I. Prozessmanagement in Regionalbanken Herausforderungen aus wissenschaftlicher Sicht (Moormann) 3. II. Rahmenbedingungen und Schlüsselfaktoren 15

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1 Inhaltsverzeichnis Vorwort (Helfer/Schnüttgen) 1 I. Prozessmanagement in Regionalbanken Herausforderungen aus wissenschaftlicher Sicht (Moormann) 3 1. Einleitung 5 2. Handlungsfelder für das Prozessmanagement in Regionalbanken Handlungsfeld 1: Prozessorientiertes Denken Handlungsfeld 2: Kundenzentrierte Ausrichtung des Front Office Handlungsfeld 3: Einsatz empirisch-quantitativer Verfahren im Back Office Fazit 14 II. Rahmenbedingungen und Schlüsselfaktoren Bankaufsichtliche Erwartungen an das Prozessmanagement einer Bank (Büschelberger) Veränderungen des Wettbewerbsumfelds Grundsätzliche Überlegungen Phasen eines Prozessmanagements Konzeptionsphase Durchführung Abschlussphase Fazit Unternehmensstrategie als Grundlage für die Weiterentwicklung des Unternehmens sowie Rolle des Prozessmanagements als wesentlicher Erfolgshebel (Meyer im Hagen) Anforderungen an die Geschäftsstrategie 27 IX

2 2.2. Verbindung der Strategischen Unternehmensplanung und des Prozessmanagements zum Strategischen Prozessmanagement Compliance-Organisation nach IDW Prüfungsstandard 980 und MaRisk (Beiersdorfer/Buchholz) IDW Prüfungsstandard Grundsätze ordnungsmäßiger Prüfung von Compliance Management Systemen (IDW PS 980) Mindestanforderungen an das Risikomanagement von Banken und Finanzdienstleistungsinstituten MaRisk Die Bedeutung des Prozessmanagements für das interne Kontrollsystem (IKS) (Helfer) Notwendigkeit einer klaren Ordnung für die Ausgestaltung eines wirksamen IKS Systematische Darstellung der IKS-Bestandteile Nutzung eines anerkannten Standards zur Sicherstellung der Vollständigkeit des Kontrollrahmens: COSO Konkretisierung der IKS-Ziele Konkretisierung der IKS-Anforderungen Bestandteile eines COSO-/MaRisk-basierten Modells Prozessbezogene Zuordnung der Schlüsselkontrollen Regelprozess für eine dauerhafte Stabilität und Performance des IKS (AT 8.2 MaRisk) Bankaufsichtlicher Kontext Institutsbezogene Organisation Festlegung der»wesentlichkeit« Regelmäßige bzw. Ad hoc-analyse und Beurteilung der Schlüsselkontrollen auf Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit Zwischen-Fazit 72 X

3 5. Performance-Anforderung an Prozesse aus wirtschaftlicher Sicht (Iske) Ausgangssituation Effektivität der Prozesse Effektivität aus Sicht der Anspruchsgruppen Effektivität aus Kundensicht Effizienz der Prozesse Effizienzindikator Zeit Effizienzindikator Kosten Effizienzindikatoren Qualität und Stabilität Effizienzindikator Prozessdesign Fazit Rolle des Prozessmanagements bei Auslagerungen (Eckes) Einleitung Ausgangssituation und Zielsetzung Standardisierung von Geschäftsprozessen Prozessorientierte Ausrichtung der Marktfolge Effizienzsteigerungen durch Spezialisierung Eindeutige Rahmenbedingungen Erkenntnisse zur Aufbauorganisation Outsourcing Change-Aspekte bei der Implementierung von Prozessmanagement Erfolgskritische Parameter für ein effektives Projektmanagement (Erlenbusch) Implementierung des Prozessmanagement als Change- Aufgabe Methodische Parameter Primärfunktion des Prozessmanagements Modellierungstools Fachliche Parameter Prozesse strukturieren durch Prozessarchitektur Prozesse gestalten unter Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven 99 XI

4 Trennung von Ablauf- und fachlichen Informationen Akzeptanz von Ablaufdiagrammen Organisatorische Parameter Ganzheitlichkeit vs. Fokussierung Prozessverantwortung im Konflikt zur Linienhierarchie Zentrale und dezentrale Aufgaben Rollenmodell und seine Auswirkungen Learning by doing oder professionelle Ausbildung Projektaufbau Vorstudie Umsetzungsprojekt Fazit 111 III. Rollenverteilung im Prozessmanagement aus Sicht des IKS (Helfer) Bankaufsichtliche Vorgaben Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (Rolle) Vorbemerkung Aufsichtsrat/Verwaltungsrat Aufgaben Kompetenzen Verantwortlichkeiten Vorstand Aufgaben Kompetenzen Verantwortlichkeiten Beteiligte und Zusammenspiel der Organisationseinheiten in den drei Verteidigungslinien Erste Verteidigungslinie Zweite Verteidigungslinie 138 XII

5 Zweite Verteidigungslinie: Organisation (IKS-/Prozess-Steuerung) Zweite Verteidigungslinie: Risikocontrolling Zweite Verteidigungslinie: Compliance Zweite Verteidigungslinie: Zentrale Stelle (Geldwäsche/Betrug) Zweite Verteidigungslinie: Informationssicherheit Zweite Verteidigungslinie: Datenschutz Interne Revision 151 IV. Best Practice: Prozessmanagement in den drei deutschen Banksäulen Privatbanken: Der Erfolgsweg im Prozessmanagement ) (Schnüttgen) Notwendigkeit der Prozessorientierung Rahmenbedingungen für Banken Merkmale von Bankprodukten Wettbewerbsumfeld der Banken Gesetzliche Rahmenbedingungen gestern und heute Der Weg zur Prozessorganisation Basis schaffen Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen definieren Softwareunterstützung und Methoden festlegen Geschäftsprozessmodell aufbauen Prozesse analysieren, messen und bewerten Prozesse (laufend) optimieren Die Rolle der Unternehmenskultur für den Erfolg des Prozessmanagements Prozessmanagement in der Sparkassenorganisation (Projektbericht) (Stahlheber) Einleitung Ausgangslage 211 XIII

6 Ineffizienzen innerhalb des Internen Kontrollsystems (IKS) Erhöhte Risiken an den Schnittstellen der Organisationseinheiten »Silodenken«der Fachbereiche Keine übergeordneten Prozessverantwortlichkeiten Regelungen zu komplex bzw. zu granular Ziele (Gesamthaus bzw. sämtliche Wertschöpfungsketten) Einheitliches Risiko-/Kontrollverständnis Optimierung des Internen Kontrollsystems (»IKS«) Übergeordnete Prozessverantwortlichkeiten Steigerung von Effektivität und Effizienz Vereinheitlichung der Datenbasis Herausforderungen und Erfahrungen Externe Unternehmensberater vs. interne Durchführung Motivation und Akzeptanz durch die Teilnehmer Zusammenführung unterschiedlicher Interessengruppen Lange Projektdauer Definition von und Fokussierung auf Wesentlichkeit Einheitliche Methodik Entwicklung einer einheitlichen Datenbasis Benennung und Herausforderung von Prozessverantwortlichen Durchführung von Arbeitssitzungen (»Workshops«) Reporting/Dauerhafte Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung Kontinuität durch beständiges Kernteam (dauerhafter Motor) 228 XIV

7 Nachhaltigkeit durch Überführung in den Regelbetrieb des Prozessmanagements Prozessmanagement im genossenschaftlichen Verbund am Beispiel des Aufbaus der Produktionsbank in der Dresdner Volksbank Raiffeisenbank eg (Kotzur) Einleitung Aufbau der Produktionsbank in der DDVRB Strategie Schaffung von Prozesstransparenz Aufbau eines Qualitätsmanagements Einrichtung einer Prozesskostenrechnung Effizienzsteigerung durch Kapazitätssteuerung Regelmäßiges Reporting für den Bereich Produktion Implementierung einer laufenden Prozessoptimierung Zusammenfassung Abkürzungen Best Practice: Prozessmanagement in den drei deutschen Banksäulen (Dastig/Gwosdz/Pfitzner) Einleitung Definition Förderbanken Förderbanken-spezifisches Prozessmanagement Rahmenbedingungen des Prozessmanagements bei Förderbanken Ableitung der Kernprozesse bei Förderbanken Status des Prozessmanagements Status im deutschen Bankenwesen Status bei Förderbanken Herausforderungen der Förderbanken Herausforderung Kundenorientierung Die Kohäsionspolitik der EU Herausforderung E-Cohesion Soll-Anforderungen 274 XV

8 4.7. Organisation des Prozessmanagements in Förderbanken Steigerung der Effizienz mit Hilfe von Prozessmanagement Erhöhung der Anpassungsfähigkeit der Organisation Steigerung der Kundenorientierung Fazit 283 V. Abbildung der Schlüsselkontrollen in den Prozessen (Helfer) Muster-Prozesslandkarte Schlüsselkontrollen Prozessorientierte Dokumentation der Schlüsselkontrollen Darstellung in Form einer Risiko-Kontroll-Matrix Inhaltlicher Aufbau der Risiko-Kontroll-Matrix Spalte: Prozess-Schritt (Teilprozess) Spalte: Prozessverantwortlichkeit Spalte: Prozessanforderungen Spalte: Risiko Spalte: Kontrollziel Spalte: Schlüsselkontrolle Spalte: Referenz zur schriftlich fixierten Ordnung Spalte: Kontrollart Spalte: Kontroll-Umfang Spalte: Kontroll-Turnus Spalte: Kontrollstelle Spalte: Kontrolldokumentation Beispielhafte Darstellung der Schlüsselkontrollen Aufbauorganisatorische Schlüsselkontrollen Ablauforganisatorische Schlüsselkontrollen 305 XVI

9 VI. Prozessmanagement im Fokus der internen und externen Prüfung Chancen und Risiken der Internen Revision im Prozessmanagement (Maurer) Ausgangslage Grundlagen zum Prozessmanagement Gründe für die Einführung von Prozessmanagement Begriffsbestimmungen und Systematik Geschäftsprozessoptimierung vs. Geschäftsprozessmanagement Aufgaben der Prozesseigner Auditierung der Prozesse Erkenntnisse aus den Prozessaudits Audit des Revisionsprozesses Zusammenfassung der Chancen und Risiken für die Interne Revision Risikoorientierte Prüfung von IT-gestützten Geschäftsprozessen (Wiesenmaier) Einleitung Allgemeine Vorgehensweise bei der prozessorientierten Prüfung Identifizierung der wesentlichen Geschäftsprozesse Ranking der wesentlichen Geschäftsprozesse Revisionsinterne Abstimmung der Prüfungsschwerpunkte Geschäftsprozessanalyse Analyse der prozess-immanenten Risiken Erhebung und Klassifizierung der eingesetzten IT-Anwendungen Berücksichtigung übergeordneter Anforderungen 332 XVII

10 Prozessorientierte Prüfung der IT-Anwendungen Prozessorientierte Prüfung am Praxisbeispiel Handelsgeschäfte Identifizierung der wesentlichen Geschäftsprozesse Ranking der wesentlichen Handelsprozesse Revisionsinterne Abstimmung Geschäftsprozessanalyse Identifizierung der Prozess-immanenten Risiken Erhebung und Klassifizierung der IT-Anwendungen Berücksichtigung übergeordneter Anforderungen Prüfung der prozessinvolvierten IT-Anwendungen Integration des OpRisk-Managements in das Prozessmanagement als Grundlage für Prüfungshandlungen der Internen Revision (Stanke) Vorwort Prozessmanagement und Risikoausrichtung Prozesse versus fachbezogene Ausrichtung Prozesse und Risikoausrichtung Risikobewertung der Prozesse Strategie und Prozessrisiken Kontrollen und Kontrollumfeld Kontrollarten Kontrollzeitpunkt/Kontrollsystematik Kontrollfrequenz Automatisierungsgrad der Kontrollen Kontrollklassifizierung Kontrollumfang Residuale Risikobewertung Laufende Risikosteuerung im Prozessmanagement 359 XVIII

11 3.4. Grundlagen für die Prüfungstätigkeit der Internen Revision Interne Revision und Risikoausrichtung Risikoorientierung im Prüfungsprozess Intelligente IT-Unterstützung bei der Durchführung von Kontrollen (Kieser) Einführung Betrachtungsobjekte Spuren der Prozesse und Kontrollen in der IT Analysieren der in der IT gespeicherten Daten das Ergebnis der Kontrollen?! Wie kommt jetzt der intelligente Kontrollansatz zum Tragen? Vorgehensweise bei der Analyse Datenlokalisation/-identifikation/-exploration Datenextraktion Datenaufbereitung Datenimport Analyse Präsentation Mehrwerte im Unternehmen»So funktionieren meine Kontrollen« Mehrwerte für die Prozessverantwortliche Mehrwerte in der Revision Mehrwerte in der IKS-Instanz Es ist alles schon da! Aufwand/Kosten Fazit Prozessmanagement im Fokus des Abschlussprüfers (Bolte) Ausrichtung der Abschlussprüfung Grundlagen des Prüfungsvorgehens Risikoorientierte Prüfung Prüfungshandlungen zur Risikobeurteilung (inkl. Aufbauprüfung) 382 XIX

12 5.5. Prüfungsplanung Prüfungsdurchführung Durchführung der Aufbauprüfung Allgemeine Reaktionen auf Fehlerrisiken und Durchführung der Funktionsprüfungen Bewertung der Prüfungsergebnisse Interne Revision Auslagerung von wesentlichen Prozessen Berichterstattung Grenzen der prozessorientierten Abschlussprüfung und Zusammenfassung 396 VII. Überwachung und Weiterentwicklung der Prozessqualität Integration der Strategieentwicklung in das Prozessmanagement (Meyer im Hagen) Vorbemerkung Marktorientierter Ansatz und die Phasen der Strategischen Unternehmensplanung Ressourcenorientierter Ansatz Bewertung Ermittlung von Prozesskennzahlen als Basis der laufenden Optimierung (Schnüttgen) Ausgangssituation Klassifizierung und Einsatzmöglichkeit von Prozesskennzahlen Anforderungen an die Kennzahlenerhebung Messung von Durchlaufzeiten und qualitativen Kennziffern Aufbau eines Produktivitätscontrollings Analysemöglichkeiten Prozess-Cockpit Ausgestaltung von Service Level Agreements Ermittlung von Prozesskosten 419 XX

13 Notwendigkeit und Anwendungsgebiete des Kostenmanagements Kritische Erfolgsfaktoren Operative Umsetzung einer Prozesskostenrechnung Prozesssteuerung in der Marktfolge Aktiv (Iske) Einleitung Elemente der Prozesssteuerung Ausgangssituation und Historie Aktueller Status der Prozesssteuerung in der Marktfolge Aktiv Die nächsten Schritte der Prozesssteuerung in der Marktfolge Aktiv Prozessoptimierung/Standardisierung am Beispiel des Kreditgeschäfts (Abend/Schnüttgen) Einleitung Umsetzung des industriellen Ansatzes im Kreditgeschäft Wesentliche Unterschiede zwischen Kredit- und klassischen Fertigungsprozessen Komplexität und Mengengerüst bestimmen den Weg Erfolgsfaktoren einer effizienten Prozessgestaltung in der Kreditwirtschaft Kreditgewährung Prozessgestaltung im standardisierten gewerblichen Kreditgeschäft Individuelles Kreditgeschäft Maßnahmen im Kreditüberwachungsprozess (hier: Risikofrüherkennung und Watchlist) Prozesssteuerung in der Marktfolge Passiv (Grötsch) Bedeutung der Prozesssteuerung für die Marktfolge Passiv 468 XXI

14 5.2. Erkenntnisse für die Marktfolge Passiv aus der ADG- Trendstudie Prozessbeteiligung und Prozessverantwortung Prozessunterstützung Implementierung des Prozessgedankens in der Marktfolge Passiv Prozesssteuerung von Auslagerungen (Eckes) Funktionen der produzierenden Einheiten Leiter Koordinator Sachbearbeiter Qualitätssicherung Das Vorgehensmodell Identifizieren Konzentrieren Standardisieren Optimierungen Automatisieren Erfolgsfaktoren Verzahnung mit dem Prozessmanagement Grenzen der Eigenoptimierung Geschäftsstrategie Vorstudie zur Auslagerung der Aktivmarktfolge Mögliche Projektstruktur Projektziele Restriktionen und Rahmenbedingungen Aufsichtsrechtliche Bestimmungen Betriebswirtschaftliche Bewertung Leistungsumfang/Angebot Kosten für Fremdleistung Zusammenfassung Die erfolgreiche Entschlackung der Schriftlich fixierten Ordnung durch Prozessmanagement (Meier) 498 XXII

15 7.1. Einleitung Historischer Abriss der SfO Trendwende IST-Zustand der SfO in Banken und Sparkassen Prozessmanagement Der Schlüssel zur Entschlackung der SfO Visualisierung Erstellen der Prozesslandkarte und Einführung von Prozessverantwortlichen Methodenschulung der Redakteure/Organisatoren Klärung der Rollen und Aufgaben im Pflegeprozess der SfO Fazit Umsetzung einer angemessenen Compliance-Organisation nach MaRisk (Beiersdorfer/Buchholz) Ausgangssituation Stellung der Compliance-Funktion in der Aufbauorganisation Benennung eines Compliance-Beauftragten Aufgaben und Tätigkeitsfelder der Compliance- Funktion Identifizierung/Risikoanalyse Bewertung von Angemessenheit und Wirksamkeit Hinwirken auf Implementierung von Verfahren und Kontrollen Unterstützungs- und Beratungsaufgaben Berichtspflichten Rechte und Befugnisse der Compliance-Funktion Zusammenspiel der Verteidigungslinien Fazit 522 XXIII

16 9. Risk & Control Self-Assessment als Weg zur Verbesserung der Qualität des Internen Kontrollumfeldes im Unternehmen (Kredel) Zielsetzung Die drei Verteidigungslinien der TARGOBANK Allgemeines »1st Level of Control« »2nd Level of Control« »3rd Level of Control« Risk & Control Self-Assessment Allgemeines Integraler Bestandteil des Risikomanagementsystems der TARGOBANK Zielsetzung des RCSA Prozesses Aufgaben und Verantwortlichkeiten Die vier Säulen des RCSA Prozesses Independent Testing RCSA Vorteile Praxishinweise Fazit und Ausblick Lean Six Sigma als unternehmensweiter Managementansatz Das Programm Fit² in der VR FinanzDienstLeistung GmbH (Nöther) Zusammenfassung Die VR FinanzDienstLeistung GmbH stellt sich vor Lean Six Sigma als Managementansatz in der VR FinanzDienstLeistung GmbH Messwert, Management, Methoden Die drei M s von Lean Six Sigma Der DMAIC Zyklus Tollgates Das Programm Fit Erreichtes und neue Herausforderungen 571 XXIV

17 11. Steuerung der Qualitätsmanagementprozesse (Gwosdz/Klaumann) Wirksamkeit des Qualitätsmanagements durch Transparenz und Akzeptanz Integrierte Reklamationsbearbeitung als»zentraler Owner«für Verbesserungsimpulse Qualitätsmanagement-Ansätze in der Theorie Praxisbeispiel: Organisation des Qualitätsmanagement Zusammenarbeit mit den Fachbereichen Abgrenzung zum Bereich Organisation Anforderungen der Qualitätsmanagement- Abteilung an die eigenen Prozesse Unterstützung der Prozesse des Qualitätsmanagements durch Process Apps Resümee Kontinuierliches Change Management (Abend/Schnüttgen) Einleitung Phasen bei Veränderungsprojekten Phase»Vorbehalte« Phase»Entwicklung« Phase»Zutrauen und Beherrschung« Anforderung an die Führung Beispiele für Maßnahmen in Veränderungsprozessen bei Regionalbanken Design von Mitarbeiter Workshops Markt und Marktfolge Schaffung einer Diskussions- und Kreditkultur (im Kreditgeschäft) Impulse durch nicht bankübliche Vorgehensweisen Sammlung weiterer Werkzeuge in Veränderungssituationen Vorgehen bei Veränderungsmaßnahmen Wo steht die Bank? 604 XXV

18 Konkrete Projektklärung (in Abstimmung mit dem begleitenden Projekt) Veränderung planen Veränderung vorbereiten Rollen in Veränderungsprozessen Sicht Interessensgruppen Sicht Filial- und Teamleiter Sicht Change Agents 608 VIII. Anhänge intellior AG Der umfassende BPM-Lösungsanbieter Aeneis Das universelle BPM-Tool Brainware Das lösungsorientierte BPM-Consulting Einsatz von Aeneis im Finanzsektor Signavio GmbH Kollaborative Prozessmodellierung mit dem Signavio Process Editor Professionelles BPM für Banken Prozesseffizienz steigern, Qualität verbessern! Kollaborative Prozessgestaltung im Finanzsektor Professionelles Risikomanagement Success Story Prozessmanagement bei der Sparda-Bank Berlin eg Weitere Informationen zu Signavio 626 Literaturverzeichnis 627 Stichwortverzeichnis 637 XXVI