, sondern auch für die Zusammenarbeit und Weiterentwicklung von MitarbeiterInnen, Studierenden und weiteren Stakeholdern. Um dies zu erreichen, unterstützt ein strategisches Diversity Management dabei, Unterschiedlichkeit nicht nur zu akzeptieren, sondern Vielfalt als Potenzial und Bereicherung wahrzunehmen und zu nutzen. Darüber hinaus stehen der Abbau von Diskriminierung, die Förderung von Chancengleichheit und das Schaffen einer produktiven Gesamtatmosphäre an der Universität im Vordergrund. Der Bildungsauftrag von Universitäten hört nicht bei der Vermittlung von Fachwissen auf. Vielmehr stehen gesellschaftliche Zielsetzungen und die Vorbildwirkung von Universitäten für die Gesellschaft im Vordergrund. Daher ist es wichtig, Diversity als Führungsaufgabe zu verankern. Ein erfolgreich implementiertes und gelebtes Diversity Management steht in direktem Zusammenhang mit der Wahrnehmung der Verantwortung von Universitätsleitungen, Führungskräften und der Personalentwicklung. Ziel ist es, ein Bewusstsein zu schaffen, das Unterschiedlichkeit als Bereicherung darstellt sowie die Chancen gelebter Vielfalt hervorhebt. Nicht zu vernachlässigen ist, dass die nachhaltige Umsetzung von Diversity Management auch große Herausforderungen mit sich bringt und es eine Bewusstseinsbildung erfordert, Diversity an Universitäten nachhaltig als Chance zu betrachten und die herrschende Vielfalt systematisch zu unterstützen und zu fördern. Dazu braucht es die aktive Mitwirkung aller Beteiligten, Kreativität und die Wertschätzung für sogenannte Randthemen. Mallich & Gutiérrez-Lobos (Hg.) (2011) 4

7 Das vorliegende Buch stellt Möglichkeiten vor, wie Diversity Management in Organisationen - und im Speziellen an Universitäten - umgesetzt und wie ein neues Bewusstsein für Unterschiedlichkeit und damit Vielfalt geschaffen werden kann. Eine der wichtigsten Fragen lautet: Wie kann aus unterschiedlich mehr werden? ExpertInnen aus dem Universitäts- und Beratungsumfeld geben Einblick in ihre Erfahrungen bei der Umsetzung von Diversity Management in Organisationen und Universitäten und beleuchten Diversity-Dimensionen wie Gender, Behinderung, Interkulturalität und Migration im Gesundheitssystem. Lydia Taus, Sebastian Baier und Katharina Mallich von der MedUni Wien starten mit einer Begriffsklärung von Diversity und Diversity Management, zeigen Voraussetzungen für die Einführung und Umsetzung eines Diversity Managements auf und gehen weiters auf Diversity an Universitäten ein. Gabriele Bargehr vom Institut Im Kontext beschreibt in ihrem Beitrag Hintergründe der Entstehungsgeschichte von Diversity Management und vergleicht diesbezüglich insbesondere Europa mit den USA. Weiters stellt sie ein Instrumentarium vor, mit dessen Hilfe Diversity Kompetenz etabliert werden kann. Einen Fokus auf den Diversity Aspekt Gender legt Ingrid Mylena Kösten (womansuccess) und stellt die Frage, warum Gender im Konzept von Diversity Management eine übergeordnete Dimension darstellen sollte. Einen sehr persönlichen Einblick in seine Erfahrungen als Rollstuhlfahrer, der seine Ambitionen dennoch stets verwirklicht hat, gibt Michael Sicher (busypeoplecoaching). Heike Mensi-Klarbach von der Wirtschaftsuniversität Wien geht in ihrem Beitrag speziell auf die Interkulturalität von Menschen, die an Medizinischen Universitäten, in Krankenhäusern und im Gesundheitsbereich tätig sind bzw. als PatientIn entsprechende Bedürfnisse wie auch Anforderungen haben, ein. Christine Binder-Fritz von der MedUni Wien beschreibt in ihrem Beitrag differenziert Herausforderungen für Ärztinnen und Ärzte, die PatientInnen mit Migrationshintergrund behandeln. Diversity als gesellschaftliche Zielsetzung, Querschnittsmaterie und Führungsaufgabe wird in diesem Buch nicht nur theoretisch beschrieben, sondern auch mit praxisnahen Beispielen versehen - mit der Motivation, Ihnen Anregungen für Ihr eigenes berufliches wie persönliches Umfeld mitzugeben und dem Anliegen, mehr Chancen durch Vielfalt wahrzunehmen. Katharina Mallich und Karin Gutiérrez-Lobos Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 5

8 DIVERSITY MANAGEMENT AN UNIVERSITÄTEN NOTWENDIGKEIT ODER LUXUS? DIVERSITY MANAGEMENT AN UNIVERSITÄTEN NOTWENDIGKEIT ODER LUXUS? Mag. a Lydia Taus, MMag. Sebastian Baier und Dr. in Katharina Mallich, PersonalentwicklerInnen, Medizinische Universität Wien Dieser Beitrag verfolgt das Ziel, die Grundlagen und Ausgangspunkte von Diversity Management zu skizzieren, um die Frage nach der Implementierung von Diversity Management differenziert und speziell im Hinblick auf die Ausgangslage an Universitäten zu beantworten. 1. DIVERSITY UND DIVERSITY MANAGEMENT EINE BEGRIFFSKLÄRUNG 1.1. DIVERSITY Diversität bzw. Diversity als komplexer Begriff hat eine Vielzahl an Bedeutungen. Diversität kann für Vielfalt, Unterschied, Gemeinsamkeit, anders sein, besonders sein, etc. stehen. Der Begriff Diversity umfasst somit eine ungeheure Komplexität an möglichen Unterscheidungsmerkmalen, steht sozusagen für alles oder nichts. Man könnte daher mit Hafen und Heusser (2008) zu folgender Einschätzung gelangen: Die Inhaltsleere des Begriffs Diversity deutet darauf hin, dass in der Praxis nicht die Diversity gemanagt wird, sondern all die Aspekte, auf die sich der Begriff bezieht und die mit mehr empirischer Evidenz versehen sind als Diversity (Hafen & Heusser, 2008, S. 230). Diversität, verstanden als soziale und kulturelle Vielfalt, begegnet uns als sozialer Tatbestand (Krell, 2007, S. 17) mit der Folge, dass diversifizierte Belegschaften immer mehr zur Realität für Organisationen werden. Das deutet an, dass Vielfalt eher zur Normalität als zu einer Ausnahmeerscheinung geworden ist. Welche Aspekte können nun unter dem Begriff Diversity zusammengefasst werden? Vor dem Hintergrund der zunehmenden Individualisierung in der Gesellschaft ist dies eine aufschlussreiche Frage und gleichzeitig ein 6

9 LYDIA TAUS, SEBASTIAN BAIER & KATHARINA MALLICH erster Schritt zur bewussten Wahrnehmung von Diversity. Worin können sich Menschen unterscheiden und was sind die Dimensionen von Diversity? Gardenswartz und Rowe (1998) zufolge bildet den Kern aller Diversity- Dimensionen die Persönlichkeit. Diese stellt die einzigartige Kombination individueller Merkmale einer Person dar und bestimmt die Ausprägung der anderen Ebenen. Diese Ebenen sind nach Loden und Rosener (1991), wie in Abbildung 1 zu sehen ist, in drei Dimensionen unterteilt, und zwar zum einen in die sogenannte Innere Dimension, zweitens in die Äußere Dimension und drittens in die Organisationale Dimension. Die Kerndimension, auch die innere Dimension genannt, umfasst die zentralen und meistgenannten Aspekte Alter, Geschlecht, nationale Herkunft, ethnische Zugehörigkeit, physische Fähigkeiten, sexuelle Orientierung und schließlich körperliche Merkmale wie Hautfarbe und Körperbau. Diese Kennzeichen entziehen sich als vorherbestimmte Faktoren unserer Gestaltung (vgl. Loden & Rosener, 1991). Die Aspekte der äußeren Dimension werden weitgehend durch gesellschaftliche Vorgaben bestimmt, dazu zählen Religion, Familienstand, Ausbildungshintergrund, Einkommen, Elternschaft, äußeres Erscheinungsbild, persönliche Gewohnheiten, Freizeitverhalten, geographische Lage und schließlich Arbeitserfahrungen. Die organisationale Dimension wird, Loden und Rosener (1991) zufolge, auch als vierte Ebene bezeichnet, darunter fallen Aspekte wie z.b. Funktion, hierarchischer Status, Abteilung, Seniorität im Sinne der Dauer der Zugehörigkeit zur Organisation, Gewerkschaftszugehörigkeit, Arbeitsort und schließlich Arbeitsbereiche sowie Arbeitsinhalte. Die Diversity-Aspekte können auch als soziale Kategorien betrachtet werden, denn ein vollständiges Wissen bezogen auf die Ausprägung dieser Merkmale ergibt ein umfangreiches Bild einer Person. In Bezug auf die Verwendung dieser Kategorien ist jedoch folgendes festzuhalten: Der unreflektierte Gebrauch sozialer Kategorien [ist] problematisch [...], weil es keine reale Entsprechung von Kategorien gibt, wohl aber eine realitätsmächtige Gestaltungswirkung von Begriffen (Iber & Virtbauer, 2008, S. 89). Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 7

10 DIVERSITY MANAGEMENT AN UNIVERSITÄTEN NOTWENDIGKEIT ODER LUXUS? Abbildung 1. Diversity-Dimensionen nach Loden und Rosener (1991) Als Selbst- bzw. Fremdzuschreibungen haben soziale Kategorien reale Auswirkungen und spielen eine wichtige Rolle bei sozialen Interaktionen, beeinflussen maßgeblich die Wahrnehmung von und die Kommunikation mit anderen Menschen. Dem intersektionellen Ansatz folgend zeichnet sich ein Mensch durch die individuelle Kombination an Merkmalen aus, was bedeutet, dass jeder Mensch gleichzeitig durch die Ausprägung mehrerer Merkmale charakterisiert werden kann. Das rückt ins Blickfeld, dass es bei allen Unterschieden zwischen Menschen immer auch Überschneidungen und Gemeinsamkeiten gibt, die bei der Definition von Diversity mitzudenken sind. Wird Diversity durch Vielfalt als Unterschiede definiert, wächst die Wahrscheinlichkeit einer starren Festschreibung von Identitäten, wird 8

11 LYDIA TAUS, SEBASTIAN BAIER & KATHARINA MALLICH hingegen die Definition Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten zugrunde gelegt, dann wird mitberücksichtigt, dass Individuen nicht einer, sondern immer mehreren Gruppen angehörig sind (vgl. Krell, 2008). Genau dem versucht der Begriff Intersektionalität Rechung zu tragen: Die Kombination und Interaktion der verschiedenen Merkmale entscheiden über Unterschiede zu und Gemeinsamkeiten mit anderen (Iber & Virtbauer, 2008, S. 42). Der intersektionelle Ansatz von Diversity verweist auf die Kontextabhängigkeit der Diversity-Aspekte, denn je nach Situation steht der eine oder andere Aspekt stärker im Vordergrund mit der Folge, dass entsprechende Erwartungen, Kommunikationen und Verhaltensweisen nahe gelegt und somit wahrscheinlicher werden DIVERSITY MANAGEMENT Diversity Management ist eine Strategie zur Förderung der Wahrnehmung, Anerkennung und Nutzung von Vielfalt in Organisationen. Wie mit bestehenden Unterschieden und Differenzen umgegangen werden kann, damit diese den Organisationszielen dienlich sein können, ist eine komplexe und nicht allgemein zu beantwortende Frage; einerseits aufgrund der Individualität von Organisationen, andererseits aufgrund der Individualität der ihr angehörigen Menschen. Ein/e erfolgreiche/r Diversity-ManagerIn bringt es zu Wege, ihre/seine MitarbeiterInnen in all den oben genannten Aspekten wahrzunehmen und wertzuschätzen, ohne dabei im Sinne des intersektionellen Ansatzes - auf Stereotypisierungen zurück zu greifen. Stereotypisierung von Differenzen im Sinne einer starren Zuschreibung von Fähigkeiten und Charaktereigenschaften aufgrund der vermeintlichen Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Gruppe und damit verbundene Diskriminierungen sollen durch Diversity Management dezidiert vermieden werden. Das ist keine geringe Herausforderung: Stereotype sind meistens Übergeneralisationen, d.h. allen Angehörigen einer Außengruppe werden aufgrund der Kategoriezugehörigkeit mehr oder weniger dieselben Merkmale zugeschrieben. Außerdem werden Unterschiede zwischen der eigenen Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 9

12 DIVERSITY MANAGEMENT AN UNIVERSITÄTEN NOTWENDIGKEIT ODER LUXUS? Gruppe und Außengruppen überbetont. Vorurteile und Stereotype sind sehr stabil und schwer änderbar (Herkner, 2001, S. 493). Stereotypisierung kann allgemein als Versuch einer Komplexitätsreduktion angesehen werden. In diesem Sinne homogenisiert das Stereotyp eine Gruppe von Merkmalsträgern durch die Generalisierung der bei einigen Mitgliedern der Merkmalsgruppe beobachteten Eigenschaften mit der Folge, dass wir uns gegenüber allen Trägern und Trägerinnen dieser Merkmalsgruppe in einer bestimmten Art und Weise verhalten (Döge, 2008, S. 17, vgl. Herkner, 2001). Stereotype hemmen also die bewusste Wahrnehmung von individuellen Unterschieden zwischen den RepräsentantInnen einer bestimmten Gruppe und somit den adäquaten Umgang mit Differenzen. Diversity Management steuert dieser Tendenz gezielt entgegen, indem die Sensibilität der bewussten Wahrnehmung von Vielfalt gestärkt und die für eine adressatengerechte Kommunikation nötigen Fähigkeiten trainiert und entwickelt werden sollen. Es handelt sich bei Diversity Management letztlich um eine systematisierte Anleitung zur Reflexion der Verwendung von wahrgenommener Differenz (Hafen & Heusser, 2008, S. 232). Als Strategie zielt Diversity Management also darauf ab, Interaktions- und Umgangsformen zu reflektieren und Wahrnehmungs-, Kommunikationsund Handlungsspielräume der MitarbeiterInnen zu sensibilisieren, zu flexibilisieren und zu erweitern. Was bewegt Organisationen die Strategie Diversity Management zu verfolgen? Nach Müller und Sander (2009) gehören ethisch-moralische, rechtliche und wirtschaftliche Gründe zu den Hauptmotiven für die Einführung eines Diversity Managments in Organisationen. Diese sind zumeist in Mischformen zu finden. Neben diesen angeführten Motiven werden eine Reihe von Argumenten für die Einführung von Diversitätsmanagement in Organisationen und Universitäten (siehe Tabelle 1.; vgl. Nickel, 2008; zitiert nach Klammer, 2009) genannt. 10

13 LYDIA TAUS, SEBASTIAN BAIER & KATHARINA MALLICH Kreativitäts- Argument Problemlösungs- Argument Systemflexibilitäts- Argument Personalmarketing- Argument Umfeld- Argument Kosten- Argument Je mehr Perspektivenvielfalt es gibt, desto höher ist die Kreativität unter den Organisationsmitgliedern Eine höhere Heterogenität in Teams und Entscheidungsgremien bewirkt bessere Ergebnisse auf Grund einer größeren Perspektivenvielfalt Organisationen mit heterogenem Personal können auf Umweltveränderungen flexibler reagieren Organisationen, die einen guten Ruf beim Managing Diversity haben, können bessere Arbeitskräfte gewinnen, da ein lebendigeres Arbeitsumfeld geboten wird Diversität im Personalbestand bedeutet, dass sich die MitarbeiterInnen schneller und besser auf unterschiedliche Anforderungen (Kooperationspartner, Anspruchsgruppen, etc.) einstellen können Wenn keine Integration von Diversität stattfinden kann, wird die Handlungsfähigkeit in Organisationen erschwert, was wiederum Kosten erzeugt Tabelle 1. Argumente für die Einführung von Diversity Management in Organisationen. (Quelle: Nickel, 2008; zitiert nach: Klammer, 2009, S. 4) Bewusst gesetzte Maßnahmen im Rahmen eines Diversity Managements haben zum Ziel, dass die unterschiedlichen Fähigkeiten und Potenziale von MitarbeiterInnen gefördert und nicht vereinheitlicht werden, wodurch sich die MitarbeiterInnen akzeptiert und motiviert fühlen und sich daher stärker in ihre Tätigkeit einbringen. Insbesondere an Universitäten ist klar, dass eine Integration von Verschiedenheit einen Gewinn für beide Seiten - Universitätsleitung und MitarbeiterInnen - bedeuten kann. Um jedoch Diversität in all seinen Dimensionen als fördernd und bereichernd zu erleben, braucht es eine Umsetzung in Form einer strategischen Zugehensweise. Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 11

14 DIVERSITY MANAGEMENT AN UNIVERSITÄTEN NOTWENDIGKEIT ODER LUXUS? 2. ERFOLGSFAKTOREN FÜR DIE UMSETZUNG VON DIVERSITY MANAGEMENT Wie sieht nun ein erfolgreich implementiertes Diversity Management aus? Zunächst präsentiert sich Diversity Management als umfangreiches Thema, das nicht nur in Form der unterschiedlichen Kerndimensionen und deren Mischformen in Erscheinung tritt, sondern es bedarf genauer Betrachtung und Auseinandersetzung im jeweiligen Umfeld, um konkrete Maßnahmen zu finden und setzen zu können. Ein Hauptaugenmerk eines erfolgreichen Diversity Managements liegt darin, aus der Gegebenheit der Vielfalt den größt möglichen Nutzen zu ziehen, indem alle Ressourcen, die Unterschiedlichkeit mit sich bringt, eingebracht werden. Es ist zielführend, dann gemeinsam Strategien zu finden, denn diese Vielfalt beinhaltet die Chance zu mehr Produktivität, Motivation und Zufriedenheit jedes einzelnen. Dabei sollte der Ausgangspunkt eine genaue Betrachtung des jeweiligen Teams sein (welche Unterschiedlichkeiten gibt es, welche(s) Ziel(e) hat das Team, wie können diese umgesetzt werden etc.). (vgl. Lüthi et al., 2010). Ein erfolgreiches Diversity Management kann nur in einer offenen und wertschätzenden Kultur stattfinden. Daher stellt sich weiters die Frage, wie diese Kultur aussehen muss bzw. geschaffen werden kann. Eine Bedingung ist, dass mehrere Personen zusammentreffen und interagieren, damit Diversität sichtbar wird. Denn erst im Zusammenwirken mehrerer Persönlichkeiten kann Diversitätsmanagement und eine Kulturveränderung angesetzt werden. Weitere Erfolgsfaktoren für die Implementierung von Diversity Management, wie der Dialog als Kommunikationsform, eine multikulturelle Organisationskultur und die Zusammenarbeit in Teams, werden im Folgenden vorgestellt. 12

15 LYDIA TAUS, SEBASTIAN BAIER & KATHARINA MALLICH 2.1. DER DIALOG ALS DIVERSITYGERECHTE KOMMUNIKATIONSFORM Diversity Management muss sich in der Praxis, um die angestrebte Wirksamkeit zu erzielen, auf der Ebene der Kommunikation niederschlagen. Wie kann nun die Kommunikation gestaltet und gesteuert werden, damit bestehende Unterschiede als Potential genutzt werden können? In der Diversity-Literatur wird der Dialog als diversitätsgerechte Kommunikationsform angesehen (vgl. Koall, 2007). Der Dialog zielt nach Döge (2008), im Gegensatz zu einer Debatte, die auf Überzeugung angelegt ist, auf gemeinsame Reflexionsprozesse in Gruppen und auf ein gemeinsames Ergründen individueller Sichtweisen. Durch die damit verbundene Klärung eventueller Missverständnisse oder Unklarheiten eröffnet der Dialog die Möglichkeit neuer gemeinsamer Denkprozesse. Für eine dialogische Kommunikation sind allerdings einige Grundhaltungen erforderlich, die sich nach Döge (2008) wie folgt charakterisieren lassen: Respekt durch die Trennung von Aussage und Person, Offenheit durch das Zulassen aller Sichtweisen, Empathie durch Nachvollziehen der Sichtweisen der Anderen und schließlich Authentizität durch die Bereitschaft, die eigenen Bedürfnisse und Ansichten mit den DialogpartnerInnen zu teilen. Aus Sicht der Personalentwicklung ist es daher, wie später ausführlicher dargestellt werden wird, entscheidend, MitarbeiterInnen, z.b. im Rahmen von Diversity-Trainings, dabei zu unterstützen, ihre Kommunikationskompetenzen zu stärken. Denn: die Kommunikation hat prägenden Einfluss auf die gelebte Kultur. Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 13

16 DIVERSITY MANAGEMENT AN UNIVERSITÄTEN NOTWENDIGKEIT ODER LUXUS? 2.2. MULITKULTURELLE ORGANISATION ALS DIVERSITÄTSGERECHTE ORGANISATIONSKULTUR Wie sieht eine Organisationskultur aus, in der Diversity gelebt wird? Der analytische und gestaltungstheoretische Ausgangspunkt von DiM ist, dass in herkömmlichen Organisationen zwar - mehr oder weniger Vielfalt existiert, aber auch eine sog. dominante Gruppe oder ein homogenes Ideal (Krell, 2008, S. 66). Eine solche Dominanzkultur bestimmt maßgeblich die vorherrschenden Werte, Normen und Regeln, deshalb wird auch von einer monokulturellen Organisation gesprochen (vgl. ebd.). Der von den MitarbeiterInnen gefühlte Anpassungsdruck an diese vorgelebte Normalität hemmt die Zunahme an Wahrnehmungen, führt eben nicht zur Ausdifferenzierung von Kommunikationsstilen und zur Vervielfältigung von Verhaltensmöglichkeiten. Da die sozialen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen in einer solchen Kultur nicht umfassend bedient werden können, wird eine zunehmende Subgruppenbildung wahrscheinlich. Folglich steigt auch das Risiko, dass sich informelle Strukturen bilden, die zu Reibungsverlusten führen, wenn diese nicht mit den formalen Strukturen im Einklang stehen. Dagegen ist eine multikulturelle Organisation idealer weise das Produkt eines erfolgreichen Diversity-Management-Prozesses. Die Merkmale einer multikulturellen Organisation hat Cox (1993), ein Vorreiter in der Diversity- Literatur, so charakterisiert: eine die Vielfalt fördernde und wertschätzende Kultur, vorherrschender Pluralismus, vollständige Inklusion aller MitarbeiterInnen (in der Organisation und in den informellen Netzwerken), minimale Intergruppenkonflikte sowie vorurteils- und diskriminierungsfreie personalpolitische Kriterien, Verfahren und Praktiken (vgl. Cox, 1993, zitiert nach Krell, 2008). Eine solche als Ideal anzusehende Organisationskultur wird allen Mitgliedern zu einer nahtlosen Identifikation mit der Organisation verhelfen. Es liegt auf der Hand, dass die MitarbeiterInnen dann motivierter sind und folglich erfolgreicher ihrer Arbeit nachgehen können und außerdem eine bessere und effektivere Zusammenarbeit mit KollegInnen pflegen, weil sie schlicht und ergreifend Freude daran finden. Für diese Rahmenbedingungen zu sorgen, kann als Aufgabe eines Organisationsent- 14

17 LYDIA TAUS, SEBASTIAN BAIER & KATHARINA MALLICH wicklungsprozesses aufgefasst werden, diese auch lebendig und aufrecht zu erhalten, das liegt im Aufgabenbereich der Führungskräfte. Die Charakteristika einer multikulturellen Organisation deuten an, dass für gelebte Diversity eine entsprechende Organisationskultur mit stimmigen Regeln, Normen und Werten vorausgesetzt ist. Akzeptanz, Respekt und Wertschätzung sind jene Werte, welche als die drei tragenden Säulen von Diversity Management angesehen werden. Um eine diversitätsgerechte Organisationskultur zu etablieren, ist ein umfassender Organisationsentwicklungsprozess notwendig, der sämtliche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einbezieht und darauf angewiesen ist, dass die Führung nicht nur die entsprechenden Entscheide trifft und die nötigen Mittel zur Verfügung stellt, sondern dass sie den reflektierten Umgang mit inklusionsrelevanten Unterscheidungen auch selbst vorlebt (Hafen & Heusser, 2008, 232). Diversity Management stellt definitiv eine besondere Herausforderung und eine spannende Aufgabe für Führungskräfte dar, die nicht nur viel Gespür verlangt, sondern auch die Unterstützung im obersten Management und die Verankerung in der Politik und in der Strategie der Organisation voraussetzt, und zwar auf allen Ebenen: Es gilt, diversitätsgerechte Strukturen zu schaffen, Prozesse darauf zu sensibilisieren und die Organisationskultur entsprechend zu adjustieren, denn auf all diesen Ebenen kann sich der Erfolg oder Misserfolg von Diversity Management entscheiden FÖRDERUNG VON DIVERSITY IN TEAMS Wie schon erwähnt, wird Vielfältigkeit besonders durch Interaktion sichtbar und diese findet vorwiegend auf Teamebene statt. Für den Umgang mit Diversity in Teams bietet das Diversity-Teamentwicklungsmodell einen interessanten Ansatz (Lüthi et al., 2010, S. 30); dabei wird von vier Grunddimensionen ausgegangen, die für die Entwicklung einer Vielfalts-Kultur wesentlich sind (vgl. Abbildung 2). Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 15

18 DIVERSITY MANAGEMENT AN UNIVERSITÄTEN NOTWENDIGKEIT ODER LUXUS? Dem Teamentwicklungsmodell von Lüthi et al. (2010) zufolge, spielen vier Hauptfaktoren eine wichtige Rolle: Haltung: die Haltung der einzelnen Teammitglieder zählt zum zentralen Aspekt. Für eine ausgeprägte Diversity Kompetenz spricht dabei eine respektvolle und neugierige Haltung der Teammitglieder. Ziel: Ein weiterer, entscheidender Faktor ist ein von allen Teammitgliedern gemeinsam verstandenes und klares Ziel. Durch die Erforschung der für die Zielerreichung relevanten Unterschiede jedes Teammitgliedes und den Austausch darüber werden Unterschiede und Ähnlichkeiten in Wechselwirkung gebracht. Das bietet die Grundvoraussetzung für ein Klima des Vertrauens. So kann Unterschiedlichkeit in den Teammitgliedern positive Reaktionen auslösen, da sich jede/r einen Vorteil verspricht. Feld 1: Haltung Welches Bewusstsein für Unterschiede und Ähnlichkeiten haben die einzelnen Teammitglieder und wie gehen sie damit um? Feld 4: Resonanz Wie entwicklen sich die Unterschiede und Ähnlichkeiten so, dass siezur Steigerung der Team-Performance führen? Feld 3: Wechselwirkung Wie wirken sich Unterschiede und Ähnlichkeiten auf das einzelne Teammitglied aus? Feld 3: Ziel Welchen Beitrag leisten die Unterschiede und Ähnlichkeiten zur Performance? Abbildung 2. Die 4 Felder im Diversity-Teamentwicklungsmodell (Lüthi et al., 2010, S. 30) 16

19 LYDIA TAUS, SEBASTIAN BAIER & KATHARINA MALLICH Resonanz: Es entsteht eine neue Teamkultur, die Unterschiedlichkeit im Team als Ressource sieht und nutzt. Wechselwirkung: Diese Wechselwirkung bewirkt Resonanzen, die sich wiederum weiter verstärken. Gewissermaßen kommt es zu einer Rückkoppelung, denn im Einzelnen kann der Prozess eine veränderte, positive Einstellung zu Verschiedenheit zur Folge haben. Dieser positive Umgang mit Unterschiedlichkeiten und Ähnlichkeiten bedingt wiederum die Manifestation des Wertes Wertschätzung in der Unternehmenskultur. Selbst wenn diese vier Faktoren von Teams gelebt werden, stellt sich die Frage, wodurch oder durch wen ein erfolgreiches Diversity Management eigentlich initiiert werden kann. Dieser Frage geht das folgende Kapitel 2.4 nach WER IST FÜR DEN ERFOLG VON DIVERSITY MANAGEMENT VERANTWORTLICH? Bei der Suche nach Ansatzpunkten für die Umsetzung von Diversitätsmanagement in Organisationen wird in der Literatur oft von zwei Vorgehensweisen gesprochen: top down und bottom up. Dabei wird davon ausgegangen, dass ein Ineinandergreifen der beiden Zugänge für die erfolgreiche Implementierung und Umsetzung von Diversity Managements notwendig sind. Top down heißt, dass eine Vielfaltskultur nur dann eingeführt werden kann, wenn diese von den Führungsebenen mitgetragen wird. Nur eine Kultur, die durch die Führungskraft Raum bekommt und gefördert wird, kann im gesamten Team gelebt werden. Im Rahmen der Tagung Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity- Management in der Personalentwicklung (im Jänner 2011 an der Medizinischen Universität Wien) betont Karin Gutiérrez-Lobos, Vizerektorin der Medizinischen Universität Wien, in diesem Zusammenhang, dass Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 17

20 DIVERSITY MANAGEMENT AN UNIVERSITÄTEN NOTWENDIGKEIT ODER LUXUS? Führungskräfte ihre Leitungsfunktion wahrnehmen und in die Pflicht genommen werden müssen. An einer Universität bedeutet das, dass das Commitment durch die Universitäts- oder Organisationsleitung für einen Kulturwandel bedeutend ist, wie Heike Mensi-Klarbach von der Wirtschaftsuniversität Wien unterstrich. Andererseits braucht es ebenso die Offenheit und innere Haltung der MitarbeiterInnen ( bottom up ), damit ein Kulturwandel stattfinden kann. Auf die Frage, ob eine innere Haltung erlernbar ist, meint Ingrid Mylena Kösten von Womansucess Jeder kann sich bereit erklären, neugierig zu sein. Diese Voraussetzung legt in jedem Fall den Grundstein für Veränderungsmöglichkeiten. Was ist nun bei der Einführung von Diversity Management wesentlich? Zu den Grundvoraussetzungen zählt sicherlich die Sensibilisierung von Führungskräften und MitarbeiterInnen. Jede Organisation hat ihre eigenen Werte und Normen entwickelt, die zunächst erkannt werden müssen. Das ist der Ausgangspunkt für die Veränderung zu neuen Werten und Wertesystemen. Dabei sind Information und Fortbildung wichtige Strategien. Regelmäßige Informationsveranstaltungen, gezielt eingesetztes Diversity-Training wie auch Weiterbildung zeigen sich als wesentliche Maßnahmen. Ein weiterer Schwerpunkt von Diversity-Trainings ist, wie bereits anfänglich ausgeführt, die Entwicklung und das Training von diversitätsentsprechenden Kommunikationsstrategien. Gerade während eines Wandels entstehen Diskussionen oder Konflikte. Damit diese zu produktiven Lösungen und einem angenehmen Miteinander führen, braucht es eine gut lebbare Konfliktkultur: Kommunikation ist ein zentrales Element jeder Managing Diversity-Strategie. Nur eine offensive Kommunikation kann die Dinge in eine notwendige Bewegung bringen, Kommunikation ist Vehikel und Motor für Veränderung zugleich. (Döge, 2008, S. 93) 18

21 LYDIA TAUS, SEBASTIAN BAIER & KATHARINA MALLICH Hier kann die Personalentwicklung gezielt unterstützen, MitarbeiterInnen ein entsprechendes Trainingsportfolio anzubieten. Weiters können spezielle Maßnahmen wie z.b. Coaching für Führungskräfte und MitarbeiterInnen oder Teambuilding-Workshops hilfreich sein. 3. DIVERSITY-MANAGEMENT AN UNIVERSITÄTEN Der Auftrag von Universitäten unterscheidet sich stark von jenem in Wirtschaftsunternehmen. An Hochschulen gilt es, einen Bildungsauftrag zu erfüllen. Forschen, Lehren sowie die Vermittlung von Wissen und Kompetenzen gehören dabei genauso zu den Hauptaufgaben wie diesbezüglich im internationalen Kontext wettbewerbsfähig zu bleiben. Dennoch: Auch die Aufgaben der Hochschulen können unternehmerisch betrachtet werden, so wird an Hochschulen Wissen produziert und konsumiert. Die Produktionsprozesse sind eingegliedert in einen Markt, der von der Konkurrenz um Ressourcen beherrscht wird. (Iber &Virtbauer, 2008, S. 18) Diversity Management kann in diesem Zusammenhang als Organisationsstrategie betrachtet werden mit dem Ziel, Wettbewerbsfähigkeit zu fördern, indem gesellschaftliche Entwicklungen miteinbezogen und deren Potenziale genutzt werden (vgl. Bendl, 2007; zitiert nach Iber & Virtbauer, 2008). Um im gesamten universitären Umfeld zu einem neuen Diversitätsdenken zu kommen muss jeder bei sich im Privaten beginnen, wie Michael Sicher von busypeoplecoaching im Rahmen der Tagung anregt. Gabriele Bargehr vom Institut Im Kontext betont weiters: Ein Änderungsprozess kann anstrengend sein, aber es ist wichtig, sich an Vorbilder zu halten. Universitäten haben die Aufgabe, eine Vorreiterrolle für neue Ideen und Wege zu spielen sowie Akzente zu setzen. Um Nachhaltigkeit zu erreichen, braucht es beständige Interventionen im großen Rahmen und es ist dabei wichtig mit Geduld dranzubleiben, denn mit gesetzten Zeichen erreicht man auch immer Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 19

22 DIVERSITY MANAGEMENT AN UNIVERSITÄTEN NOTWENDIGKEIT ODER LUXUS? wieder neue Personen, so Karin Gutiérrez-Lobos, Vizerektorin an der Medizinischen Universität Wien im Rahmen der Tagung Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity Management in der Personalentwicklung, im Jänner An Medizinischen Universitäten und in Krankenhäusern spielt die PatientInnenbetreuung eine wesentliche Rolle. Vor allem in diesem Bereich ist Diversität eine Alltagsrealität. Im Besonderen spielen kulturelle und sprachliche Faktoren eine große Rolle, insbesondere im Zusammenhang mit der Arzt-PatientInnen-Beziehung. Hier steht vermutlich noch viel Sensibilisierungsarbeit bevor, denn die Betreuung von PatientInnen aus anderen Kulturen bedeutet neben den sprachlichen Herausforderungen Selbstreflexion sowie eine intensive Auseinandersetzung mit fremden Körperbildern und Gesundheits- und Krankheitskonzepten, wie Christine Binder-Fritz vom Zentrum für Public Health an der Medizinischen Universität Wien während der Tagung betont. An der Medizinischen Universität wird Diversity Management sehr ernst genommen. Damit dieses Thema in Zukunft ein integraler Bestandteil der MedUni Wien sein kann, sind bereits die ersten konkreten Projekte durch die Stabstelle Personalentwicklung in die Wege geleitet worden: Zum einen befasst sich eine eigens zusammengestellte Steuergruppe mit RepräsentantInnen aus verschiedenen Bereichen und Gremien damit, Diversity-Schwerpunkte zu setzen, Ziele zu erarbeiten und diese möglichst bedürfnisorientiert umzusetzen. Diese Ziele werden auf den vier Ebenen Studium, Forschung/Lehre/PatientInnenbetreuung, Administration und Verwaltung und Leitung gebildet. Berücksichtigt werden dabei die Kerndimensionen von Diversity. Das zeitgleich gestartete Projekt Konfliktkultur soll mit verschiedenen Maßnahmen (spezielle Trainings, Coaching sowie definierte KonfliktberaterInnen, die innerhalb der Universität ausgebildet und eingesetzt werden) zu einem Kulturwandel verhelfen. Eine Diversitätskultur kann nur in einem respektvollen Umfeld zum Leben erweckt werden. Damit sich eingefahrene Strukturen ändern können 20

23 LYDIA TAUS, SEBASTIAN BAIER & KATHARINA MALLICH und ein Kulturwandel in Gang gebracht werden kann, braucht es die Verantwortung jedes einzelnen. Nur wenn die Organisationsleitung, Führungkräfte, MitarbeiterInnen und Personalentwicklung sich aktiv involvieren und gemeinsam an einem Strang ziehen, dann ist die Entwicklung eines neuen Bewusstseins und damit die Umsetzung eines erfolgreichen Diversity Managements möglich. 4. AUSBLICK Diversität als Ressource zu nutzen macht Sinn und schafft Zufriedenheit! Das zeigen die Erfahrungen und Untersuchungen in diesem Bereich. Auch die ReferentInnen auf der Tagung Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity Management in der Personalentwicklung an der MedUni Wien im Jänner 2011, die aus unterschiedlichen beruflichen Kontexten kommen, bestätigten diese Beobachtungen und appellieren an ein neues Diversity-Bewusstsein. Da Diversität ein Fakt unseres Alltags ist, erscheint es vielleicht eigenartig, warum etwas implementiert werden muss, was ohnedies eine Gegebenheit darstellt. Vielleicht ist genau diese Tatsache ein Hinweis auf die Notwendigkeit eines Diversity Managements. Es braucht eine klare Planung und Strategie, gerade in großen Organisationen und an Universitäten. Denn nur so kann eine größere Vielfalt zu einem Gewinn für alle Beteiligten werden. Sensibilisierungsarbeit, Reflexion und ein neues Bewusstsein zu schaffen sind die Grundsteine, die durch Unterstützung der Führungsebene und einer offenen Kommunikation zum Aufbau einer neuen Kultur, einem neuen Verständnis und damit zu einer neuen Wertehaltung führt. Die Medizinische Universität Wien hat sich klar zum Ziel gesetzt, ein Vielfalt und Chancengleichheit förderndes Umfeld zu gestalten, in dem motivierte MitarbeiterInnen gerne tätig sind und sich in ihrem Arbeitsumfeld wohlfühlen. Eine solche Kulturentwicklung ist ein Prozess. Einiges wurde bereits durch Projekte in Zusammenarbeit von Führungskräften mit der Stabstelle Personalentwicklung initiiert und Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 21

24 DIVERSITY MANAGEMENT AN UNIVERSITÄTEN NOTWENDIGKEIT ODER LUXUS? dennoch gibt es noch viel zu tun. Neben Geduld und Engagement jeder/ jedes einzelnen ist es jedoch auch notwendig, kleine Schritte und Erfolge anzuerkennen. Denn so ein Prozess ist mit einem grundsätzlichen Wandel verbunden, der auch Zeit braucht. Unterschiede können bereichern und wenn Führungskräfte wie auch MitarbeiterInnen und Studierende diesen Effekt erkennen, wird der Vielfältigkeit nicht mehr mit Bedenken, sondern mit Vorfreude begegnet werden. LITERATUR Bendl, R. (2007). Betriebliches Diversitätsmanagement und neoliberale Wirtschaftspolitik. In: Koall, I., Bruchhagen, V., Höher, F. (Hrsg.). Diversity Outlooks: Managing Diversity zwischen Ethik, Profit und Antidiskriminierung. (S.10-28). Münster: LIT Verlag. Cox, T. H. Jr. (1993). Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research and Practice. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Döge, P. (2008). Von der Antidiskriminierung zum Diversity-Management. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co KG. Gardenswartz, L., Rowe, A. (1998). Managing Diversity: A Complete Desk Reference and Planning Guide. New York: Burr Ridge. Hafen, M., Heusser, S. G. (2008). Diversity Management Mittel zur Antidiskriminierung, neoliberales Phänomen oder alter Wein in neuen Schläuchen. Zeitschrift für Gruppendynamik und Organisationsberatung, 2, Herkner, W. (2001). Lehrbuch Sozialpsychologie. Bern: Huber. Iber, K., Virtbauer, B. (Hrsg.) (2008). Diversity Management: eine transdisziplinäre Herausforderung. Göttingen: V & R Unipress. 22

25 LYDIA TAUS, SEBASTIAN BAIER & KATHARINA MALLICH Klammer, U. (2009). Diversity Management an der Universität Duisburg- Essen-Grundsatzüberlegungen, Stand und Perspektiven. In: Nickel, S. (2008). Präsentation CHE-Consult. dateien/uteklammer_diversitymanagement.pdf, verfügbar am Koall, I., Bruchhagen, V., Höher, F. (Hrsg.) (2007). Diversity Outlooks: Managing Diversity zwischen Ethik, Profit und Antidiskriminierung. Münster: LIT Verlag. Krell, G. (Hrsg.) (2008). Chancengleichheit durch Personalpolitik: Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen: Rechtliche Regelungen Problemanalysen Lösungen. Wiesbaden: Gabler. Krell, G., Riedmüller, B., Sieben, B., Vinz, D. (Hrsg.) (2007). Diversity Studies: Grundlagen und disziplinäre Ansätze. Frankfurt/Main: Campus. Loden, M. & Rosener, J. (1991). Workforce America!: Managing Employee Diversity as a Vital Resource. Illinois: Business One Irwin. Lüthi, E., Oberpriller, H., Loose, A., Orths, S. (2010). Teamentwicklung mit Diversity Management. Bern: Haupt Verlag. Müller, C., Sander, G. (2009). Innovativ Führen mit Diversity-Kompetenz. Bern: Haupt Verlag. Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 23

26 ORGANISATIONALES LERNEN MIT DIVERSITY MANAGEMENT GRUNDLAGEN ZUR STRATEGIE ORGANISATIONALES LERNEN MIT DIVERSITY MANAGEMENT GRUNDLAGEN ZUR STRATEGIE Gabriele Bargehr, MSc, Institut Im Kontext Gleichstellungsbemühungen und die Dynamik der Internationalisierung gehen oft Hand in Hand, wenn es um die Auseinandersetzung mit Vielfalt und Heterogenität bzw. Diversität oder Diversity in Ländern, Organisationen bzw. Unternehmen geht. Diversity Management (DiM) hat sich aus dem Zusammenfluss von geographisch und thematisch unterschiedlichen Strömungen in der Gesellschaft und im Management herausgebildet. In den USA ist Diversity Management in hohem Maße mit den Themen der affirmative action verknüpft gewesen, während in Europa stärker die Herausforderungen und Fragen der Gleichstellung der Geschlechter und des interkulturellen Managements im Vordergrund gestanden sind. Veränderte Schwerpunktsetzungen und Zielrichtungen orientieren sich mittlerweile zunehmend an tiefgreifenden und nachhaltigen strukturellen Veränderungen in Organisationen. KONTEXTUALISIERUNG DER STRATEGIE Gesellschafts- und wirtschaftspolitische Herausforderungen wie Generationenfragen, Interkulturalität, Ausgrenzungsmechanismen von Menschen mit Behinderung, Geschlechterrealitäten, sexuelle Orientierungen, Religionen und Weltanschauungen bilden sich in Organisationen auf den Ebenen des Individuums, der Gruppe und der Gesamtorganisation als wirksames Gestaltungselement ab. Insofern reflektiert Diversity Management in hohem Maße gesellschaftspolitische Konfliktfelder und hat deshalb in verschiedenen gesellschaftlichen Kontexten unterschiedliche Schwerpunkte. So z.b. bedeutet Diversity in Südafrika etwas anderes als in Österreich. Organisationales Lernen mit Diversity Management bedeutet hier unter anderem die Entwicklung eines machtanalytischen 24

27 GABRIELE BARGEHR Verständnisses gegenüber Diskriminierungserfahrungen in der Gesellschaft und dieses in weiterer Folge in den einzelnen Organisation auszubauen und zu integrieren. Auf den unterschiedlichen Funktions- und Hierarchieebenen soll organisationales Lernen erlaubt sein, um eine Systematisierung von Handlungsstrategien im Rahmen einer diversityorientierten Personalentwicklung durch Diversity-Kompetenz zu etablieren. WANDEL IM DENKEN Ein leitender Grundgedanke der Unternehmensstrategie lautet, dass jeder Mensch in seiner Individualität und Prägung durch Sozialisationserfahrungen auch Teil einer Diversität ist. Demnach richten sich die Maßnahmen des Diversity Management an alle Angehörigen innerhalb einer Organisation und den relevanten Organisationsumwelten. Diversity Management hat zum Ziel, die unterschiedlichen Lebens- und Arbeitsrealitäten der Mitarbeitenden in Organisationen wahrzunehmen, wertzuschätzen und als nutzbringende Qualitäten für die Organisationen zu begreifen. Mittlerweile wird immer mehr erkannt, dass eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft ein wichtiger Wettbewerbsfaktor sein kann, aber nur dann, wenn mit der Vielfalt richtig umgegangen wird: Vielfalt und Verschiedenheit werden als Ressource und Potential geschätzt und nicht als Defizit angesehen. Ein weiterer Gedanke, der ausschlaggebend für den Veränderungsprozess ist: Eine konstruktive Anerkennung von Unterschieden zwischen Menschen erfordert zunächst einen Wandel im Denken. Wie dieser Wandel angestoßen werden kann, ist auch als ein politischer Prozess zu verstehen. Aus den Erfahrungen mit verschiedenen Formen des Diversity Management kann erkannt und gelernt werden, dass komplexe Systeme häufig kontraintuitiv auf Steuerungsversuche reagieren. Das moderne und demzufolge auch politisierte Diversity Management muss sich daher der Herausforderung stellen, intelligente Selbstorganisationsprozesse im Sinne eines organisationalen Lernens in Organisationen anzustoßen. Es handelt sich hier um eine Aufgabe für Führungskräfte und im weitesten Sinne auch der jeweiligen Interessensvertretungen in den Organisationen. Vielfalt muss gemanagt werden, um ihre Vorteile besonders herauszustellen und ihre Nachteile zu minimieren. Im günstigsten Fall führt personelle Vielfalt Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 25

28 ORGANISATIONALES LERNEN MIT DIVERSITY MANAGEMENT GRUNDLAGEN ZUR STRATEGIE zu kreativeren Lösungen und flexibleren Reaktionen auf gesellschaftsund organisationspolitische Herausforderungen. Im ungünstigen Fall resultieren daraus verschleppte Entscheidungen, Alibihandlungen und eine überfordernde Komplexität für die Organisationsmitglieder. KERNDIMENSIONEN VON DIVERSITY MANAGEMENT Mit einer ExpertInnengruppe aus Wirtschaft, Industrien, Non-Profit-Organisationen (NPOs) und Unternehmensberatungsfirmen entwickelte das Institut Im Kontext im Auftrag des Österreichischen Normierungsinstituts einen allgemeinen Leitfaden über Grundsätze, Systeme und Hilfsmittel für die Strategie DiM. Im Sinne dieser ÖNORM werden unter DiM jene für die Europäische Gemeinschaft relevanten Dimensionen verstanden, die neben den in den Gleichbehandlungs- und Antidiskriminierungsrichtlinien der EU genannten und oft als Kerndimensionen von DiM bezeichneten Bereichen sind: Alter, Behinderung, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, Religion, sexuelle Orientierung und Weltanschauung. Folgende Definition wurde in diesem Rahmen für die Strategie formuliert: Diversity Management ist ein strategischer Managementansatz zur gezielten Wahrnehmung und Nutzung der Vielfalt von Personen und relevanten Organisationsumwelten bzw. Stakeholdern, um strukturelle und soziale Bedingungen zu schaffen, unter denen alle Beteiligten ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft zum Vorteil aller Beteiligten und zur Steigerung des Organisationserfolges entwickeln und entfalten können. (ÖNORM S Diversity Management Allgemeiner Leitfaden über Grundsätze, Systeme und Hilfsinstrumente. Ausgabe: , S. 5) DIVERSITY STUDIES ALS TRANSDISZIPLINÄRES FORSCHUNGSFELD DER CULTURAL STUDIES Die europäische Verortung der Cultural Studies ist in der Gründung des Projektes Centre for Contemporary Cultural Studies in Birmingham (CCCS) in England zu finden. Stuart Hall, Richard Hoggart und andere haben das Zentrum als intellektuelles und politisches Projekt in den 1970er Jahren 26

29 GABRIELE BARGEHR gegründet. Gleichzeitig mit der zeitlichen und räumlichen Verortung der Cultural Studies wird die Frage des westlichen bzw. europäischen Ursprungs problematisiert und hinterfragt. Denn die Cultural Studies wenden sich explizit gegen ethnozentristische und eurozentristische Ansätze: Wir wollen damit aber auf keinen Fall die original europäischen Wurzeln der Cultural Studies reklamieren. Denn das würde die Tatsache ignorieren, dass und wie sich die Cultural Studies über die Jahre aus unterschiedlichsten Wissens- und Praxisfeldern und an unterschiedlichsten Orten in der Welt entwickelt haben und weiterentwickeln. Die Birmingham School war bereits ein Hybrid. Sie entstand aus dem Zweig der Anglistik, bewegte sich hin zur Soziologie, kombinierte Ideen des Marxismus, Strukturalismus und der ethnographischen Forschung, um eine offene, prozesshafte Theorie der Gesellschaft und Kultur sowie Methoden zu deren Erforschung in konkreten Kontexten zu entwickeln. Ähnliche Hybride sind anderswo auf der Welt erfunden worden, zum Teil von den gleichen, zum Teil von ganz anderen Richtungen und Themenkomplexen herkommend. Die unterschiedlichen Ursprünge und Ansätze der Cultural Studies haben sich seither gegenseitig beeinflusst und ergänzt, um das zu formen, was heute unter dem Begriff International Cultural Studies gefasst wird. (Bargehr, 2009, S.129f.) Die Cultural Studies sind eine transdisziplinäre Forschungsrichtung, die Methoden aus unterschiedlichen Wissens- und Praxisfeldern verbindet: feministische Theorien, Postcolonial Studies, Black Studies, Gender und Queer Studies, Critical Whiteness Studies, Gay and Lesbian Studies, Disability Studies, Migrationsforschung, Altersforschung ebenso wie Praxen aktueller Kunst, Kultur und Politik. Die Cultural Studies bezeichnen sich als transdisziplinär oder sogar als anti-disziplinär. Zum einen soll damit die traditionelle Theorie-Praxis-Dichotomie überwunden werden, um in unterschiedlichen Feldern und Kontexten erarbeitetes Wissen auszutauschen und verbinden zu können. Zum anderen soll vermieden werden, dass Cultural Studies zu einer Disziplin werden, die wie alle anderen Disziplinen Ausschlüsse produziert und dadurch nicht mehr Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 27

30 ORGANISATIONALES LERNEN MIT DIVERSITY MANAGEMENT GRUNDLAGEN ZUR STRATEGIE kritisch hinterfragt, wie und wo Macht- und Herrschaftsstrukturen in ihren eigenen Arbeitsbereich hineinregieren. Schwerpunkte der Cultural Studies sind Themen wie Herkunft, Ethnisierung, Rassisierung (Race) 1, Gender, Sexualität, Jugendkultur, Klassenverhältnisse, Medizin, Konstruktionen von Männlichkeit, Weiblichkeit und anderen Geschlechtsentwürfen, Fragen der Konstruktion von Identität und Zugehörigkeit sowie Konzepte von transnationaler und transkultureller BürgerInnenschaft. Diversity Studies als junges Forschungsfeld im deutschsprachigen Raum kann die Erkenntnisse der Cultural Studies nutzen und mit den Theorien und Praxen der Organisations- und Personalentwicklungsberatung zu Diversity Management erweitern. Auf universitärer Ebene sind das Forschungsnetzwerk Diversity Studies an der Freien Universität Berlin, aber auch das Center for Diversity Studies (cedis) als ein fakultätsübergreifender Forschungs- und Lehrverbund der Universität Köln zu erwähnen. DAS KONZEPT DER INTERSEKTIONALITÄT UNTERSTÜTZT DIE ORGANISATIONSSPEZIFISCHE DIVERSITY-MATRIX Eine bekannte Vertreterin im englischsprachigen Raum ist die Juristin Kimberlé Crenshaw, die 1989 das Konzept Intersektionalität (intersectionality) als weiterführende Kritik an der Konstruktion von Identitätspolitiken entwickelte. Crenshaw zeigte die miteinander verwobenen Dynamiken von Rassisierung, Geschlecht und Klasse auf, die jeweils unterschiedlichen Hierarchien und Machtverhältnissen unterworfen sind. 1 Das Wort Rasse ist im deutschen Sprachgebrauch aufgrund seiner Verwendung im Nationalsozialismus eindeutig rassistisch konnotiert. Der englische Begriff race hingegen hat nicht nur biologistisch-rassistische Bedeutung. Er wird von Black People und Women of Color verwendet, um einen konkreten historischen und gegenwärtigen Ausgrenzungsmechanismus in westlichen hochindustrialisierten Gesellschaften zu benennen. In explizit politischen Schriften wird race daher nicht mit Rasse, sondern mit Rassisierung oder Rassifizierung übersetzt. 28

31 GABRIELE BARGEHR In ihrem intersektionell-pluralen bzw. interkategorial-pluralen Diversity-Ansatz im Lehrraum greifen auch Leah Carola Czollek und Gudrun Perko auf Crenshaw zurück und fokussieren auf ein System von Diversity-Kategorien, die in Wechselbeziehungen zueinander stehen und unterschiedliche Schwerpunktsetzungen erlauben. Davon ausgehend ist es m. E. auch für den Implementierungsprozess unerlässlich, ein Bezugssystem mit einer organisationsspezifischen Diversity-Matrix zu entwickeln, in dem Ausgangspunkte zu Diversität als Analysekategorie (z. B. Interkulturalität, Gender, Behinderung usw.) gewählt werden können, von der aus dann unterschiedliche, strukturell verankerte Diskriminierungen in den jeweiligen Fachbereichen der Organisationen erfasst werden können. Ein wichtiger Moment im Beratungsprozess zu DiM besteht darin, dass die Verwobenheit der verschiedenen Diversitätskategorien durch die Beteiligten im Veränderungsprozess erkannt wird. Dabei sind für die Ist-Analyse geeignete Reflexions- und Analyseinstrumente hilfreich, um in weiterer Folge kurz-, mittel- und langfristige Ziele im Implementierungsprozess zu formulieren (siehe Tabellen 1+2). Mehr Chancen durch Vielfalt! Diversity in der Personalentwicklung 29