Grundlagen Projektmanagement/ Projektcontrolling

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1 Titel Grundlagen Projektmanagement/ Projektcontrolling Basiswissen für ein erfolgreiches Projektmanagement Dozentin: Dipl.- Betriebswirtin (FH)

2 Titel Folien zur Vorlesung finden Sie in moodle mit Gastzugang und Gastschlüssel: vorlesungpm Dozentin: Dipl.- Betriebswirtin (FH)

3 Überblick Projektmanagement-Haus Strategisches Projektmanagement 1. Projekt und Projektumwelt Definitionen, Abgrenzungen, Stakeholder, Rollen im Projekt 2. Organisationsstrukturen für Projekte Linien-, Stabsprojekt-, Matrix- und reine Projektorganisation 3. Projekterfolgsfaktoren 4. Phasenmodelle/Vorgehensmodelle 5. Strategische Projektauswahl Strategische Projektplanung, - Nutzwertanalyse, - Portfolioansatz, - Risikomanagement, - Wirtschaftlichkeitsrechnungen Operatives Projektmanagement 6. Projektstart - Ernennung Projektleiter - Bildung Projektteam - Projektorganisation - Stakeholdermanagement - Risikomanagement - Projektziele - Erste Projektplanung - Projektauftrag - Projektstart-Workshop/ Kick-off-Meeting 7. Projektplanung - Projektstrukturplan - Aufwandsschätzung - Ablauf- und Termin- Planung - Ressourcenplanung - Kostenplanung 8. Projektsteuerung/ Projektkontrolle - Terminkontrolle - Leistungskontrolle - Kostenkontrolle - Projekt Scorecard - Berichtswesen - Dokumentation - Konfigurations- / Änderungsmanagement - Qualitätssicherung 9. Projektabschluss - Abschlusspräsentation - Projektabnahme - Abschlussanalyse - Abschlusssitzung - Abschlussbericht - Erfahrungssicherung - Projektauflösung u. Wiedereingliederung

4 Organisationsstrukturen für Projekte Übersicht Kapitel 2 2 Organisationsstrukturen für Projekte 2.1 Linienorganisation (Stammorganisation) 2.2 Stabsprojektorganisation (Einflussprojektorganisation) 2.3 Reine Projektorganisation 2.4 Matrixorganisation 4

5 Organisationsstrukturen für Projekte 2.1 Linienorganisation (Stammorganisation) Vorstand Geschäftsführung Produktion Vertrieb Abteilung 1/1 Abteilung 1/2 Abteilung 2/1 Abteilung 2/2 Mitarbeiter A Mitarbeiter D Mitarbeiter G Mitarbeiter J Mitarbeiter B Mitarbeiter E Mitarbeiter H Mitarbeiter K Mitarbeiter C Mitarbeiter F Mitarbeiter I Mitarbeiter L Hier: Einliniensystem 5

6 Organisationsstrukturen für Projekte 2.1 Wesentliche Merkmale der Projektdurchführung innerhalb der Linienorganisation (Stammorganisation) 1. Projekte werden innerhalb einer Abteilung durchgeführt, d.h. innerhalb der Linie durchgeführt. 2. Projektleiter ist ein Mitarbeiter aus der Abteilung, der zusätzlich zu seinen Linienaufgaben ein Projekt durchführt. Er hat keine Weisungsbefugnisse und Personalverantwortung. 3. Der Linienvorgesetzte (Abteilungsleiter) trägt die Verantwortung für das Projekt. 6

7 Organisationsstrukturen für Projekte 2.2 Stabsprojektorganisation (Einflussprojektorganisation) Projekt als Stab Vorstand Geschäftsführung Produktion Vertrieb Abteilung 1/1 Abteilung 1/2 Abteilung 2/1 Abteilung 2/2 Mitarbeiter A Mitarbeiter D Mitarbeiter G Mitarbeiter J Mitarbeiter B Mitarbeiter E Mitarbeiter H Mitarbeiter K Mitarbeiter C Mitarbeiter F Mitarbeiter I Mitarbeiter L Linienorganisation 7

8 Organisationsstrukturen für Projekte 2.2 Wesentliche Merkmale einer Stabsprojektorganisation 1. Der Projektleiter erhält eine Stabsstelle, die direkt der Unternehmensführung oder einer hohen Führungskraft zugeordnet ist. 2. Der Projektleiter hat keine Weisungsbefugnisse und keine Personalverantwortung. Er ist lediglich der Kümmerer des Projekts. 3. Er trifft keine wichtigen Entscheidungen und ist auch nicht für das Projektergebnis (Projektleistung, -termin und -kosten) verantwortlich. Er hat nicht den Rang eines Linienvorgesetzten. 8

9 Organisationsstrukturen für Projekte 2.3 Reine Projektorganisation Vorstand Geschäftsführung Fachbereich/Abteilung 1 Fachbereich / Abteilung 2 Projekt 1 Projekt 2 Abteilung 1/1 Abteilung 2/1 Teilprojekt 1/1 Teilprojekt 2/1 Abteilung 1/2 Abteilung 2/2 Teilprojekt 1/2 Teilprojekt 2/2 Linienorganisation Projekte 9

10 Organisationsstrukturen für Projekte 2.3 Wesentliche Merkmale einer reinen Projektorganisation 1. Der Projektleiter ist fachlich und disziplinarischer Vorgesetzter seiner Projektmitarbeiter mit weitreichenden Kompetenzen. 2. Die Projektmitarbeiter werden aus der Linienorganisation ausgegliedert und dem Projektleiter unterstellt. Sie arbeiten ausschließlich für das Projekt. 3. Der Projektleiter trägt die Projektverantwortung. 10

11 Organisationsstrukturen für Projekte 2.4 Matrixorganisation Vorstand Geschäftsführung Produktion Vertrieb Projektleiter 1 Abteilung 1/1 90% Abteilung 1/2 Abteilung 2/1 Abteilung 2/2 Mitarbeiter A Mitarbeiter B 10% Mitarbeiter C Mitarbeiter D Mitarbeiter E Mitarbeiter F 50% Mitarbeiter G Mitarbeiter H Mitarbeiter I Mitarbeiter J 70% Mitarbeiter K Mitarbeiter L 10% Gruppenleiter 1/2 50% Mitarbeiter G 30 %Mitarbeiter K 90 %Mitarbeiter L Linienorganisation Projekt 11

12 Organisationsstrukturen für Projekte 2.4 Wesentliche Merkmale einer Matrixorganisation 1. Die Mitarbeiter werden aus der Linienorganisation für das Projekt in einem bestimmten Umfang freigestellt. 2. Der Projektleiter hat fachliche Weisungsbefugnisse. Disziplinarisch sind die Mitarbeiter den Linienvorgesetzten (Fachvorgesetzten) unterstellt. 3. Der Projektleiter hat den Rang eines Linienmanagers und trägt die gesamte Projektverantwortung. 4. Die Projektmitarbeiter arbeiten entweder Vollzeit oder Teilzeit für das Projekt und erhalten von mindestens zwei Führungskräften Anweisungen. 12

14 Projekterfolgsfaktoren Übersicht Kapitel 3 3 Projekterfolgsfaktoren 14

15 Projekterfolgsfaktoren 3 Projekterfolgsfaktoren 1. Machtpromotoren 2. Starke formale Stellung des Projektleiters mit ausgeprägter Entscheidungsbefugnis 3. Managementfähigkeiten des Projektleiters 4. Effektives Projektteam 5. Beteiligung der Teammitglieder an Entscheidungen 6. Gute formale Kommunikation 7. Gezielter Projektmanagementeinsatz 8. Konfliktmanagement 9. Detaillierte Zielplanung 15

17 Phasenmodelle Übersicht Kapitel 4 4 Phasenmodelle/Vorgehensmodelle 4.1 Definition Phasenmodell 4.2 Gemeinsamkeiten der Phasenmodelle 4.3 Projektmanagement-Handbuch 4.4 Agile Vorgehensmodelle 17

18 Phasenmodelle 4.1 Definition Phasenmodell (bzw. Vorgehensmodell) Ein Phasenmodell auch Vorgehensmodell genannt ist die Beschreibung einer systematischen Vorgehensweise für die Abwicklung einer bestimmten Kategorie von Projekten. Es legt fest, in welcher Abfolge und in welcher Ausprägung die Projektaktivitäten durchgeführt werden müssen. 18

19 Phasenmodelle 4.2 Gemeinsamkeiten der Phasenmodelle 1. Projektphasen Definition nach DIN Eine Projektphase ist ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist." 2. Aktivitäten Es sind Aktivitäten (Aufgaben) zu definiert, die in den einzelnen Phasen durchzuführen sind, um ein bestimmtes Teilergebnis zu erreichen. 3. Meilensteine und Meilensteinergebnisse Definition nach DIN Ein Meilenstein ist ein Ereignis besonderer Bedeutung. Meilensteine sind wichtige Zwischenergebnisse eines Projekts und dienen zur Kontrolle des Projektfortschritts. 19

20 Phasenmodelle 4.2 Projektphasen nach Projektarten Forschungs- und Entwicklungsprojekte (für Serienproduktion) Organisationsprojekte (für EDV-Projekte) Investitionsprojekte Markt- u. Eigenanalyse Ist-Analyse Engineering Machbarkeitsstudie Zielplanung Behördenverfahren Produktentwicklung Produktt est und Freigabe Null-Serie Markteinführung Soll- Konzeption Pilotanwendung Evaluierung Pilotversuch Umsetzung Gesamtkonzept Schulung Evaluierung Beschaffung Bau- u. Montage Inbetriebnahme Schulung und Dokumentation Planung der Nutzung Quelle: Schelle, H., Ottmann, R., Pfeiffer, A., ProjektManager, GPM, Nürnberg

21 Phasenmodelle 4.4 Agile Vorgehensmodelle Agiles Manifest (2001) - Menschen und ihre Kommunikation haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen - Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation - Enge Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als lange Vertragsverhandlungen - Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das strikte Befolgen eines Plans. 21

23 Strategisches Projektcontrolling Übersicht Kapitel 5 5 Die richtigen Projekte auswählen - Strategisches Projektcontrolling 5.1 Strategische Projektplanung 5.2 Nutzwertanalyse 5.3 Projektportfolios 5.4 Risikomanagement Risiko identifizieren Risiko bewerten Risikovorsorge Risikoüberwachung 5.5 Wirtschaftlichkeitsrechnungen Gewinnvergleichsrechnung Rentabilitätsrechnung Amortisationsrechnung Kapitalwertmethode Interne Zinsfußmethode/Annuitätenmethode Anwendung in der Praxis 23

24 Strategisches Projektcontrolling 5.1 Prozess der strategischen Projektauswahl Strategische Planung Sammeln der Projektvorschläge Filter 1: grobe Vorselektion Filter 2: Bewertung der Attraktivität, Analyse der Abhängigkeiten Priorisierte Projekte Filter 3: Analyse der Ressourcen- Verfügbarkeit Ausgewählte, priorisierte Projekte Quelle: Fiedler, R.,Controlling von Projekten,

25 Strategisches Projektcontrolling 5.1 Prozess der strategischen Projektauswahl Erläuterungen zu Filter 1 Filter 1: grobe Vorselektion Es findet eine grobe Einschätzung der Machbarkeit und ob die einzelnen Projektvorschläge mit den Unternehmenszielen vereinbar sind statt. Ziel dieses Filters: Die Projekte in Muss-, Kann- und Stopp-Projekten zu unterscheiden. Entscheidungsrelevant sind nach dieser Vorselektion nur noch die Kann-Projekte. Die Stopp-Projekte scheiden aus und die Muss-Projekte sind unumgänglich. Mussprojekte sind beispielsweise Projekte, die aufgrund von vertraglicher Bindung durchgeführt werden müssen. Quelle: Fiedler, R.,Controlling von Projekten,

27 Strategisches Projektcontrolling 5.1 Prozess der strategischen Projektauswahl Erläuterungen zu Filter 2 Filter 2: Bewertung der Attraktivität, Analyse der Abhängigkeiten Diejenigen Projekte, die als Kannprojekte die erste Selektion überstanden haben, werden hinsichtlich ihrer Attraktivität und ihrer Abhängigkeit zu anderen Projekten beurteilt. Bewertung der Attraktivität nach : - Strategische Bedeutung - Dringlichkeit, - Wirtschaftlichkeit, - Risiko, - Kosten, - Ressourcenbedarf. Für die Bewertung der Attraktivität gibt es mehrere Methoden. Z. B. Nutzwertanalyse, Portfolios, Wirtschaftlichkeitsberechnungen, Risikoanalyse. Für die Bewertung der Abhängigkeiten der einzelnen Projekten zu anderen Projekten wird eine Abhängigkeitsanalyse durchgeführt. Quelle: Fiedler, R.,Controlling von Projekten,

29 Strategisches Projektcontrolling 5.1 Prozess der strategischen Projektauswahl Erläuterungen zu Filter 3 Filter 3: Analyse der Ressourcen-Verfügbarkeit Für die priorisierten Projekte (Projekthitliste) findet nun eine grobe Zuteilung der Ressourcen und der Geldmittel statt. Ressourcenengpässe und nicht ausreichendes Budget könne dazu führen, das weniger stark priorisierte Projekte zurückgestellt werden oder das der Leistungsumfang mancher Projekte gekürzt wird. Quelle: Fiedler, R.,Controlling von Projekten,

30 Strategisches Projektcontrolling 5.2 Definition Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse auch als Punktwertverfahren bekannt, ist ein Verfahren zur Alternativenbewertung. Neben monetären Faktoren (Faktoren wie Kosten und Rentabilität) werden vor allem nicht-monetäre Faktoren (Bsp. Umweltfreundlichkeit, Marktchancen, Pflege- und Wartungsfreundlichkeit) in die Bewertung miteinbezogen. In der Nutzwertanalyse wird ein Punktwert für jede zu vergleichende Alternative (Projekt) ermittelt. Dieser Punktwert stellt den Nutzen des Projekts dar. Die beste Projektalternative erhält dabei den höchsten Nutzwert im Vergleich zu den anderen Projekten. 30

31 5.2 Beispiel Nutzwertanalyse: Auswahl Vertriebsprojekt Bewertungskriterien Grundlagen Projektmanagement/Projektcontrolling Projekt A Neustrukturierung der Arbeitsabläufe Projekt B Angebotserstellungssoftware G P GxP P GxP Finanzen Umsatzsteigerung Kosten Senkung der Vertriebskosten Reduzierung Reklamationskosten Kunden Steigerung der Kundenzufriedenheit Unterstützung der Kundenakquisition Verbesserung der Kundenbindung Mitarbeiter Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Verbesserung der Kenntnis der Kundenwünsche G = Gewichtung P = Punkte Markt Erhöhung des Marktanteils Förderung der angestrebten Unternehmenspositionierung

32 Strategisches Projektcontrolling 5.3 Technologievorteil-Kundennutzen Portfolio Portfolio zur Auswahl von Produktentwicklungsprojekten hoch Technologievorteil Snob Star Ziel dieses Portfolios: Auswahl derjenigen Projekte, die dem Unternehmen einen möglichst großen Technologievorsprung gegenüber den Wettbewerbern bringen. niedrig Flop Fad mit denen Produkte entwickelt werden, die den Kunden einen möglichst hohen Nutzen bieten. niedrig hoch Kundennutzen Quelle: Schelle, H., Ottmann, R., Pfeiffer, A., ProjektManager, Nürnberg

33 Strategisches Projektcontrolling 5.3 Beispiel Projektportfolio F&E Projekte Projektrisiko hoch niedrig Verlierer Draufgänger Legende: Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt 5 Projekt 6 Projekt 7 Projekt 8 0 Mitläufer Gewinner niedrig hoch Stratigische Bedeutung 33

35 Titel Grundlagen Projektmanagement/ Projektcontrolling Basiswissen für ein erfolgreiches Projektmanagement Dozentin: Dipl.- Betriebswirtin (FH)