Professionelle Leadership Assessments

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1 Professionelle Leadership Assessments Assessment Centers - Beurteilungssystem zur Erfassung von Führungspotenzial Gibt es Unterschiede in der Führungskultur zwischen der Schweiz und China? Andreas Benoit 2017 slide 1

2 Inhalte Weshalb ein Leadership-Assessment? Was ist ein Assessment Center? Assessment-Verfahren im Vergleich Das Verhalten im Fokus der Evaluation Vorteile eines Assessments Assessment-Standards Der Begriff Kompetenz Führungskompetenzen in China und der Schweiz Unterschiede in der Führungskultur Unterschiede in den Führungsstilen Herausforderungen bei Assessments in Asien, speziell China Aufgabenstellungen in einem Assessment slide 2

3 Weshalb ein Leadership-Assessment? Fragen die sich generell vor einem Assessment stellen dies unabhängig vom Kulturkreis: Passt die im Fokus stehende Führungskraft zur Neupositionierung? Überzeugt die Führungskraft auch bei besonders hoch gesetzten Anforderungen? Welche Führungsstärken werden gezeigt? Woran muss noch gearbeitet werden? Ziele eines Leadership-Assessments Für die zu besetzende Position ist die am besten geeignete Führungskraft gewählt! Allfällige Entwicklungsfelder sind erkannt, daran kann gearbeitet werden. slide 3

4 Was ist ein Assessment Center? Instrument für die professionelle Selektion von Führungskräften Valides* eignungsdiagnostisches Instrument für den Managementbereich Dient der Einschätzung von: Gegenwärtigen Kompetenzen (Diagnose) Zukunftsbezogenem Potential (Prognose) * Dass Assessment Center prognostisch valide Verfahren sind, ist durch viele Studien eindrucksvoll belegt (Gaugler, Rosenthal, Thornton &, Bentson, 1987, vgl. auch Thornton et al.) slide 4

5 Beurteilungs-Verfahren im Vergleich 1.0 VOLLSTÄNDIGE PROGNOSE Assessment Centres 0.5 Leistungstests Persönlichkeitstest Strukturiertes Interview Referenzen / Zeugnisse Typisches Interview 0.0 Graphologie ZUFÄLLIGE PROGNOSE Quelle: Nyfield, Gibbsons & Maclever (1993): Practical implications of assessing international managers slide 5

6 Verhalten prognostiziert Verhalten = gezeigtes Verhalten in der Gegenwart ist ein guter Indikator für zukünftiges Verhalten Verhalten in der Vergangenheit Verhalten in der Zukunft Zeit / Entwicklung slide 6

7 Verhalten In erster Linie zählt nicht, was jemand sagt, sondern wie jemand handelt («he walks the talk») Verhalten ist beobacht- und beurteilbar In konkreten (Führungs-) Situationen kann beobachtet werden, welches Verhalten ein/e Kandidat/in zeigt. Die auf spezifische Kompetenzen zugeschnittene Informationen erlauben eine nachvollziehbare Beurteilung. Verhalten kann generalisiert werden Charakteristisches Grundverhalten von Kandidat/innen spiegelt sich in verschiedenen Situationen wieder. slide 7

8 Weshalb sollte man für die Wahl einer künftigen Führungskraft ein Assessment in Betracht ziehen? (1/2) Eine Falsche Wahl treffen, kommt teuer * zu stehen Bestens qualifizierte Führungskräfte sind ein zentraler Schlüssel zum Erfolg... Assessment Center sind wenn gemäss Standards** ausgeführt in Beurteilung von Managementpotenzial als das beste diagnostische und prognostische Hilfsmittel anerkannt * Untersuchungen bei deutschen und österreichischen Unternehmen haben ergeben, dass die Kosten einer Fehlbesetzung bei Führungskräften 75 bis 100 Prozent des Jahresgehalts betragen (Quelle: Wirtschaftskammer Oberösterreich, Ergebnis aus dem Jahr 2000) ** Vergleiche AC Standards unter (Arbeitskreis für Assessment Center) slide 8

9 Weshalb sollte man für die Wahl einer künftigen Führungskraft ein Assessment in Betracht ziehen? (2/2) Das Assessment bietet eine zweite, externe und vor allem neutrale Einschätzung Es legt die Basis für einen Entwicklungsplan Eigene Stärken und Entwicklungsfelder können besser verstanden werden Ein AC kann als Teil eines Teambildungs- oder Teamentwicklungs- Prozesses eingesetzt werden Das Ergebnis unterstützt das Ziel, aus mehreren Kandidat/innen die geeignetste Führungskraft auszuwählen slide 9

10 Selbstbild versus Fremdbild Sicht Teilnehmer/in SELBSTBILD Die Persönlichkeit Ein Ganzes Beurteilte Kompetenzen Sicht Assessoren FREMDBILD BEARBEITUNG ENTWICKLUNG slide 10

11 Weshalb sind Standards wichtig? Der Begriff Assessment ist rechtlich nicht geschützt Jeder kann Assessments anbieten. Teils lediglich mit einem Interview kombiniert mit einem computerbasierten Fragebogen Studien* zeigen, dass Assessments die zuverlässigsten verfügbaren Hilfsmittel sind aber: Ein laienhaftes Assessment ist letztlich weniger effektiv als ein professionell durchgeführtes, kompetenzbasiertes Interview Seit 2013 gibt es ein Zertifizierungsverfahren, das in der Schweiz aktuell nur 20 AC Provider erfüllt haben. Siehe auch: * Vergleiche Folie 4, unten slide 11

12 Welche Standards sind besonders wichtig (Auswahl)? Transparente und ehrliche Kommunikation (vor, während und nach dem Assessment) Auf spezifische Bedürfnisse angepasstes Assessment Zwei erfahrene Assessoren beurteilen Kandidat/innen Eine Auswahl an unterschiedlichen und niveaugerechten Aufgabenstellungen Jede Kompetenz wird in mindestens zwei verschiedenen Situationen beobachtet / beurteilt Beinhaltet mindestens drei unterschiedliche Arbeitssimulationen Feedback wird immer angeboten Die Zertifizierung umfasst 22 verschiedene Checkpoints slide 12

13 Was ist mit Kompetenz gemeint? Das Wort Kompetenz kommt vom lateinischen Stamm competere was passend sein bedeutet Eine Kompetenz ist eine auf die Arbeit bezogene Fähigkeit und ein erwartetes Verhalten, um eine bestimmte Rolle / Aufgabe / Position erfolgreich zu meistern Kernkompetenzen, wie exemplarisch die Kommunikationsfähigkeit, werden für die meisten Managementpositionen verlangt. Um dafür gewappnet zu sein, ist es nötig, diese Erwartungen im Detail zu beurteilen slide 13

14 Welche Kompetenzen sind relevant? Kompetenzen Kommunizieren Führen Kooperieren Analysieren Organisieren Lernen Vision/Strategie Kundenorientierung Unternehmerisch Anforderung en Kompetenz Kommunizieren Führen Kooperieren Analysieren Organisieren Lernen Vision/Strategie Kundenorientierung Unternehmerisch Persönlichkeit Anforderungen Die für die optimale Erfüllung einer Managementaufgabe erforderlichen Kompetenzen und die Ebene der einzelnen Kompetenzen hängen in erster Linie von zwei Faktoren ab: Persönlichkeit 1. Der Art und Grösse der Führungsspannweite 2. Der Rolle und der Position des Managers Daher müssen die zu evaluierenden Kompetenzen und das Anforderungsprofil vor jedem Assessment stets klar definiert sein slide 14

15 Welche Kompetenzen sind in der Wahrnehmung chinesischer Manager relevant? (Statements von 24 chinesischen Manager im Rahmen eines Workshops) communication skills (learn to listen, persuade, negotiations) crisis and conflict management decision making coach and motivate others self management ethic integrity ability to identify and select the suitable person lead sustainable development motivation and mobilization skills (for the key people) ambition and assertiveness innovation and change management institutional transformation strategic and analytical thinking (clear vision & international perspective) planning and delegation / set priorities. slide 15

16 Auswahl relevanter Kompetenzen, welche eine Führungskraft aus schweizerischer Sicht beherrschen sollte: Soziale Kompetenzen Führung & Coaching Fähigkeit zur Konfliktlösung Kooperation mit anderen Verhandlungsgeschick Entscheidungsfähigkeit Ausdauer / Stressresistenz Kreativitätsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Methodisch-konzeptionelle Kompetenzen Organisations- & Koordinationsfähigkeit Analytische und Problemlösefähigkeit Unternehmerische Kompetenzen Strategisches & visionäres Denken Kundenorientierung Persönlichkeit Authentizität slide 16

17 Accentuation to the human needs Gibt es Unterschiede in der Führungskultur? Hinsichtlich im Fokus stehender Kompetenzen ist die Antwort: Nicht wirklich. In beiden Kulturen stehen ähnliche Kompetenzen im Fokus. Wie aber sieht es hinsichtlich Führungsstil aus? WOULD YOU PASS THE TEST? Very high Social / human style Situative style Dictatorial style Laissez-faire style Very low Accentuation to reach goals and to high productivity Very high Based on the model of Kälin, K. & Müri, P.: Sich und andere führen; Thun: Ott-Verlag slide 17

18 Eine andere Frage die sich stellt: Gibt es pro Kultur einen identischen Führungsstil? Meine persönliche Meinung ist: Nein, es gibt pro Kultur keinen «universellen» Führungsstil. Ein Führungsstil hängt von verschiedenen individuellen und gesellschaftlichen Faktoren ab: Persönlichkeit einer Führungskraft Persönliche Erfahrungen als Führungskraft (inkl. erlebter Vorbilder) Individuelle Lebenserfahrungen Kultur der Unternehmung Generelle Rahmenbedingungen, Konditionen, Umwelt, Gesetze, Normen, Wirtschaftslage Erwartungen an eine Führungskraft.. slide 18

19 Einige Herausforderungen bei der Durchführung von Assessments in der Chinesischen Kultur Eine neutrale «second opinion» hat letztlich weniger Gewicht als die Pflege / Aufrechterhaltung einer guten Beziehung (Guanxi 關係 / 关系 ) Verwendung einer Sprache, die im anderen Kulturkreis verstanden wird dies erfordert nicht blosse Übersetzung, sondern eine kulturelle Anpassung Bei Tests müssen kulturspezifische Normen verwendet werden Führungssimulationen wie Rollenspiel-Szenarien müssen dem «vorherrschenden» kulturspezifischen Verständnis angepasst werden Hoher Zeitdruck In Asien wird oft erwartet, dass ein Assessment in zwei, max. drei Stunden durchgeführt werden kann Qualitative (wissenschaftliche) Aspekte haben bei der Durchführung von Assessments eine geringere Bedeutung slide 19

20 Mögliche Komponenten eines Assessment Centers für Führungskräfte Simulationen Führungsgespräche (Rollensimulation) Kundengespräche (Rollensimulation) Fallstudien (Cases) Managementaufgaben Fact-Finding Aufgaben Präsentationen Gruppensituationen Psychometrische Tests Leistungstests Persönlichkeitsfragebogen Andere Verfahren Kompetenzbasierte Interview Kreativitätstest slide 20

21 Weitere Beurteilungsmethoden 360-Grad Feedback Vergangene Beurteilungen On-the-job Bewertungen Beurteilung von Projektergebnissen slide 21

22 Fragen? slide 22