Change Management: Überflüssiger Kostenfaktor oder Garant für erfolgreiche Veränderungen?

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1 Change Management Change Management: Überflüssiger Kostenfaktor oder Garant für erfolgreiche Veränderungen? Warum allzu oft auf Worte keine Taten folgen. Victoria Herrera Diñeiro, Manager Braincourt GmbH im Gespräch mit Günter Hauser, Geschäftsführer und Prof. Armin Roth, Senior Partner Braincourt GmbH Braincourt GmbH Managementberatung & Informationssysteme Meisenweg Leinfelden Echterdingen Telefon Telefax info@braincourt.com Rather Straße 110b Düsseldorf Telefon Telefax info.duesseldorf@braincourt.com Weitere Artikel finden Sie auf: news.html Braincourt GmbH

2 EINFÜHRUNG Jeder spürt den wachsenden Transformationsdruck und ist sich dessen bewusst. Die Hintergründe für diesen stetigen Wandel sind hinlänglich bekannt und oft genug wiederholt worden, so dass man Schlagwörter, wie stärkerer Verdrängungswettbewerb, höhere Produkt und Servicekomplexität, immer schnellere und vielfältigere Kommunikationsmöglichkeiten schon kaum mehr hören mag. Dabei ist es doch unstrittig, dass heutzutage fast alle Unternehmen und damit die unternehmerischen Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen einem ständigen Wandel unterliegen. Ebenso unstrittig ist dem gegenüber auch, dass der Mensch ein Gewohnheitstier ist und den Wandel eher scheut. Spannungen und Differenzen sind also vorprogrammiert. Früher waren Organisationen längerfristig stabil und Veränderungen wurden meist in der Organisationsabteilung vorbereitet und durchgeführt. Hier gab es geschultes Personal, die Change Agents, die kommunikativ und psychologisch vorbereitet und mit den notwendigen Methoden ausgestattet, alle Änderungen im Unternehmen begleitet haben. Schleichend wurde diese Aufgabe oft auf dem Weg zu mehr Prozessorientierung im Unternehmen auf die Führungskräfte übertragen, was unweigerlich zu Zielkonflikten führt. Den meisten Führungskräften ist klar, dass nur ein ganzheitlicher und professioneller Change Management Ansatz, den stetigen Wandel begleiten und die Betroffenen abholen kann. Aber die gelebte Praxis sieht ganz anders aus. Projekte und organisatorische Veränderungen werden durchgezogen, der Mensch bleibt dabei oft genug auf der Strecke. Die Hintergründe für ein solches Verhalten und mögliche Lösungsansätze werden im folgenden Gespräch erörtert, welches mit zwei erfahrenen Managern aus der Praxis stattfand: INTERVIEW Herr Hauser, Herr Prof. Roth: Wie ist Ihre Erfahrung bezüglich der gelebten Praxis von Change Management, wenn Sie an die letzten 10 Jahre denken? Herr Prof. Roth: Change Management wird in Unternehmen generell als sehr wichtig angesehen und auch immer als sehr wichtig positioniert. Aber meiner Erfahrung nach wird bei der tatsächlichen Projektdurchführung der Change Aspekt häufig nur nachrangig behandelt. Ich höre oft Aussagen, wie Ja, Change Management ist ein wichtiger Aspekt, aber das machen wir später. Das ist momentan noch nicht so relevant. Oder wenn wir fragen: Haben Sie dafür ein explizites Budget zur Verfügung?, dann wird auch dies häufig verneint. Dabei hat die Erfahrung gezeigt, dass es ganz wichtig ist, schon bei der Initialisierung des Projekts das Thema Change mitaufzusetzen, anstatt es erst dann ernst zu nehmen, wenn tatsächlich Widerstände auftauchen. Herr Hauser: Wenn ich den Zeitraum der letzten 10 Jahre betrachte ist meine Wahrnehmung, dass Change Management damals schon genauso relevant war wie heute, allerdings immer nur in Bezug auf sehr große Projekte. Dazu ein Beispiel: Ein Unternehmen erwirbt ein anderes Unternehmen und die Kulturen müssen zusammengeführt werden. Dabei hat Change Management schon immer eine große Rolle gespielt. Im Laufe der Jahre wurde Change Management Seite 2

3 aber auch in kleineren Projekten, z.b. in IT Projekten, mehr und mehr aktuell. Dies ist m. E., vor allem auf die jüngere Generation zurückzuführen. Sie bringt ein völlig anderes Denken in die Unternehmen mit ein. Somit heißt Change Management im Grunde auch, ein Unternehmen jung zu halten bzw. Altes und Neues zusammenzubringen. Dabei gibt es Krisenherde. Es ist auch meine Erfahrung, dass die Wichtigkeit von Change Management vielerorts erkannt und schon im Vorfeld darüber gesprochen wird. Allerdings fehlt die Konsequenz, es tatsächlich im Projekt einfließen zu lassen, beispielsweise als methodischen Baustein oder auch durch die Bereitstellung von Kapazitäten. Im Nachhinein wird dann oft festgestellt: Ja, hätten wir doch!. Und was glauben Sie steckt hinter dieser Haltung? Herr Hauser: Es ist die fehlende Konsequenz oder Bereitschaft dafür tatsächlich Geld auszugeben und Ressourcen bereitzustellen. Hier wird einigermaßen opportunistisch daran geglaubt, dass man es selbst auch hinbekommt die Organisation wird s schon schaffen. Nach dem Projekt ist die Erkenntnis meist, dass man es doch nicht hinbekommen hat, aber dann ist das Kind schon in den Brunnen gefallen. Herr Prof. Roth: Also aus meiner Sicht werden die Herausforderungen, die eine Change Begleitung erfordern, einfach unterschätzt. Man meint, dass man mit Standardwissen über Veränderungsprozesse professionell agieren kann. Aber es zeigt sich häufig, dass dieser Kompetenzlevel doch nicht ausreicht und es sinnvoller gewesen wäre, erfahrene Spezialisten mit diesem Thema zu beauftragen. Ein externer Spezialist hat zudem den Vorteil, hoch emotionale Themen, wie z.b. den Stellenabbau, sachlicher vertreten und objektiver darlegen zu können. Zeitgleich kann er auch den Betroffenen gegenüber empathischer sein, weil er selber nicht betroffen ist, oder unter Umständen auch mal die Rolle des Bad Guys übernehmen. Kann es vielleicht auch daran liegen, dass das Thema Change Management zwar als wichtig angesehen wird, aber das Verständnis dafür nicht hinreichend ausgeprägt ist? Herr Prof. Roth: Ich glaube das Verständnis für Change Management ist schon da. Menschen, die wir auf Change Management und dessen Notwendigkeit bei Veränderungsprojekten ansprechen, bestätigen Erfordernis und Bedeutung klar und deutlich. Das Thema wird meist womöglich in seiner Komplexität unterschätzt. Herr Hauser: Die Unterschätzung der Kompetenz, welche erforderlich ist, das Thema in den Griff zu bekommen sehe ich genauso. Wir haben derzeit einen Kunden, der eine dezentrale Organisation umstellt auf eine zentrale Organisation. Ein Thema, bei dem das Change Management für uns augenscheinlich ist. Und für den Kunden tatsächlich selbst auch. In den allerersten Gesprächen war es auch tatsächlich essentieller Teil der Projektplanung. Je weiter die Zeit voranschreitet, desto weniger Bedeutung bekommt dieses Thema. Dies bedeutet, es wird weniger und weniger und mit einer abnehmenden Bereitschaft über das Thema gesprochen. Und dies ist, aufgrund der Klarheit der Konsequenzen, mühsam. Seite 3

4 Gibt es aus Ihrer Sicht zu wenig Promotoren für das Thema Change ( also Personen, die einen Change Prozess aktiv fördern ) in Unternehmen bzw. in Projekten? Herr Prof. Roth: Hierbei ist meine Wahrnehmung, dass der eigentliche Projektmanager häufig nur an das Projekt denkt und meist auch nur für das Erreichen der Projektmanagementziele beispielsweise die Einführung eines IT Systems on time, to budget and to specification incentiviert wird. So ist es nicht verwunderlich, dass er in dieser Rolle nicht an den letzten und entscheidenden Schritt, nämlich den Projekterfolg (Akzeptanz und Wirtschaftlichkeit der neuen Lösung) denkt. Er hat dies womöglich implizit als Interesse, schaut aber vorwiegend auf den Projektmanagement Erfolg. Jedoch ist der Projektmanagement Erfolg nicht gleichzeitig der Projekterfolg, wenn beispielsweise das neue IT System zwar plangemäß eingeführt, allerdings von den Anwendern nicht akzeptiert wird. Herr Hauser: Was damit zusammenspielt, ist mit Sicherheit das Projektmanagement Verständnis. Sehr viele Projektmanager sind klassisch ausgebildet und orientieren sich, wie Herr Prof. Roth bereits in seinem Beispiel erwähnte, am magischen Dreieck dieses definiert Projektmanagement über Qualität, Zeit, Aufwand oder Kosten. Das Projektmanagement Verständnis bei Braincourt ist nicht umsonst erheblich weiter gefasst. Selbst wenn Change Management nicht adressiert wird, ist es, um den gewünschten Projekterfolg anzustreben, relevant, Projektmanagement als Begriff weiter und ganzheitlicher zu fassen. Darüber hinaus sprechen wir in unserer Organisation nicht nur von Projekten als solchen, sondern auch von Programm und Portfolio, wenn ein strategischer Fokus vorhanden ist. Dies ist jedoch nicht alles. Diese beiden Faktoren werden durch das Seven Keys to Success Modell, welches ursprünglich von der IBM veröffentlicht wurde, ergänzt. Dieses wirft sieben Fragen auf, die im Grunde Erfolgsfaktoren darstellen (siehe dazu folgenden Artikel Projekte Programme Portfolios: Auf dem Weg zum projektorientierten Unternehmen ). Vor dem Hintergrund dieses runden Bildes wird klar, dass Change Management ebenso ein Erfolgsfaktor ist. Für die Projektsteuerung sollte es inhärenter Bestandteil der Projektmanagement Methodik sein, was auch unserem Verständnis entspricht. Der Grund ist offensichtlich. Er liegt darin, dass Projekte von Menschen durchgeführt werden und sich auf Menschen und deren Umfeld auswirken. Beispielsweise können bei einer Veränderung unterschiedliche Kulturen und Arbeitsweisen zusammentreffen, welche es zu synchronisieren gilt. Durch das Aufeinandertreffen zweier Welten entstehen neben Chancen eben auch Risiken oder eine unbekannte Zukunft steht vor der Tür. Um den daraus resultierenden Ängsten zu begegnen, ihnen entgegenzuwirken und sie zu minimieren, ist es wichtig, bei der Projektplanung diese unbekannte Zukunft zu berücksichtigen. Herr Prof. Roth: Ich denke, das ist der entscheidende Unterschied, die genannten Aspekte methodisch bereits zu berücksichtigen und nicht nur auf den reinen Projektmanagement Erfolg zu fokussieren. Außerdem ist es wichtig, dies auch organisatorisch in der Projektorganisation zu verankern, unter Umständen mit einer eigenständigen Verantwortung. Und nicht zuletzt müssen die Stakeholder ( alle vom Projekt Betroffenen und am Projekt Beteiligten ) hinsichtlich dieses Themas sensibilisiert werden. Gerade die Stakeholder und Projekt Eigner Seite 4

5 haben nicht nur den Projektmanagement Erfolg, sondern den gesamten Projekterfolg im Fokus. Ideal ist es natürlich, wenn ich einen Projektmanager habe, der diesen Change Aspekt mitvertreten kann und dies auch tut. Im Prinzip so, wie wir es in der Form eines integrierten Projekt und Change Managers tun, der einen Projektauftrag hat. Wenn ich diesen nicht habe, dann halte ich es für sehr wichtig, dass die Stakeholder klar definieren, wer der Change Manager ist. Dann habe ich vielleicht neben dem Projektleiter auch noch einen Change Manager, der für das Gelingen des Change Prozesses verantwortlich ist. So bekommt das Thema Change Management die Aufmerksamkeit, die es eigentlich braucht. Wie erleben Sie die Kommunikationskultur bei Ihren Kunden? Herr Hauser: Die Kommunikationskultur bei unseren Kunden ist unglaublich unterschiedlich. Das hängt stark von der Größe des Unternehmens, der Eigner Struktur und von der Industrie ab. Es gibt wirklich ganz unterschiedliche Töne, die angeschlagen werden. Insofern ist die Frage pauschal sehr schwer zu beantworten. Ich meine Kommunikationskultur hinsichtlich Ausprägung bzw. Stil. Die Kommunikationsstrategie ist immer ein wichtiger Bestandteil in Change Projekten. Um ein Beispiel zu nennen: Wie offen erfolgt die Kommunikation kritischer Themen? Werden diese auf den Punkt gebracht, wird zeitnah kommuniziert und werden dabei die nachfolgenden Konsequenzen in Kauf genommen? Herr Hauser: Möglicherweise hinterfragen Sie dabei auch die Souveränität der Führungskräfte. Diese nehme ich teilweise als nicht genügend ausgeprägt wahr. Ich würde aber nicht behaupten, dass dies die Regel wäre. Ich kenne Führungskräfte und das geht hin bis zu Geschäftsführern von Unternehmen mit mehr als einer Milliarde Umsatz die sich sehr schwer damit tun, ihren Mitarbeitern eine unangenehme Wahrheit zu sagen und Klartext zu reden. Gerade weil sie sich plötzlich in der Rolle des Bad Guy sehen und sich damit überhaupt nicht identifizieren. Wo sie doch in der Vergangenheit immer der beliebte, angenehme und konstruktive Chef waren, der dann plötzlich als ein destruktiver Chef betrachtet werden würde. Aber das würde ich niemals auf alle anwenden können. Das kann man nicht pauschal darstellen, da es Einzelfälle sind. Herr Prof. Roth: Wobei ich den Eindruck habe, dass die Unternehmen mehr und mehr in Kommunikation investieren, weil sie wissen, dass es sehr wichtig ist, die Menschen mitzunehmen. Dass es der Erfolgsfaktor schlechthin ist. Und insbesondere durch die neuen sozialen Medien gewinnt Kommunikation enorm an Bedeutung. Der Einzelne ist wesentlich mündiger als noch vor zehn oder fünfzehn Jahren, weil die soziale Interaktion viel einfacher ist. Heutzutage kann ich meine Meinung wesentlich einfacher meiner Umwelt mitteilen und mich mit anderen Gleichgesinnten zusammentun. Beispielsweise an öffentlichen Großprojekten sieht man, welche Macht die Öffentlichkeit letztendlich hat. Dies ist bei Unternehmen nicht anders. Seite 5

6 Wie sehr schätzen Sie die schwierige Wirtschaftlichkeitsbetrachtung als bremsenden Faktor bei Change Management ein? Herr Hauser: Wirtschaftlichkeit ist ein Knackpunkt. Jeder Manager wird angehalten wirtschaftlich zu arbeiten. Das was er tut, an Projekten, in der Routine, an der Wirtschaftlichkeit auszurichten. Und Change ist so zunächst nicht rechenbar. Man kann versuchen Szenarien darzustellen was könnte als Risiko eintreten? Das könnte man versuchen zu gewichten und zu bewerten. Hierbei gehen womöglich viele Spekulationen mit einher, was die Glaubwürdigkeit nicht gerade fördert. Man müsste sich überlegen, ob es Parallelen gibt mit dem Risikomanagement. Risikomanagement ist seit Jahren etabliert und das nicht nur bei Banken, sondern auch beispielsweise in der Fertigungsindustrie. Dort werden natürlich auch Risiken als Szenarien dargestellt und bewertet und fließen sogar vielschichtig in den Jahresabschluss ein. Man kann hier durchaus Parallelen finden, was die Wirtschaftlichkeitsrechnung betrifft und um Change Management besser zu argumentieren und verständlich zu machen, denn es ist vergleichbar abstrakt. Man kann es an Kennzahlen wie ungewollter Fluktuation, überproportional steigenden Krankentagen oder Produktivitätsausfällen festmachen. Aber auch dies sind im Vorfeld meist nur Beispielrechnungen. Herr Hauser: Hinzu kommt noch, wie Hr. Roth auch schon ausgeführt hat: Es wird bspw. ein neues IT System eingeführt, für das viel Geld ausgegeben wird. Wir haben schon Projekte begleitet, die sich im zweistelligen Millionenbereich bewegen und wenn eine solche Investition nicht angenommen wird, dann ist es sehr kritisch. Bei dieser Betrachtung stellt Change Management einen Investitionsschutz dar! Herr Prof. Roth: Das ist genau der Punkt. Wenn man sieht, was das prozentual zu den Investitionssummen ausmacht, wäre mit sehr wenig, sehr viel erreichbar. Herr Hauser: Schwierig ist es, im Nachhinein noch etwas zu tun. Dann ist die schlechte Stimmung schon vorhanden. Dann hat eine Lösung schon Ablehnung erfahren welchen Weg gibt es dann noch? Herr Prof. Roth: Dann sieht man den Widerstand, der sich formiert hat und braucht viel mehr Energie. Dann ist der Weg dreifach so weit. Herr Hauser: Richtig. Jetzt muss ich nicht nur mit Unsicherheit umgehen, sondern auch aktiv Hürden abbauen. Welchen Minimalansatz an Begleitungs und Umsetzungsmaßnahmen im Bereich Change Management, würden Sie bei knappem Budget und wenig verfügbaren Ressourcen immer verfolgen? Herr Hauser: Es gibt eine Antwort auf die Frage: Worauf man auf keinen Fall verzichten sollte, ist die Transparenz. Das hilft schon gewaltig. Herr Prof. Roth: Genau, aktive Kommunikation und Transparenz fördert die Beteiligung. Herr Hauser: In der Regel ist es kontraproduktiv zu sagen: Nein, wir reden jetzt nicht darüber, weil sich dann alle Gedanken machen und das schadet uns nur. Völlig falsch! Je früher man darüber spricht, desto eher weiß man, ob die Seite 6

7 Befürchtungen, die man selber bezüglich der auf Seiten der Belegschaft auftretenden Ängste hat, überhaupt gerechtfertigt sind. Oder ob man nicht überrascht wird! Oft erkennen Mitarbeiter eine Änderung, wenn diese entsprechend kommuniziert wird, auch als Chance das erleben wir immer wieder. Herr Prof. Roth: Hier komme ich wieder auf das Thema Risikominimierung zurück. Nehmen wir beispielsweise im privaten Bereich die Geburt eines Kindes. Sie können das Risiko von Komplikationen durch verschiedene Maßnahmen im Vorfeld mindern, wie z.b. pränatale Untersuchungen, Beratungen, Gesundheitsfürsorge etc. Das macht auch jeder bzw. nahezu jeder ist bereit sie durchzuführen, um möglichst viele Risiken zu vermeiden und um gegebenenfalls frühzeitig zu erkennen, ob Komplikationen auftreten können. Im Unternehmen ist dies eigentlich nichts anderes warum wird es dort nicht getan? Hier lässt man es darauf ankommen und hofft, dass alles gut geht. Weil der Schmerz und die Angst, dass etwas passiert, nicht groß genug sind, um etwas zu tun. Herr Prof. Roth: Wobei der Schmerz und die Dringlichkeit eigentlich groß genug sein müssten. Mittlerweile nehmen die meisten Entscheider wahr, wie viele Projekte ihre Ziele nicht erreichen und das sind verdammt viele: Nach CHAOS Report der Standish Group 70 Prozent. Herr Hauser: Und davon scheitern 30 Prozent vollständig! Das müsste an Schmerz eigentlich ausreichen. Herr Hauser, Herr Prof. Roth, herzlichen Dank für dieses interessante Gespräch! Seite 7

8 Ihre Ansprechpartnerin: Victoria Herrera Diñeiro Manager Braincourt GmbH Meisenweg Leinfelden Echterdingen Telefon: Seite 8 Alle enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Kopieren oder Nachdruck sind verboten. Ausnahmen nur mit ausdrücklicher Genehmigung. Das Zitieren von Auszügen kann nur gestattet werden, wenn Braincourt GmbH als Quelle genannt wird. Kontakt: Braincourt GmbH,