Geschäftsprozessmodellierung und optimierung. Prof. Dr.-Ing. Rainer Schmidt Vorlesung an der Berufsakademie Lörrach August 2001

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1 Geschäftsprozessmodellierung und optimierung Prof. Dr.-Ing. Rainer Schmidt Vorlesung an der Berufsakademie Lörrach August 2001

2 Begriffe und Definitionen 9

3 Überblick Geschäftsprozess und Workflow (Meta-) Modell, Schema und Ausprägung Geschäftsprozessmodell (-schema, -ausprägung) (Geschäftsprozess-)Referenzmodell (Generisches) Geschäftsprozessmodell Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

4 Prozess (Definition) Menge von Aktivitäten, die zur Erfüllung eines Zieles zusammenwirken. asynchron und verteilt kooperativ und koordinativ Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

5 Geschäftsprozess (Definition) Definition Ein Geschäftsprozess ist ein Prozess in einem Wirtschaftsunternehmen oder einer Organisation. Beispiele Bearbeitung eines Kreditantrags bei einer Bank Schadensfallabwicklung bei einer Versicherung Bearbeitung der Einkommenssteuererklärung Dienstreise Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

6 Geschäftsprozesse und Workflows Ein Workflow ist die informationstechnische Umsetzung eines Prozesses. Er beschreibt die funktionale Zerlegung der Aufgaben des Prozesses, die zu ihrer informationstechnischen Umsetzung verwendeten Ressourcen, sowie deren Zusammenspiel über Kontroll- und Datenflüsse. Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

7 Modelle, Schemata und Ausprägungen Modell stellt Beschreibungsmittel zur Verfügung stellt Beschreibungsmittel zur Verfügung Schema beschreibt eine Menge von gleichartigen Enitäten System stellt Muster zur Verfügung Ausprägung beschreibt eine Entität Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

8 Übersicht: Modelle, Meta- und Referenzmodelle Metamodell Stellt Beschreibungsmittel bereit Modell Stellt Beschreibungsmittel bereit Stellt Beschreibungsmittel bereit Referenzmodell Generisches Modell Schema Ausprägung Gibt Muster vor Stellt Bestandteile zur Verfügung Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

9 Anforderungen an Geschäftsprozeßmodelle Verständlichkeit Ausdrucksmächtigkeit Formalisierungsgrad Detaillierungsgrad Analysierbarkeit Erweiterbarkeit Visualisierungsmöglichkeiten Außerdem Entwicklungsunterstützung methodische Unterstützung für Modellierung Werkzeugunterstützung Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

10 Aspekte als Kriterium zur Beurteilung der Ausdrucksmächtigkeit Aspekte sind disjunkte Bereiche eines Geschäftsprozessmodells Sie beschreiben jeweils unabhängige Bereiche der Realität Es gibt 5 Kernaspekte Funktionsaspekt Organisationsaspekte Operationsaspekt Datenaspekt Kontrollaspekt Weitere Aspekte Historischer Aspekt... Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

11 Aspekte Funktionsaspekt Operationsaspekt Kontrollaspekt Organisationsaspekt Datenaspekt Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

12 Umgangssprachliche Darstellung Betrachtet wird die Auftragsannahme und prüfung in einem Unternehmen. Nach einer Eingangsprüfung des Auftrages, bei dem grundlegende Dinge wie Vollständigkeit (unterschrieben?) geprüft werden, erfolgt entweder eine Standardprüfung für Aufträge bis 5000 DM, oder eine Detailprüfung für Aufträge mit einem höheren Auftragswert. Die Eingangs- und Standardprüfung soll durch einen Sachbearbeiter, die Detailprüfung nur durch einen Abteilungsleiter erfolgen können. Jeder Schritt der Prüfung wird jeweils durch ein gleichnamiges Programm unterstützt. Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

13 Bewertung Verständlichkeit Ausdrucksmächtigkeit Formalisierungsgrad Detaillierungsgrad Analysierbarkeit Erweiterbarkeit Visualisierungsmöglichkeit Übrige Anforderungen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

14 Tabellarische Darstellungen Arbeitsschritt Sachbearbeiter A Sachbearbeiter B Abteilungsleiter Eingangssprüfung X Detailprüfung X Standardprüfung X Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

15 Bewertung Verständlichkeit Ausdrucksmächtigkeit Formalisierungsgrad Detaillierungsgrad Analysierbarkeit Erweiterbarkeit Visualisierungsmöglichkeit Übrige Anforderungen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

16 Swimming-Lanes Beliebtes Mittel zur Prozeßdarstellung Allerdings mit Einschränkungen Eingangsprüfung Detailprüfung Standard -prüfung Sachbearbeiter A Sachbearbeiter B Abteilungsleiter Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

17 Bewertung Verständlichkeit Ausdrucksmächtigkeit Formalisierungsgrad Detaillierungsgrad Analysierbarkeit Erweiterbarkeit Visualisierungsmöglichkeit Übrige Anforderungen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

18 EventFlow - Elemente Auftrag (neu) Auftrag (neu) Auftrag gepr. X ja Eingangsprüfung Detailprüfung Programm Detailprüfung Abteilungsleiter v Programm Eingangsprüfung Sachbearbeiter nein Standardprüfung Auftrag > 5000 Auftrag (neu) Programm Standardprüfung Sachbearbeiter Auftrag gepr. Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

19 Bewertung Verständlichkeit Ausdrucksmächtigkeit Formalisierungsgrad Detaillierungsgrad Analysierbarkeit Erweiterbarkeit Visualisierungsmöglichkeit Übrige Anforderungen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

20 Bewertung Verständlichkeit Ausdrucksmächtigkeit Formalisierungsgrad Detaillierungsgrad Analysierbarkeit Erweiterbarkeit Visualisierungsmöglichkeit Übrige Anforderungen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

21 ARIS-Haus Organisation Organisation Daten Steuerung Funktion Daten Steuerung Funktion Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

22 Beschreibungsebenen in ARIS Betriebswirtschaftliche Problemstellung Fachkonzept DV-Konzept DV-Technische Implementierung Informationstechnik Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

23 ARIS-Haus Fachkonzept DV-Konzept Organisation Fachkonzept Fachkonzept Fachkonzept Fachkonzept DV-Konzept DV-Konzept DV-Konzept DV-Technische Implementierung DV-Technische Implementierung DV-Technische Implementierung Daten Steuerung Funktion Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

24 Darstellungsmittel Funktionsdiagramme Organisationsdiagramme Organisation ERM EPK Daten Steuerung Funktion Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

25 Funktionen und Ereignisse Funktionen Transformieren Daten Können weiter unterteilt werden Beeinflussen den weiteren Prozeßablauf (besitzen Entscheidungskompetenz) Ereignisse Lösen Funktionen aus (Auslösereignisse) Entstehen durch Funktionen und dokumentieren deren Ausführung (Bereitstellungsereignis) Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

26 Verknüpfungsoperatoren und Kanten Verknüpfungsoperatoren Zweck Zusammenführung und Aufsplittung von Prozessen Arten XOR AND OR X Kanten Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

27 Arten von Verknüpfungen in EPKs Ereignisverknüpfungen Mehrere Ereignisse Eine Funktion Funktionsverknüpfungen Mehrere Funktionen Ein Ereignis Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

28 Allgemeine Regeln (1) Keine Objekte ohne Kanten Nur Kanten zwischen unterschiedlichen Knoten Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

29 Allgemeine Regeln (2) Keine Zyklen Alle Eingänge eines Knotens müssen vom gleichen Typ sein Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

30 Regeln für Funktionen und Ereignisse Funktionen und Ereignisse müssen sich abwechseln Ereignisse und Funktionen haben nur einen Ein- und Ausgang Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

31 Regeln für Verknüpfungsoperatoren Verknüpfungen können entweder einen Eingang und zwei Ausgänge oder zwei Eingänge und einen Ausgang haben OR und XOR- Verknüpfungsoperatoren dürfen nicht auf ein Ereignis folgen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

32 Regeln für Verknüpfungsoperatoren Verknüpfungen können entweder einen Eingang und zwei Ausgänge oder zwei Eingänge und einen Ausgang haben OR und XOR- Verknüpfungsoperatoren dürfen nicht auf ein Ereignis folgen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

33 Allgemeine Regeln (1) Keine Objekte ohne Kanten Nur Kanten zwischen unterschiedlichen Knoten Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

34 Allgemeine Regeln (2) Keine Zyklen Alle Eingänge eines Knotens müssen vom gleichen Typ sein Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

35 Regeln für Funktionen und Ereignisse Funktionen und Ereignisse müssen sich abwechseln Ereignisse und Funktionen haben nur einen Ein- und Ausgang Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

36 Regeln für Verknüpfungsoperatoren Verknüpfungen können entweder einen Eingang und zwei Ausgänge oder zwei Eingänge und einen Ausgang haben OR und XOR- Verknüpfungsoperatoren dürfen nicht auf ein Ereignis folgen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

37 Regeln für Verknüpfungsoperatoren Verknüpfungen können entweder einen Eingang und zwei Ausgänge oder zwei Eingänge und einen Ausgang haben OR und XOR- Verknüpfungsoperatoren dürfen nicht auf ein Ereignis folgen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

38 Erweiterte EPKs - Beispiel Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

39 Darstellungsmittel Funktionsdiagramme Organisationsdiagramme Organisation ERM EPK Daten Steuerung Funktion Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

40 Stellen und Personen Geschäftsleitung Marketing Produktion Beschaffung Leiter Hr. Schmidt Stv. Leiter Hr. Schulze Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

41 Darstellungsmittel Funktionsbäume Organisationsdiagramme Organisation ERM EPK Daten Steuerung Funktion Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

42 Beispiel Funktionsbäume, prozeßorientiert Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

43 Beispiel Funktionsbaum objektorientiert Auftrag Auftrag erfassen Auftrag prüfen Auftrag bestätigen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

44 Darstellungsmittel Funktionsdiagramme Organisationsdiagramme Organisation ERM EPK Daten Steuerung Funktion Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

45 Entitäten und Entitätentypen Entitäten sind reale oder abstrakte Dinge, die für den betrachteten Ausschnitt der Aufgaben einer Unternehmung von Interesse sind. Gleichartige Entitäten werden zu Entitätentypen zusammengefasst Kunde Auftrag Produkt Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

46 Attribute und Attributausprägungen Attribute sind Eigenschaften, durch die Entitytypen beschrieben werden Kundennummer 4711 Kundenname Schulze Kundenort Lörrach Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

47 Beziehungen und Beziehungstypen Eine Beziehung ist eine logische Verknüpfung zwischen Entitäten Beziehungstypen sind Mengen von gleichartigen Beziehungen zwischen Entitäten Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

48 Datencluster Ein Datencluster beschreibt eine logische Sicht auf eine Ansammlung von Entity- und Beziehungstypen eines Datenmodells, die zur Beschreibung eines komplexen Objektes benötigt wird. Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

49 Bewertung Verständlichkeit Ausdrucksmächtigkeit Formalisierungs- bzw. Detaillierungsgrad Analysierbarkeit Erweiterbarkeit Visualisierungsmöglichkeit Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

50 INCOME Motivation Bisherige Geschäftsprozeßmodelle bieten keine Darstellungsmöglichkeit für Ausprägungen Mangelnde mathematische Fundierung der bisherigen Verfahren Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

51 Die Idee In den Eingangsstellen befinden sich jeweils Schrauben und Muttern Transitionen verbinden Muttern und Schrauben Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

52 Die Idee In den Eingangsstellen befinden sich jeweils Schrauben und Muttern Transitionen verbinden Muttern und Schrauben Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

53 Petri-Netze Konzept aus der theoretischen Informatik Gerichteter Graph mit zwei Arten von Knoten Stelle Transitionen Stelle mit Marken oder Eingabestellen Ausgabestellen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

54 Schaltregel in Petri-Netzen Eine Transition t kann schalten, wenn jede Eingabestelle mindestens eine Marke enthält Schaltet eine Marke, so wird aus jeder Eingabestelle eine Marke entfernt und zu jeder Ausgabestelle eine Marke hinzugefügt Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

55 Schaltregel in Petri-Netzen Eine Transition t kann schalten, wenn jede Eingabestelle mindestens eine Marke enthält Schaltet eine Marke, so wird aus jeder Eingabestelle eine Marke entfernt und zu jeder Ausgabestelle eine Marke hinzugefügt Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

56 Stellen/Transitions-Netze Stellen könne mehr als eine Marke enthalten Maximalzahl durch Kapazität K angegeben Kanten mit Gewichten (= Anzahl der gleichzeitig durchfließenden Marken) Schaltregel Vor dem Schalten: Anzahl der Marken in den Eingangsstellen größer/gleich Kantengewicht Nach dem Schalten: Kapazität der Ausgabestellen wird nicht überschritten K=3 2 2 K=4 2 K=2 Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

57 Prädikats/Transitionsnetze Unterschiedliche Marken möglich Variablen in den Transitionen die unterschiedliche Marken referenzieren Bindung der Marken an Variablen erfolgt an Kanten x y x=2y z = x+y Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

58 Prädikats/Transitionsnetze Unterschiedliche Marken möglich Variablen in den Transitionen die unterschiedliche Marken referenzieren Bindung der Marken an Variablen erfolgt an Kanten 2 x 2 y x=2y z = x+y z 6 Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

59 Ablaufdiagramme Organisationsdiagramme Objektdiagramme Income Diagramme außerdem Präsentationen (Auswertungen) Vorlagen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

60 Ablaufdiagramme: Aktivitäten und Objektspeicher Aktivitäten Verarbeiten Objekte aus Objektspeichern Interpretation im Petri-Netz: Transitionen Objektspeicher Können eine Kapazität besitzen Interpretation im Petri-Netz = Stellen mit begrenzter Kapazität Objekte sind attributierte Marken Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

61 Ablaufdiagramme: Verbindungen Eingabeverbindungen Ausgabeverbindungen Aktualisierungsverbindungen Leseverbindungen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

62 Dynamische Ablaufmodellierung Auftragsbestätigung Aufträge Aufträge bearbeiten Bestätigte Aufträge Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

63 Beispiel Organisationsdiagramm Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

64 Beispiel Objektdiagramm Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

65 Bewertung Verständlichkeit Ausdrucksmächtigkeit Formalisierungs- bzw. Detaillierungsgrad Analysierbarkeit Erweiterbarkeit Visualisierungsmöglichkeit Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

66 Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung Ordnungsrahmen für die Reduktion der Subjektivität bei der Modellierung Zentrales Ziel ist die Erhöhung der Modellierungsqualität: Angabe von Gestaltungsempfehlungen zur bedarfsgerechten Modellerstellung Reduzierung der Vielfalt möglicher Modellierungsvarianten Erhöhung von Vergleichbarkeit und Integrationsfähigkeit von Modellen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

67 Notwendige Grundsätze Grundsatz der Richtigkeit Korrekte Abbildung der Realwelt auf das Schema Grundsatz der Relevanz Schema muß subjektiv ziel- und zweckorientiert sein Grundsatz der Wirtschaftlichkeit Verhältnismäßigkeit von Kosten und Ertrag ist zu berücksichtigen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

68 Ergänzende Grundsätze Grundsatz der Klarheit Schema muß sowohl für Modellierer wie Adressat anschaulich sein Grundsatz der Vergleichbarkeit Identitäten, Äquivalenzen und Kompatibilitäten von Schemata müssen erkennbar sein Grundsatz des systematischen Aufbaus Informationsarchitekturen umfassen verschiedene Sichten, die zueinander passen müssen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

69 SCOR Supply Chain Operations Reference Herausgeber Supply Chain Council Weite Akzeptanz und Verbreitung in der Industrie Primäre Prozesstypen Plan Source Make Deliver Return Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

70 5 primäre Prozesstypen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

71 Ebenen in SCOR 1 2 Top level (process types) Configuration level (process categories 3 Process element level (decompose processes) 4 Implementation level (decompose process Elements), nicht abgedeckt Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

72 Ziele und Ausrichtung der Geschäftsprozessoptimierung Ziele der GPO Qualitätsverbesserung Kostenreduktion Durchlaufzeitenreduzierung.. Die Geschäftsprozessoptimierung muss mit der Positionierung und strategischen Ausrichtung des Unternehmens in Einklang stehen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

73 Kriterien für die Auswahl von Prozessen Fehlfunktionen Prozeßbedeutung Machbarkeit und Erfolgschancen Strategische Bedeutung Benchmarking Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

74 Vergleich zwischen evolutionärer und revolutionärer GPO Änderungen Ausgangspunkt Änderungshäufigkeit Benötigte Zeit Beteiligte Typischer Geltungsbereich Risiko Ermöglicht durch Evolutionäre GPO Inkrementell Vorhandene Prozesse Kontinuierlich Ständig kurze Verbesserungen Mitarbeiter Eng, meist auf Abteilung begrenzt Gering Statistische Kontrolle Revolutionäre GPO Radikal Neuanfang Einmalig Ein große Änderung Geschäftsführer, Unternehmensberater, Mitarbeiter Weit, meist über das gesamte Unternehmen hinweg Hoch Informationstechnik Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

75 Der Einfluss der IT auf die GPO Durch die Möglichkeiten neuer IT-Systeme werden bisherige Regeln für die Gestaltung von Geschäftsprozessen ungültig und neue Regeln entstehen Quelle: Hammer/Champy 1994 Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

76 Ubiquität von Informationen Alte Regel Informationen sind zu einem bestimmten Zeitpunkt nur an einem Ort verfügbar Destabilisierende Technik Gemeinsam genutzte Datenbanken Neue Regel Informationen können gleichzeitig an beliebig vielen Orten genutzt werden Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

77 Ubiquität von Expertenwissen Alte Regel Nur Experten können komplexe Arbeiten übernehmen Destabilisierende Technik Expertensysteme Neue Regel Auch Generalisten können zumindest Teilaufgaben von Experten übernehmen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

78 Dilemma zwischen Zentralisation und Verteilung Alte Regel Unternehmen müssen zwischen Zentralisation und Verteilung wählen Destabilisierende Technik Telekommunikationsnetzwerke Neue Regel Unternehmen können gleichzeitig die Vorteile der Zentralisation und Verteilung ausschöpfen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

79 Verteilung von Entscheidungskompetenz Alte Regel Manager fällen alle Entscheidungen Destabilisierende Technik Werkzeuge der Entscheidungsunterstützung Neue Regel Die Entscheidungsfindung gehört zur Aufgabenstellung jedes einzelnen Mitarbeiters Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

80 Universelle Erreichbarkeit Alte Regel Mitarbeiter brauchen Büros um Informationen empfangen, aufbewahren, abrufen und übertragen zu können Destabilisierende Technik Mobilfunk und tragbare Computer Neue Regel Mitarbeiter können an jedem Ort Informationen absenden und empfangen Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

81 Effektiver statt persönlicher Kundenkontakt Alte Regel Der persönliche Kontakt zu einem potentiellen Käufer ist durch nichts zu ersetzen Destabilisierende Technik E-Commerce, Multimedia, Teleshopping Neue Regel Der beste Kontakt zu einem potentiellen Käufer ist der effektive Kontakt Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

82 Finden statt suchen Alte Regel Informationen und Ressourcen müssen gesucht werden Destabilisierende Technik Automatische Identifizierungs- und Nachforschungstechniken Neue Regel Das Gesuchte meldet, wo es sich befindet Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

83 Ständige Aktualität von Informationen und Plänen Alte Regel Informationen und Pläne werden in regelmäßigen Abständen aktualisiert Destabilisierende Technik Integration von leistungsfähigen IT- Systemen Neue Regel Informationen und Pläne stehen stets aktuelle zur Verfügung Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

84 Einzeloperationen der Geschäftsprozessoptimierung Vermeidung redundanter Arbeiten Reduzierung Administration Vermeidung von Verantwortungswechseln und Medienbrüchen Vereinfachung und Standardisierung von Prozesselementen Automatisierung von Prozessschritten Streichen von nicht wertbringenden Schritten Reihenfolgeoptimierung Parallelisierung Verbesserung der Arbeitsteilung zwischen Prozesskunde und -lieferant Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

85 Typische Merkmale neugestalteter Geschäftsprozesse (1) Mehrere Positionen werden zusammengefasst Mitarbeiter fällen Entscheidungen Natürliche Reihenfolge der Prozessschritte Prozessvarianten Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach

86 Typische Merkmale neugestalteter Geschäftsprozesse (2) Arbeit wird an dem Ort durchgeführt, wo es am vorteilhaftesten ist Weniger Überwachungs- und Kontrollbedarf Abstimmungsarbeiten minimiert Ein Case-Manager als einzige Anlaufstelle Mischung von Zentralisierung und Dezentralisierung Geschäftsprozeßmodellierung und Optimierung - Rainer Schmidt 2001, BA Lörrach