Erfolgspotentialentwicklung forstwirtschaftlicher Zusammenschlüsse durch Verbundbildung eine auf dem Ressourcenansatz basierende Analyse

Transkript

1 Erfolgspotentialentwicklung forstwirtschaftlicher Zusammenschlüsse durch Verbundbildung eine auf dem Ressourcenansatz basierende Analyse Inaugural-Dissertation zur Erlangung der Doktorwürde der Fakultät für Forst- und Umweltwissenschaften der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg i. Brsg. vorgelegt von Artur Petkau Freiburg im Breisgau April 2008

2 Dekan: Betreuer: Erstgutachter: Zweitgutachter: Prof. Dr. Heinz Rennenberg Dr. Frank Ebinger, Dr. Achim Schlüter Prof. Dr. Dr. h.c. Gerhard Oesten Prof. Dr. Heiner Schanz Disputationstermin:

3 Danksagung Danken möchte ich all denen, die mich während der Erstellung dieser Arbeit unterstützten und dadurch zum Gelingen beigetragen haben. Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Gerhard Oesten, meinem Doktorvater, möchte ich von Herzen danken für seine Förderung und Betreuung sowie für die zahlreichen freundschaftlichen, kritischen und weiterführenden fachlichen wie persönlichen Ratschläge. Herrn Prof. Dr. Heiner Schanz danke ich für die konstruktiv-kritische Begleitung meiner Arbeit und für die Übernahme des Koreferates. Den Herren Dr. Frank Ebinger und Dr. Achim Schlüter gilt mein Dank für ihre Betreuung, für das kritische Lesen diverser Vorversionen und die anschließenden Diskussionen aus denen wichtige Impulse entstanden. Dr. Martin Birke und Dr. Michael Schwarz danke ich für ihren fachlichen Rat und für ihre ansteckende Zuversicht in einer Phase, in der mir mein Arbeitsfortschritt demotivierend erschien. Danken möchte ich allen Praxispartnern für die sehr angenehmen, offenen und hochinteressanten Gespräche. Erst durch sie konnte diese Arbeit in dieser Form entstehen. Herrn Prof. Dr. Bastian Kaiser möchte ich für die Inspiration und Ermutigung zu diesem Promotionsvorhaben danken. Mein ganz besonderer Dank gilt meiner Frau Lydia Petkau und meinen Kindern Oliver, Franziska und Johanna. Sie haben in den letzten Jahren oft auf ihren Mann bzw. Vater verzichtet und mein Vorhaben, neben Familie und Beruf zu promovieren, durch ihre Geduld nicht nur moralisch gestützt. Altusried, Juli 2008 Artur Petkau

4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Einleitung Verbundbildung Verbundbildung als Folge kollektiver Strategien Der Verbund: eine Organisation zwischen Markt und Hierarchie Verbundbezeichnungen aus Forschung und Unternehmenspraxis Verbundkategorien und -ausprägungen Vor- und Nachteile der Verbundbildung Problem und Forschungsfrage Methodisches Vorgehen Methodologische Einordnung des Forschungsvorhabens Explorativer Forschungsansatz Empirisch-qualitatives Vorgehen Analyserahmenbildung Theoretischer Bezugsrahmen Strategiebegriff, strategisches Management und Strategieforschung Strategieformationsforschung Strategieinhaltsforschung Industrieökonomik und der Market-based View Outside-In- Perspektive Kritik am Market-based View und Bildung der Inside-Out-Perspektive Resource-based View Entwicklungsgeschichte des Resource-based View Der Ressourcenbegriff Integration der Outside-In-Perspektive im Resource-based View Isolationselemente Erweiterung des Resource-based View durch den Relation-based View Operationalisierung des theoretischen Bezugsrahmens

5 4. Rahmenbedingungen für forstwirtschaftliche Zusammenschlüsse Entwicklung von Rundholzproduktion und -verbrauch Rahmenbedingungen und Entwicklungen der Rundholzverbraucher Die Sägeindustrie Die Zellstoff- und Papierindustrie Die Holzwerkstoffindustrie Die Rundholzvermarktung aus dem Kleinprivatwald Entwicklungen der Kleinprivatwaldstrukturen Rundholzpotentiale im Kleinprivatwald Holznutzung und Rundholzvermarktung im Kleinprivatwald Organisation der Rundholzvermarktung Aufgaben der forstwirtschaftlichen Zusammenschlüsse Die Waldkompetenz forstwirtschaftlicher Zusammenschlüsse Die Logistikkompetenz forstwirtschaftlicher Zusammenschlüsse Die Marktkompetenz forstwirtschaftlicher Zusammenschlüsse Einzelfall- und Vergleichsfallanalysen Wahl der Untersuchungsobjekte Die Untersuchung als Momentaufnahme Primärdatenerfassung durch Experteninterviews Standardisierung der Experteninterviews Die Interviewleitfäden Die Moderationsmethode Die Experten Der Gesprächsstil der Experteninterviews Gütekriterien Rolle des Interviewers Validierung durch Triangulation und kommunikative Validierung Durchführung der Experteninterviews Pretest Interviewphasen Datenaufbereitung Datenanalyse und Auswertung

6 Qualitative Inhaltsanalyse Unterstützung der qualitativen Inhaltsanalyse mithilfe der Software MaxQDA Validierung durch Literaturanalysen Ergebnisse Die Ressource des Waldbesitzervertrauens Die Ressource der Lokalpräsenz im Kleinprivatwald Die Kompetenz der Spezifizierung forstbetrieblicher Dienstleistungen für den Kleinprivatwald Die Kernkompetenz der Mobilisierungsfähigkeit Die Fähigkeit Lieferkontinuität und sicherheit mit Holz aus dem Kleinprivatwald für Rundholzabnehmer zu erzeugen Die Fähigkeit zur Vertriebsprozessoptimierung in Forstbetriebsgemeinschaften Ergebniszusammenfassung zur Regelableitung und Übertragbarkeit Diskussion, Empfehlungen und Schlussbemerkungen Zusammenfassung Abstract Literaturverzeichnis Tabellenverzeichnis Abbildungsverzeichnis Anhang: Interviewleitfäden

7 Einleitung 1. Einleitung Die Holzproduktion stieg in den letzten Jahrzehnten weltweit wie auch in Deutschland kontinuierlich an 1 (vgl. Bitter 2003: 13; Schmithüsen et. al. 2003: 42; Solberg et. al. 1996: 32 ff). Deutschland lag, bezogen auf die Schnittholzproduktion, im europäischen Vergleich 1999 bereits an erster Stelle (vgl. Schmithüsen et. al. 2003: 52). Wird die Frage nach den für den weiteren Anstieg des Holzbedarfes benötigten Rundholzmengen gestellt, so lässt sich feststellen, dass das nachhaltig erzielbare Rundholznutzungspotential nicht ausgeschöpft wird 2 (vgl. Polley et. al. 2004). Im Gegenteil, die Bundeswaldinventur II zeigte auf, das der Anteil der tatsächlichen Nutzung bezogen auf das Nutzungspotential innerhalb der 90er Jahre gesunken sei. Aus der Bundeswaldinventur lässt sich in diesem Zusammenhang die große Bedeutung des Kleinprivatwaldes ableiten, denn allein im Privatwald mit Eigentumsgrößen von durchschnittlich weniger als 20 Hektar stehen 28% des nachhaltig nutzbaren Holzzuwachses und zugleich wird hier bisher nur etwa die Hälfte des Zuwachses genutzt (vgl. Berninger 2004: 1014; BMVEL 2004; Polley et. al. 2004). Zwar müssen einige Interpretationen der Bundeswaldinventurergebnisse relativiert werden (vgl. Mantau 2006: 111 ff), die Grundaussage über vorhandene Mehrnutzungspotentiale im Kleinprivatwald wird aber nicht in Frage gestellt. Der Kleinprivatwald in Deutschland hat mit der Summe seiner Rundholzproduktionspotentiale zwar eine herausragende Bedeutung für die Rundholzver- und bearbeiter 3, anders stellt sich diese dagegen für seine Eigentümer dar. In Deutschland sind etwa 4,9 Mio. Hektar Wald im Besitz von 1,3 Mio. Waldbesitzern (vgl. BMELF 1990) 4. Die einzelnen Waldbesitzstrukturen sind relativ klein und werden weiterhin verkleinert (vgl. BMVEL 2003: 60). Die Bedeutung der Einnahmen aus dem Holzverkauf ist für die einzelnen Waldbesitzer i. d. R. gering und anderen Bedeutungen, die der Wald für sie hat, untergeordnet (vgl. Eklkofer, Schaffner 2000: 1058; Härdter 2003: 25 ff, 57; Schraml 2003: 7). Die Kleinprivatwaldbesitzer sind meist auch nicht in der Lage selbständig Holz zu produzieren und zu vermarkten (vgl. BMVEL 2003: 60; Schaffner, Suda 1999: 83). Ein großer Teil des Rohholzes aus dem Kleinprivatwald wird über forstwirtschaftliche Zusammenschlüsse, konkret durch Forstbetriebsgemeinschaften, vermarktet 5. Veränderungen der letzten Jahrzehnte am Rundholzmarkt, an dem auch die Forstbetriebsgemeinschaften tätig sind, gingen mit Konzentrations- und Rationalisierungsprozessen der Rundholzver- und bearbeiter einher 6 (vgl. Bartelheimer 2000: 72 ff; Schaffner, Suda 1999: 84; Schmithüsen et. al. 2003: 119). Die Anforderungen an Rundholzanbieter veränderten und verändern sich 1 Vgl. Kapitel Vgl. Kapitel Zur Verbesserung der Lesbarkeit werden in dieser Arbeit, wenn menschliche Subjekte erwähnt werden, nicht die weibliche und die männliche Form, sondern nur die männliche genannt. Gemeint sind dabei allerdings männliche und weibliche Formen gleichermaßen. 4 Die tatsächliche Zahl der Waldbesitzer ist wahrscheinlich sogar höher (vgl. Schraml, Härdter 2002: 141 ff) vgl. auch Kapitel Daneben werden andere Vermarktungswege in Kapitel beschrieben. 6 Vgl. Kapitel

8 Einleitung (vgl. Schaffner, Suda 1999: 85; Schmithüsen et. al. 2003: 60). Von verschiedenen Seiten wird behauptet, dass die Forstbetriebsgemeinschaften ihren zunehmend veränderten Kundenanforderungen nicht mehr in ihrer bisherigen Form gerecht würden. In Bezug auf die Holzvermarktung wird dabei insbesondere thematisiert, dass sie für eine gute Marktpartnerschaft mit der Holzindustrie zu klein wären. Forstwirtschaftliche Vereinigungen oder adäquate Zusammenschlüsse von Forstbetriebsgemeinschaften sollten Aufgaben der gebündelten Holzvermarktung übernehmen. Zur Holzvermarktung an große Sägeindustriekunden seien Organisationen notwendig, die über Vermarktungsmengen verfügten, die deutlich über die bisherigen Vermarktungsmengen einer Forstbetriebsgemeinschaft hinausgingen (vgl. BMVEL 2003: 60; Ehlbeck 2002: 436; Schaffner, Suda 1999: 83) in diesem Zusammenhang ist von Jahresvermarktungsmengen von m³ Holz die Rede. Eine solche Organisation kann durch Verbundbildung bzw. Kooperation realisiert werden beide Begriffe werden in dieser Arbeit synonym verwendet 7. Die vorliegende Arbeit dient zur Ermittlung der Folgen einer Verbundbildung für Forstbetriebsgemeinschaften aus ökonomischer Perspektive 8. Bevor allerdings in Kapitel 1.2. Problemstellung und Forschungsfrage expliziert werden, sollen zur begrifflichen Klärung (vgl. Schnell et. al. 1999: 48) zunächst allgemein die Verbünde, die Verbundbildung und damit potentiell verbundene Vor- und Nachteile für Unternehmen erörtert werden Verbundbildung Verbundbildung als Folge kollektiver Strategien Neben der Verbundbildung führt die Verschmelzung von Forstbetriebsgemeinschaften, d. h. z. B. die Fusion, zur Bündelung der Rundholzvermarktung. Damit ist gemeint, dass mindestens eine ursprüngliche Forstbetriebsgemeinschaft ihre Rechtspersönlichkeit beim Zusammenschluss verliert. Verschmelzungen sind allerdings bei den Forstbetriebsgemeinschaften nicht in der genannten Größenordnung bekannt, dass dadurch Organisationen entstünden, die annähernd m³ vermarkteten. Stattdessen ist, wie auch bei kleinen und mittleren Unternehmen anderer Branchen (vgl. Belzer 1993: 43; Petermann, Riedel 1997: 409) in verschiedenen Fällen bereits eine Verbundbildung realisiert worden, bei der die ursprünglichen Unternehmen ihre rechtliche Selbstständigkeit behalten 9. Oft werden gerade von kleinen und mittleren Unternehmen Verbundbildungen als strategische Antwort auf Globalisierungseffekte 7 Ebenso wird der Begriff des Netzwerkes synonym verwendet nachdem eine Differenzierung der unterschiedlichen Begriffe für Unternehmensnetzwerke in Kapitel erfolgte. 8 Die genaue theoretische Basis wird in Kapitel 3 erörtert. 9 Vgl. Kapitel

9 Einleitung gesehen (vgl. Becker et. al. 2007: 4) 10. Verbundbildungen können als Folge kollektiver Strategien gesehen werden (vgl. Sydow 1992: 270 ff). Kollektive Strategien stellen ein zwischen Unternehmen abgestimmtes strategisches Verhalten dar (vgl. Astley 1984: 526 ff). Ziel der kollektiven Strategien ist es, die Umwelt zu gestalten, wo sich die einzelnen Unternehmen der Umwelt fügen müssten (vgl. Bellmann, Haritz 2001: 280; Sydow 1992: 268 ff) 11 und dadurch relative Wettbewerbsvorteile zu erzeugen. Kollektive Strategien müssen nicht, können aber, zu Verbundbildung führen (vgl. Sydow 1992: 270). In zahlreichen Veröffentlichungen aus Unternehmenspraxis und Forschung wird die wachsende Bedeutung der kollektiven Strategien zur Erreichung der Unternehmensziele dargestellt (vgl. Bresser 1989: 548; Sydow 1992: 1) 12. Dabei ersetzen kollektive Strategien, die zum Beispiel zur Verbundbildung führen, aber nicht unbedingt die Wettbewerbsstrategien, sondern ergänzen diese in vielen Fällen (vgl. Bresser 1989: 548). Der Trend zu engerer Zusammenarbeit bzw. zur Verbundbildung fand nach SYDOW in den 70er Jahren aufgrund externer Faktoren wie Ölkrise, Streiks oder Preisstopps statt, während heute Zusammenschlüsse eher proaktiv und strategisch überlegt sind (Sydow 1992: 17). Die Zahl der strategischen Allianzen und Joint- Ventures nimmt zu (vgl. Sydow 1992: 16) 13 ; es wird auch vom Ende der Einzelunternehmung gesprochen, welche sich in Netzwerke auflöst 14. Die Organisationsform des Verbunds, sofern von einer eigenen Organisationsform gesprochen werden kann, nimmt zu 15. Die Managementforschung, konkret die Organisationstheorie, vollzieht die wachsende Bedeutung kollektiver Strategien nach, indem neben der firm as an organization 10 Dabei kann mit Globalisierung die Tatsache beschrieben werden, dass die Marktposition eines Unternehmens oder einer Branche in einem inländischen Markt deutlich von seiner Marktposition in einem anderen Land abhängt (vgl. Kogut 1985: 15 ff). 11 Anders als beim deterministischen Ansatz wird dabei zumindest von einer eingeschränkten Gestaltungsmöglichkeit der Umwelt durch die Organisationen ausgegangen (vgl. Scott 1988: 166) 12 Die Mikroökonomie geht davon aus, das eine Unternehmung eine Insel im Meer von Märkten ist, die Interorganisationstheorien dagegen machen deutlich, das Kontrolle über Ressourcen nicht nur hierarchisch unternehmensintern erfolgen kann, sondern eben auch durch interorganisationale Beziehungen (vgl. Sydow 1992: 96). HÅKANSSON, SNEHOTA 1989: No business is an island. Unternehmen können durch interorganisationale Beziehungen über mehr als die eigenen Ressourcen verfügen und sie verfügen auf der anderen Seite nie ganz allein über ihre eigenen Ressourcen (vgl. Håkkannson, Snehota 1989: 193 f). 13 Eine Vorstellung von Ausprägungen und Bezeichnungen der Verbünde erfolgt in Kapitel und Z. B. von MÜLLER (vgl. Müller 1990). CASTELLS sieht die Gesellschaft des 21. Jahrhunderts als network society, und sieht sich alle wichtigen Prozesse in Wirtschaft und Gesellschaft um die Netzwerkorganisation gruppieren (vgl. Castells 2000). 15 Dies gilt, wenn diese Organisationsform auch nicht ganz neu ist. Es gibt Beispiele bis in das 19. Jahrhundert hinein (vgl. Sydow 1992: 56). Eines ist das Zwischenmeistersystem (vgl. Sombart, Meerwarth 1923: 183; Sydow 1992: 56 in Bezug auf Sombart, Meerwarth). Der Unternehmer stellt Gebäude und Maschinen zur Verfügung, beschafft Rohmaterial und Vorprodukte und bemüht sich um den Absatz der Fertig- bzw. Halbfertigfabrikate. Der Zwischenmeister stellt Arbeiter ein, entlässt sie, entlohnt sie, organisiert die Arbeit, plant und überwacht die Arbeitsausführungen; er erhält vom Unternehmer einen für die Erbringung der Arbeitsleistung vereinbarten Preis. Sein Gewinn ergibt sich aus der Differenz dieses Betrages und der an die Arbeiter gezahlten Löhne sowie gegebenenfalls anderer Kosten... (Sydow 1992: 56) 6

10 Einleitung zunehmend auch organization of firms fokussiert werden (vgl. Scott 1988). ADERHOLD, MEYER beschreiben den Trend moderner Organisationsentwicklung (vgl. Aderhold, Meyer 2001: 131 ff): 1. Früher wurde bei der Frage nach dem Unternehmenserfolg der Fokus vor allem auf Prozessoptimierung und materielle Ressourcen gerichtet. Nun rücken stattdessen die immateriellen Ressourcen in den Vordergrund. Dazu gehören auch das Beziehungsmanagement, die Formen von Kooperationen, die Beziehungen und Kontakte und die Ausprägung des Vertrauens. 2. Die zunehmende und notwendiger gewordene Kundenorientierung und die Globalisierung werden als wesentliche Auslöser der Veränderungen gesehen. Mit ihnen wuchsen Kundenansprüche, Komplexität, Unsicherheit und Dynamik. Die erhöhten Anforderungen an Flexibilität führen zu einer Verlagerung von der Aufbau- über die Ablauf- hin zur dynamischen Prozessorganisation. 3. Die Grenzen der Organisationen werden in Frage gestellt. Gerade in der Bearbeitung der Unternehmensgrenzen, z. B. durch Kooperationen mit strategisch wichtigen Partnern, werden Erfolgspotentiale für Unternehmen gesehen (vgl. auch Mintzberg et. al. 1999: 291). Im Zuge dessen gewinnen Kooperationsformen an Bedeutung. Von einem klaren Rahmen zur Erklärung und Beschreibung von Verbundbildungen kann aus Sicht sozial- und wirtschaftswissenschaftlicher Forschung nicht gesprochen werden (vgl. Aderhold, Meyer 2001: 133 ff) 16. Sie lassen sich aus technischer, ökonomischer, sozialer und politischer Perspektive beschreiben und sie können als Koordinations- oder Organisationsform für Kunden-Lieferantenbeziehungen neben dem Markt und der Hierarchie gesehen werden (vgl. Sydow 1992: 98) Der Verbund: eine Organisation zwischen Markt und Hierarchie Nach WILLIAMSON unterscheiden sich Märkte, Hierarchien und Verbünde voneinander durch die Intensität der Überwachungs- und Anweisungsstrukturen mit denen opportunistisches Verhalten kontrolliert wird (vgl. Sydow 1992: 98 in Bezug auf Williamson 1975). WILLIAMSON benennt die Koordinationsalternativen um Ressourcen 18 zu erlangen mit den drei Schlagworten: make, cooperate or buy. Am Markt werden ökonomische Aktivitäten vor allem über Preise koordiniert, es nehmen beliebige Marktteilnehmer teil und tauschen spezifische Leistungen aus, sie handeln weitgehend rational, opportunistisch und gleichberechtigt (vgl. Sydow 1992: 9). In der Hierarchie, d. h. innerhalb eines Unternehmens, handeln Akteure aufgrund von Wei- 16 Vgl. auch Kapitel Manche Autoren sehen interorganisationelle Netzwerke sogar als eine eigene Organisationsform neben Markt und Hierarchie (vgl. Powell 1990: 299). 18 An dieser Stelle wird der Begriff der Ressourcen nicht in der spezifizierten Weise des in Kapitel vorgestellten Resource-based View verstanden, sondern allgemeiner, als Inputfaktoren die ein Unternehmen einsetzt um Erfolge zu erzielen (vgl. Schuhmann 1987: 1). 7

11 Einleitung sungen und die Beziehungen innerhalb der Hierarchie sind, i. G. zum Markt, meist längerfristig. Einschränkend ist festzuhalten, dass weder die Selbstständigkeit eines Unternehmens absolut ist, weil jedes Unternehmen in einem Geflecht von unterschiedlichen Akteuren und Interessensgruppen steht (vgl. Busse von Colbe, Laßmann 1988: 19), noch Märkte ausschließlich durch Preise gelenkt werden, sondern konkrete Organisations- bzw. Koordinationsformen immer in gewisser Weise zwischen Markt und Hierarchie anzusiedeln sind. Besonders trifft diese Zwischenstellung auf Verbünde zu, denn es soll in ihnen der Nutzen des Marktes für die Koordination durch eine Vielzahl von selbstständig teilnehmenden Akteuren mit den Vorteilen der Hierarchie, z. B. durch die Fähigkeit, gemeinsame Ziele zu erreichen, kombiniert werden. Das soziale Netz kann z. B. Vorteile bei der Informationsbeschaffung und der Schaffung von Zugehörigkeit der Akteure durch soziale Verpflichtung bringen 19. Analog zum Preis bei der Koordination durch den Markt und zur Weisung bei der Koordination durch Hierarchie spielt bei der Koordination durch den Verbund Vertrauen eine besondere Rolle: Vertrauen kann komplexe Realitäten schneller reduzieren, als Weisungen oder Verhandlungen (vgl. Picot et. al. 1999: 141; Powell 1995: 226). Die Koordination durch Vertrauen ist notwendig, da die vertragliche Bindung gering ist und die organisatorischen Grenzen der Unternehmungen tendenziell aufgelöst werden (vgl. Picot et. al. 1999: 141). BLAU sieht in Märkten spontane Ordnungsprozesse und dagegen in Hierarchien geplante Strukturen zur Erreichung bestimmter Ziele (vgl. Blau 1964: 199). Zwar enthalten sowohl Märkte auch geplante Strukturen, als auch Hierarchien spontane Ordnungsprozesse (vgl. Albert 1967: 293; Alchiam, Demetz 1972: 323; Sydow 1992: 99), Verbünde stehen aber auch nach dieser Unterscheidung zwischen Markt und Hierarchie. Gleiches gilt für die Unterscheidung nach SYDOW nach der Zentralität der Entscheidungen. In Märkten überwiegen hiernach, i. G. zu Hierarchien, polyzentrische Systeme (vgl. Sydow 1992: 100) und auch hierbei können Verbünde als zwischen Markt und Hierarchie stehend positioniert werden (vgl. Sydow 1992: 101) Verbundbezeichnungen aus Forschung und Unternehmenspraxis Sowohl in der Forschung, als auch in der Unternehmenspraxis werden Verbünde mit einer großen begrifflichen Vielfalt bezeichnet und kategorisiert (vgl. Aulinger 1996: 51 ff; Schneidewind 1995: 17). Die Definitionen der Begriffe sind nicht überschneidungsfrei (vgl. Behrens 2000: 159), so dass z. B. nachfolgend definierte Unternehmensnetzwerke im konkreten Fall auch virtuelle Unternehmen sein können. Vielmehr stellen nachfolgende Definitionen Modelle dar, die Verbünde nach bestimmten Gesichtspunkten kategorisieren. Nach der Vorstellung einer Auswahl von Modellen in diesem Kapitel folgt eine Erörterung der Ausprägungskategorien im nachfolgenden 19 Zu den Vor- und Nachteilen der Verbünde: vgl. Kapitel

12 Einleitung Kapitel Folgende Verbund-Modelle 20 werden unterschieden 21 : Unternehmensnetzwerke: Netzwerke sind ein Verbund aus selbstständigen Unternehmungen (vgl. Sydow 1992: 73). Innerhalb der Unternehmensnetzwerke werden Strategische Netzwerke von Regionalen Netzwerken und Projektnetzwerken unterschieden (vgl. Hess 1999: 226). I. G. zu Strategischen Netzwerken sind Regionale Netzwerke und Projektnetzwerke regional bzw. auf ein Projekt bezogen beschränkt (vgl. auch Friemuth, von Wrede 1998: 92). SYDOW definiert Strategische Netzwerke als soziale Netzwerke und schließt lediglich das Individuum als Netzwerk aus (vgl. Sydow 1992: 78). Damit wird nach SYDOW der Begriff des Strategischen Netzwerkes den Beziehungen zwischen Unternehmen, Unternehmensgruppen, integrierten Personen etc. gerecht 22 und der Fokus nicht nur auf ökonomische Aktivitäten beschränkt. Strategische Netzwerke können strategisch von einem oder mehreren führenden Unternehmen geführt werden 23. Diese Netzwerkunternehmungen sind zwar wirtschaftlich selbstständige Einheiten, haben aber ihre Zusammenarbeit im Strategischen Netzwerk meist langfristig geregelt (vgl. Hess 1999: 225; Schreyögg 1998: 19; Sydow 1992: 79). Die führende Unternehmung, falls vorhanden, bestimmt mehr als andere, wie sich das Strategische Netzwerk am Markt positioniert ihr kommt eine Funktion der Metakoordination zu (vgl. Sydow 1992: 79). Dennoch bleibt insgesamt der polyzentrische Charakter des Netzwerkes erhalten. Bei Käufermärkten gehören die führenden Unternehmungen meist der käufernäheren Wertschöpfungskettenstufe an. SYDOW unterscheidet innerhalb der Strategischen Netzwerke mechanistische Organisationen mit hoher Standardisierung, Zentralisierung, Formalisierung und geringer Offenheit von den organischen Organisationen mit geringer Zentralisierung, Formalisierung und Standardisierung (vgl. Sydow 1992: 83 ff). Virtuelle Unternehmen: Virtuelle Unternehmen sind wie Unternehmensnetzwerke freiwillige Unternehmenszusammenschlüsse (vgl. Friemuth, von Wrede 1992: 98; Hess 1999: 226; Wütherich et. al. 1997: 96) rechtlich selbstständiger Unternehmen (Appel, Behr 1998: 21; Wütherich et. al. 1997: 96). Sie 20 In den angegebenen Literaturquellen werden diese Modelle auch Verbund-, Organisations- oder Kooperationsmodelle bzw. formen genannt. 21 Neben den genannten Verbund-Modellen gibt es zum einen die Betriebsverbindungsmöglichkeiten, bei denen die ursprünglichen Betriebe integriert werden, nämlich die Fusion und die Konzernbildung (vgl. Bea et. al. 1997: 484 ff). Auf diese Möglichkeiten wird nicht näher eingegangen in der vorliegenden Untersuchung geht es um die Ermittlung möglicher strategischer Vor- und Nachteile die durch die Verbundbildung entstehen (vgl. Schmithüsen et. al. 2003: 114, 120; Schulte 2003: 6). Daneben werden z. B. noch Spin Offs, Spin Outs oder Split Offs genannt. Dies sind zumeist technologisch orientierte Gründungen außerhalb eines Unternehmens durch (ehemalige) Mitarbeiter dieses Unternehmens, die aber von dem jeweiligen Unternehmen ausgehen (vgl. Sydow 1992: 61). 22 Die Grenzen von Strategischen Netzwerken sind nicht ohne weiteres zu bestimmen, sie müssen nach einer subjektiven Zielsetzung festgelegt werden (vgl. Sydow 1992: 97). 23 Kartellrechtlicher Missbrauch ist mit eingeschlossen, Verbünde sind aber nicht darauf zu beschränken. 9

13 Einleitung werden polyzentrisch gesteuert (vgl. Friemuth, von Wrede 1998: 92) und erbringen auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses Leistungen (vgl. Mertens et. al. 1998: 3; Mertens, Faisst 1997: 102; Wütherich et. al. 1997: 96). Ihr Zweck ist die Optimierung von Geschäftsprozessen (vgl. Appel, Behr 1998: 21; Wütherich et. al. 1997: 96) und sie treten gegenüber Dritten als eine Einheit auf (vgl. Mertens et. al. 1998: 3; Mertens, Faisst 1997: 102; Wütherich et. al. 1997: 96). WEBER, WALSH definieren: Eine Virtuelle Organisation ist zunächst ein auf Zeit angelegtes Netzwerk, um Fähigkeiten und Kompetenzen gemeinsam zu nutzen. Die Flexibilität und Lernfähigkeit der jeweiligen Teilnehmer ist Voraussetzung für den Erfolg. Dabei hat die Virtuelle Organisation die Möglichkeiten und das Potential einer traditionellen Organisation, ohne jedoch über einen vergleichbaren institutionellen und strukturellen Rahmen zu verfügen. (Weber, Walsh 1994: 25) Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture): Bei der Bildung eines Joint- Venture-Unternehmens begründen die Gründungsunternehmen ein neues gemeinsames und rechtlich selbstständiges Unternehmen (vgl. Beck 1998: 27; Hess 1999: 225; Schreyögg 1998: 19), an dem die Kooperationspartner jeweils beteiligt sind (vgl. Bea et. al. 1997: 484 ff). Diese Kooperationsform wird z. T. als anspruchsvollste Form eines Verbundes bezeichnet (vgl. Sydow 1992: 64). Die zeitliche Dauer ist oft unbefristet und es nehmen nach HESS typischerweise 2-5 Partner daran teil (vgl. Hess 1999: 225). Strategische Allianz: Als Strategische Allianz wird eine vertragliche Vereinbarung zwischen Unternehmen bezeichnet, die durch ein vereinbartes Verhalten die Einzelunternehmen stärken soll (vgl. Bea et. al. 1997: 484 ff; Hess 1999: 225; Schreyögg 1998: 19). Diese Zusammenschlüsse sind oft zeitlich befristet und sind nach HESS oft eine Verbindung zwischen Mitgliedern auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette man spricht von einem horizontalen Verbund 24 (vgl. Hess 1999: 225). Franchising: beim Franchising handelt es sich, wie bei der strategischen Allianz, um eine vertragliche Vereinbarung zwischen mehreren Unternehmen im Unterschied zur Strategischen Allianz sind dies aber i. d. R. Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsebenen (vgl. vgl. Bea et. al. 1997: 484 ff). Kartell: ein Zusammenschluss von Unternehmen wird als Kartell bezeichnet, wenn er in erster Linie den Markt, i. d. R. durch Wettbewerbsbeschränkungen, beeinflussen soll (vgl. Bea et. al. 1997: 484 ff). Betriebsverband oder Interessensgemeinschaft: Betriebsverbände dienen der Wahrnehmung von gemeinsamen Interessen und Aufgaben, vor allem im Bereich politischer Lobbyarbeit (vgl. Bea et. al. 1997: 484 ff) 25. Ähnlich zeigen sich Interessensgemeinschaften, wobei sie nicht so stark auf den Bereich poli- 24 Vgl. Kapitel Dies trifft z. B. auf forstwirtschaftliche Zusammenschlüsse in Form der Waldbesitzerverbände zum Zweck der gemeinsamen politischen Arbeit zu. 10

14 Einleitung tischer Lobbyarbeit zu beschränken sind (vgl. Killich 2007: 14) Arbeitsgemeinschaft oder Konsortium: eine Arbeitsgemeinschaft oder ein Konsortium wird gebildet um eine inhaltlich und zeitlich begrenzte Aufgabe zu lösen (vgl. Bea et. al. 1997: 484 ff). Sie stellen eine Art Projektzusammenschluss dar welcher mit eine bestimmten Aufgabe von ansonsten selbstständigen Unternehmen betraut wird (vgl. Killich 2007: 14) Nochmals zum Begriff des Netzwerkes: unabhängig von den in diesem Kapitel unter Punkt 1. genannten Definitionen der Unternehmensnetzwerke, kann ein Verbund auch generell als Netzwerk gesehen werden, weil in ihm Unternehmen miteinander vernetzt sind. Ein Netzwerk [ ] ist ein Graph [ ] aus einer endlichen Menge Knoten, der durch Kanten zwischen diesen (evtl. auch mit Ausgangs- als Endknoten, Schleifen ) zusammenhängt. (Fuchs Heinritz et. al. 1994: 463) In diesem allgemeinen Verständnis des Netzwerkbegriffes wird dieser folgend, wie der Begriff der Kooperation, synonym zum Begriff des Verbundes gesehen und verwendet Verbundkategorien und -ausprägungen Die Ausprägung der Verbünde wird nach folgenden Kriterien kategorisiert: Bindungsintensität: BELLMANN, HARITZ nennen sie das Hauptkriterium der Kooperationsgestaltungsoptionen (vgl. Bellmann, Haritz 2001: 280 ff). Je nach Grad der Integration, wie in Abbildung 1 dargestellt, werden ausgehend von einem Integrationsgrad von Null bei einer rein marktlichen Koordination, in genannter Reihenfolge, die Koordinationsformen Vertragslose Kooperation, Vertragsgebundene Kooperation und Joint Venture unterschieden bis hin zur 100% integrierten hierarchischen Koordination durch Fusion bzw. Ü- bernahme (vgl. Fieten et. al 1997: 219) Vgl

15 Einleitung Vertikale Integrationseinstufung von Organisationen Eigenentwicklung und -fertigung Joint Ventures Langzeitvereinbarungen strategische Netzwerke Jahresverträge spontaner Einkauf am Markt Integrationsgrad Abbildung 1: Integrationseinstufungen der Organisationen (nach Picot 1991: 46; Sydow 1992: 104) Einordnung der Partner in die Wertschöpfungskette bzw. Diversität: Es werden vertikale, horizontale und laterale Kooperationen unterschieden. Dies bezieht sich auf die Einordnung der Partner in die Wertschöpfungskette (vgl. Friemuth, von Wrede 1998: 92; Hess 1998: 6 ff; Hess 1999: 447; Sydow 1992: 83 ff). D. h. horizontale Kooperationen sind Kooperationen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe, wie z. B. eine Kooperation von mehreren Forstbetriebsgemeinschaften miteinander. Eine vertikale Kooperation liegt vor, wenn z. B. ein forstwirtschaftlicher Zusammenschluss mit einem Rundholzverarbeiter kooperiert. Bei lateralen Kooperationen kooperieren Akteure verschiedener Branchen und Wertschöpfungsstufen miteinander. Kunden- Lieferantenbeziehungen sind dann als Verbund zu sehen, so TRÖNDLE, wenn sie über die klassischen Austauschbeziehungen auf Märkten hinausgehen und intensivere vertragliche, organisatorische, technische, personelle oder prozessuale Beziehungen zwischen Organisationen [ ] beinhalten (Tröndle 1987: 17). Aufgaben der Verbünde: Die Aufgaben dieser Betriebsverbindungen können sein (vgl. Hopfenbeck 1998: 145 ff): o Im Führungsbereich: Spezialisierung, Sicherung der Betriebsführung, Erweiterung des Führungspotentials, Einfluss auf Betriebspolitik anderer, o im Beschaffungsbereich: bessere Informationsbeschaffung, Sicherung des Beschaffungsmarktes, bessere Beschaffungskonditionen, Kostensenkung, Verbesserung der Marktstellung, Sicherung der Arbeitsbereit- 12

16 Einleitung schaft, o im Produktionsbereich: Forschung und Entwicklung, Verbesserung des Know- How, gleichmäßigere Kapazitätenauslastung, Wettbewerbsvorteile durch Spezialisierung, Normung und Typung, o im Absatzbereich: Sicherung des Betriebs am Markt, systematische Markt- und Absatzforschung, Austausch von Marktdaten, gemeinsame Werbung, Rationalisierung des Vertriebsweges, Verbesserung der Stellung am Markt, gemeinsame Verkaufsförderung, gemeinsame Verkaufsorganisation, gemeinsame Handelsmarke, o im Finanzierungsbereich: Stärkung des Eigenkapitals, Stärkung der Kreditwürdigkeit, Verbesserung der Liquidität, Verbesserung der Rentabilität, Risikominderung, Gründung von Tochtergesellschaften, Sicherung in Krisenzeiten durch Preisabsprachen, Nutzung steuerlicher Vorteile, o im Verwaltungsbereich: Rationalisierung der Verwaltung oder bzw. und o im Sozialbereich: Schaffung gemeinsamer sozialer Einrichtungen. Rechtliche Bindung der Unternehmen: Die Unternehmenszusammenschlüsse werden meist durch Verträge zusammengehalten, z. T. durch mehrere zugleich, wie (vgl. Sydow 1992: 62): o Franchisingverträge, o Lizenzverträge, o langfristige Lieferverträge, o Konsortialverträge (vgl. auch Schubert, Küting 1981: 104 ff), o Systemverträge, o Pacht- und Überlassungs-, sowie Leasingverträge (vgl. auch Schubert, Küting 1981: 197 ff), o Handelsverträge, o Koproduktionsverträge, o Joint-Venture-Verträge (vgl. auch Schubert, Küting 1981: 219 ff) und bzw. oder o Managementverträge Zeitlicher Horizont des Verbundes (vgl. Hess 1998: 6 ff; Hess 1999: 447; Sydow 1992: 83 ff) für welche Dauer soll ein Verbund angelegt werden? Größe welche Anzahl der Partner und welche Umsatzhöhe wird im Verbund erreicht (vgl. Hess 1998: 6 ff; Hess 1999: 447; Sydow 1992: 83 ff)? Zentralität bzw. Dezentralität des Verbundes wie stark sind die Verbundunternehmungen nur mit dem führenden Unternehmen verbunden und wie stark auch untereinander (vgl. Sydow 1992: 83 ff)? Multiplexität inwieweit sind Verbundunternehmungen in mehreren Verbünden beteiligt (vgl. Sydow 1992: 83 ff)? Konnektivität wie ist das Verhältnis direkter zu indirekten Beziehungen 13

17 Einleitung einzelner Verbundunternehmen (vgl. Sydow 1992: 83 ff)? Verbundstabilität (vgl. Sydow 1992: 83 ff) bleiben die Interorganisationsbeziehungen mittelfristig unverändert? Grad der Offenheit für Neumitglieder (vgl. Sydow 1992: 83 ff). Sichtbarkeit der Beziehungen für Außenstehende (vgl. Sydow 1992: 83 ff). Grad der Organisiertheit wie intensiv ist der Leistungsaustausch und in welche Richtungen erfolgt er? Ist die Macht im Verbund verteilt oder einseitig, wie stellen sich Formalisierungsgrad, Standardisierungsgrad, Kommunikation, hierarchische Verankerung, räumliche Distanz der Verbundmitglieder zueinander, verfügbare Ressourcen für die Koordination, Personaltransfer sowie Vertragsgestaltung und kulturelle Dimensionen wie Zielkongruenz, geteilte Werte, Erwartungen (klar oder unklar), Vertrauen, Identitäten, Kohäsion und Konfliktniveau dar (vgl. Sydow 1992: 83 ff)? Arten der interorganisationellen Verflechtungen: o Personell-organisatorische wie verschachtelte Aufsichtsrats- oder Vorstandsmandate, gegenseitiger Personalaustausch oder andere personelle Kommunikationsnetzwerke oder o technisch-organisatorische wie abgestimmte Managementsysteme, gemeinsame Informationssysteme oder eine Organisationseinheit zur Netzwerkverflechtung (vgl. Sydow 1992: 87), wie z. B. ein gemeinsames Key-Account-Management. Inhaltliche Unterscheidungen nach den Produkten oder Dienstleistungen, nämlich den Gütern, die ausgetauscht werden (vgl. Sydow 1992: 88) Vor- und Nachteile der Verbundbildung Wie bereits in Kapitel erwähnt, zielen Unternehmen mit der Verbundbildung häufig darauf ab, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und am Markt Gegebenheiten zu verändern, denen sie sich als Einzelunternehmen zu fügen hätten. So entsteht durch den Verbund eine gewisse Unabhängigkeit und dennoch entstehen zugleich durch den Verbund neue Abhängigkeiten (vgl. Tröndle 1987: 16 f). Die Akteure können Ein- und Austritt in Bezug auf den Verbund selbst bestimmen aber sie müssten im Falle eines Eintritts aktuelle Kooperationsvereinbarungen in ihren Handlungen und Planungen beachten. Inwieweit sich ein Unternehmen innerhalb des Verbundes durchsetzen kann, ist schließlich u. a. eine Frage der Macht (vgl. Sydow 1992: 92). Ob die eigenen Ziele durch den Verbund erreicht werden hängt von eigenem Handeln ebenso ab wie vom Handeln der Kooperationspartner. Das Phänomen, das Kooperationen dazu dienen, Abhängigkeiten am Markt zu reduzieren und dennoch immer zugleich auch selbst Abhängigkeiten erzeugen, wird als Kooperationsparadoxon bezeichnet (vgl. Ortmann 1999: 249; Sydow 1992: 90 ff). Als potentielle Vorteile die durch einen Verbund entstehen können, werden vor allem folgende genannt: 14

18 Einleitung die Stärkung von Kernkompetenzen (vgl. Bellmann, Haritz 2001: 278; Heinzel 1999: 6 f; Hirn 1998: 136 ff), Wissensmehrung (vgl. Bellmann, Haritz: 2001: 278; Heinzel 1999: 6 f), Verbesserung des Kundennutzens z. B. durch verbesserte Verfügbarkeit von Produkten, Verbesserung der Produktqualität oder niedrigere Kosten (Heinzel 1999: 6 f; Hirn 1998: 136 ff; Oetinger 1989: 148; Reinhart et. al. 2000: 39), Verkürzung von Gesamtdurchlaufzeiten in Produktions-, Logistik- und Vertriebsprozessen, Steigerung der Flexibilität (vgl. Loos, Allweyer 1997: 92 ff) und Schaffen eines Umweltnutzens durch frachtoptimierte Güterflüsse. Ferner gehören zu möglichen Vorteilen die Marktstärke durch Bündelung (vgl. Bellmann, Haritz 2001: 278) und die Zunahme strategischer und interorganisationaler Flexibilität (vgl. Sydow 1992: 112 ff). Den genannten potentiellen Vorteilen stehen folgende potentielle Nachteile oder Dysfunktionen gegenüber: Das Entstehen von Konflikten: Konflikte sind sowohl das zentrale Problem von Verbünden, als auch von besonderer Bedeutung für sie (vgl. Sydow 1992: 260). Die Folgen der Konflikte könnten funktional wie auch dysfunktional sein. Beispielsweise könnten Konflikte funktional wirken, indem durch sie gegensätzliche Interessen deutlich gemacht würden, welche die Situation des anderen verstehen helfen. Konflikte würden in diesem Sinne in Verbünden sogar benötigt um systemintegrativ zu wirken. Das Konfliktniveau im Verbund ist um so höher, desto stärker Spezialisierung, Zentralität und Komplexität des Verbundes ausgeprägt sind (vgl. Sydow 1992: 260). Preisgabe strategischer Flexibilität durch Lock-In-Effekte wie z. B. durch Investitionsbindung, oder durch unkontrollierte Informationsweitergabe (vgl. Belzer 1993: 90; Hirn 1998: 136 ff; Mertens, Faisst : ff), mangelnde Kompetenzfestlegungen (Wall 1999: 4) wodurch z. B. Mehrfacharbeiten und erhöhte Kosten entstehen können (vgl. Belzer 1993: 90), Rückgang unternehmenseigener Flexibilität im Umgang mit Ressourcen (Wall 1999: 10), Verteilungskonflikte in Bezug auf Gewinne oder Kosten (vgl. Bullinger, Warnecke 1996: 462), Einseitigkeiten der Abhängigkeiten (Bullinger, Warnecke 1996: 462), unbeabsichtigte Wissensabflüsse die zum Verlust von Kernkompetenzen führen (vgl. Belzer 1993: 89; Bullinger, Warnecke 1996: 462), Unterschiedlichkeit der Erfolgsmöglichkeiten durch die Kooperation und z. B. daraus resultierendes unterschiedlich hohes Engagement der Akteure (vgl. Belzer 1993: 90), Erhöhung von Transaktionskosten durch Abstimmungs- und Verhand- 15

19 Einleitung lungsbedarf (vgl. Rotering 1990: 85 ff) 27, erschwerte gesamtheitliche Planung und Steuerung, weil geeignete Instrumente dafür kaum existieren bzw. ausgereift sind (Wall 1999: 21) und Überforderung der Mitarbeiter durch permanente Anpassungsprozesse an die anderen Verbundpartner (vgl. Mertens, Faisst 1997: 118 ff) sind weitere mögliche Nachteile als Folge der Verbundbildung. Ferner kann durch schnelles Eingehen auf Marktveränderungen der Fokus zulasten langfristiger Perspektiven auf den kurzfristigen Gewinn gerichtet sein und dadurch die strategische Ausrichtung verloren gehen (vgl. Mertens et. al. 1998: 128). Hinzu können rechtliche Probleme des Datenschutzes und kartellrechtlicher Regelungen kommen (vgl. Mertens, Faisst 1997: 118 ff) 28. Während DOLLINGER insbesondere für fragmentierte Branchen, zu denen die Forstwirtschaft in Deutschland wohl zumindest in Bezug auf den Privatwald zu zählen ist, zu dem Schluss kommt, dass diese durch kollektive Strategien gestärkt würden (Dollinger 1990: 280), bezweifelt SYDOW, dass dies generell für fragmentierte Branchen so gesehen werden könne (vgl. Sydow 1992: 270 ff). Nach BULLINGER, WARNECKE liegt die Misserfolgsquote bei horizontalen Kooperationen bei 40-70% (vgl. Bullinger, Warnecke 1996: 454). Beim Einfluss auf Erfolg und Misserfolg von Kooperationen betonen SYDOW und TRÖNDLE die herausragende Rolle der Bindungsintensität (vgl. Tröndle 1987: 17; Sydow 1992: 270 ff) nach SYDOW führen vor allem eine zu große und eine zu geringe Bindungsintensität zu Dysfunktionen (vgl. Sydow 1992: 270 ff) 29. Zu enge Kooperation brächte z. B. Einschränkung der Flexibilität mit sich, während zu unorganisierte Kooperationen durch höhere Abstimmungskosten oder aber auch durch ein einseitiges Ausnutzen der Kooperation durch wenige dominante Firmen, Nachteile hätten. TRÖNDLE und PICOT empfehlen zur Optimierung des Kooperationsnutzens, die Kooperationsbindung bzw. die Bindungsintensität für die beteiligten Unternehmen nicht enger, als unbedingt nötig zu gestalten, damit ein möglichst großer Nutzen bei gleichzeitig möglichst geringer Entscheidungseinschränkung durch die Kooperation für den einzelnen Akteur entsteht (vgl. Picot et. al. 1999: 141; Tröndle 1987: 17) Problem und Forschungsfrage In Deutschland sind die Besitzer von etwa zwei Dritteln der Privatwaldfläche in forstwirtschaftlichen Zusammenschlüssen organisiert (vgl. BMVEL 2000 a: 60). Bezogen 27 Allerdings können durch Verbundbildungen sowohl Transaktionskosten gesenkt als auch gesteigert werden es handelt sich in diesem Punkt, wie auch in allen anderen o. g., um mögliche Vor- und Nachteile. 28 Juristische Folgen, insbesondere kartellrechtlicher Art, durch Verbundbildung bleiben in dieser Arbeit außen vor. 29 Total flexibility makes it impossible for the organisation to retain a sence of identity and continuity (Weick 1982: 386). 16

20 Einleitung auf diese Zusammenschlüsse, wird, wie in Kapitel 1. dargestellt, mehrfach die Forderung oder Empfehlung formuliert, sie seien, vor allem für eine Partnerschaft mit großen Rundholzabnehmern, zu klein bzw. sollten sich zu größeren Organisationen zusammenschließen die gemeinsam m³ Rundholz pro Jahr vermarkteten oder bzw. und die intensivere Zusammenarbeit mit der Holzindustrie suchen. Es wird eine Vorteilhaftigkeit einer solchen Organisation in Bezug auf die Marktposition bzw. den Kundennutzen für relativ große Abnehmer von Rundholz unterstellt 30. Eine Möglichkeit, solche Organisationen zu bilden, stellt die Verbundbildung dar, wie sie in den vorangegangenen Kapiteln definiert wird. Inwieweit durch Verbundbildung für Unternehmen langfristig Vorteile entstehen, wurde bisher weitgehend nur theoretisch analysiert und selten empirisch belegt (vgl. Brynjolfsson et. al. 1994: 1628 ff). So blieb auch unerforscht, ob Vorteile durch die Bildung von übergeordneten Vermarktungsorganisationen für Forstbetriebsgemeinschaften nachweisbar sind 31 oder ob die Annahme der Vorteilhaftigkeit der Kooperation möglicherweise eine Art Zeiterscheinung ist (vgl. DiMaggio, Powell 1991: 63 ff) 32. Allerdings lässt sich das Phänomen der Bildung solcher Zusammenschlüsse inzwischen an mehreren Beispielen feststellen. Beispiele für Forstbetriebsgemeinschaften, die im Verbund Rundholz vermarkten, sind die Waldmärkerschaft Uelzen in Niedersachsen (vgl. Hecker 2002: 449), die Forstwirtschaftliche Vereinigung Mittlerer Schwarzwald (vgl. Prinzbach 2003: 52 f; Schulz 2004: 80) in Baden-Württemberg und die seit 2004 bestehende in.silva eg (vgl. Deinet 2005: 892; Unbekannt 2005: 16). Bei den genannten Verbünden handelte es sich um horizontale freiwillige Zusammenschlüsse selbstständiger Organisationen. Die Verbundbildung geschieht bei den genannten Praxisbeispielen durch Forstbetriebsgemeinschaften, die einen Teil ihres Holzes im Verbund vermarkten. Es stellt sich sowohl für die Akteure, der Forstbetriebsgemeinschaften in den Verbünden, als auch für die Forstbetriebsgemeinschaften außerhalb der Verbünde und auch für die Forstwirtschaftlichen Vereinigungen, die z. T. in den Verbünden eine Führungsrolle übernehmen, die Frage nach den langfristigen und möglicherweise strategischen 33 Folgen die durch die Verbundbildung für die genannten Organisationen entstehen. Ziel dieser Arbeit ist es, empirisch ökonomische Folgen der Verbundbildung zur Rundholzvermarktung für forstwirtschaftliche Zusammenschlüsse herauszuarbeiten. Mit den Ergebnissen der Untersuchungen soll den Verantwortlichen in forstwirtschaftlichen Zusammenschlüssen bei ihrer strategischen Positionierung eine Entscheidungsgrundlage und ggf. 30 Vgl. auch Kapitel Kritisch wird von manchen Autoren angemerkt, dass bei allen Reorganisationsüberlegungen nicht vergessen werden darf, die Vorstellungen der Waldbesitzer zu berücksichtigen (vgl. Eklkofer, Schaffner 2000: 1059). Diese Berücksichtigung ist notwendig, da der Waldbesitzer allein entscheiden kann, ob er sein Rohholz zur Verfügung stellt, oder nicht. Mancher Waldbesitzer könnte, trotz möglicher Wertschöpfungsvorteile für ihn, auf diese verzichten um nicht den subjektiven Eindruck zu bekommen, seine Entscheidungskompetenz abzugeben (vgl. Bartelheimer 2001: 951). 32 Die kritische Frage an die Folgen von Verbünden stellen DIMAGGIO, POWELL generell und nicht in Bezug auf Forstbetriebsgemeinschaften. 33 Zur Begriffs- und Verständnisbestimmung des Strategiebegriffes vgl. Kapitel

21 Einleitung Handlungsempfehlung 34 gegeben werden, indem ermittelt wird, welche Entwicklungspotentiale in der Verbundbildung liegen 35. Das Ziel der Untersuchung ist es, empirisches Wissen über die Folgen der Verbundbildung zu gewinnen (vgl. Meuser, Nagel 1991: 82). Es gibt bisher keine Kooperationstheorie oder Netzwerktheorie, die in der Lage wäre, Verbünde umfassend zu erklären (vgl. Aderhold et. al. 2001: 133 ff; Endres, Wehner 1995: 5). Die strategischen Folgen solcher Verbundbildungen 36 lassen sich aus sehr unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchten. SYDOW, der die theoretischen Ansätze untersucht, die zur Verbundbildung führen 37 bzw. diese und ihre Folgen aufdecken und erklären, nennt ein Spektrum von ökonomischen Ansätzen, politökonomische Ansätzen und politischen Ansätzen (vgl. Ortmann, Sydow 2001: 423 ff). Wie bereits erwähnt, können Verbundbildungen und ihre Wirkung auf die Unternehmen danach bewertet werden, inwieweit durch sie Situationen für die Unternehmen dahingehend verbessert werden können, dass diese in der Lage sind, überdurchschnittliche Erfolge am Markt zu erzielen, kurz: ob Erfolgspotentiale gebildet werden (vgl. Bellmann, Haritz 2001: 280; Sydow 1992: 268 ff). Einig sind sich zahlreiche Autoren darin, dass Unternehmen Kooperationen eingehen, um langfristige (strategische) Wettbewerbsvorteile zu erlangen. In der vorliegenden Arbeit soll der Frage nachgegangen werden, welche Erfolgspotentiale zur Schaffung langfristiger Vorteile durch Verbundbildung für die Forstbetriebsgemeinschaften entstehen. Damit wird eine ökonomische Fragestellung gewählt, wie sie in der Strategieinhaltsforschung üblich ist (vgl. Rühli 1994: 33): in der Strategieinhaltsforschung werden Folgen einer strategischen Wahl, als solche kann die Verbundbildung gesehen werden 38 (vgl. Hungenberg 2004: 494 ff; Mintzberg, Waters 1985: 269; Sydow 1992: 243), analysiert 39. Es dominieren dabei der Market-based View und der Resource-based View als theoretische Basis der Analysen. Mit beiden theoretischen Ansätzen wird im Grunde nicht der Erfolg, sondern das Erfolgspotential, das als Ursache für langfristigen Erfolg gesehen wird, gemessen : das Erfolgspotential wird beim Market-based View vor allem in einer Ausrichtung an externen Marktfaktoren gesehen (vgl. Porter 1981: 609 ff), während es nach dem Resource-based View in der Ressourcenausstattung des Unternehmens liegt (vgl. Barney 34 Handlungsempfehlungen können in jedem Fall nur eingeschränkt erfolgen, denn der Resource-based View zeigt gerade auf, dass Wettbewerbsvorteile, die ein Unternehmen durch eine bestimmte Ressource, z. B. eine Fähigkeit, hat, nicht unbedingt auf ein anderes Unternehmen übertragbar sind (vgl. Prahalad, Hamel, 1990: 79 ff). 35 Zur Klärung des Strategiebegriffes vgl. Kapitel Es gibt unterschiedliche Erklärungsansätze für die Bildung von Strategien, es werden vor allem deskriptive von präskriptiven Erklärungsmodellen unterscheiden (vgl. Ansoff 1991: 449 ff; Brauchlin, Wehrli 1991: 55; Mintzberg 1990: 171 ff). Dennoch kann bei Reorganisationen und Zusammenschlussbildungen davon ausgegangen werden, dass es sich um realisierte Strategien handelt (vgl. Hungenberg 2004: 494 ff; Sydow 1992: 243;). Dies gälte unabhängig davon, wie diese Strategien, genauer diese kollektiven Strategien, entstanden seien. 36 Näheres zur Verbundbildung in Kapitel In dem Fall sind dies vor allem Strategische Netzwerke. 38 Vgl. auch Kapitel Zur Entwicklung der Strategieforschung und zu den verschiedenen Theorieansätzen des Marketbased View, des Resource-based View und des Relation-based View vgl. Kapitel

22 Einleitung 1991: 99 ff). Aus diesem Grund wird zur Perspektivenunterscheidung auch im Falle des Market-based View von der Outside-In-Perspektive und beim Resource-based View von der Inside-Out-Perspektive gesprochen. Durch eine Analyse der Marktposition bzw. der Ressourcenausstattung wird das Erfolgspotential analysiert. In der jüngeren Forschung überwiegt die Betrachtung strategischer Folgen aus Sicht des Resourcebased View und die große Bedeutung unternehmensinterner immaterielle Ressourcen wird immer wieder hervorgehoben (vgl. Aderhold et. al. 2001: 139 ff). Am Marketbased View wird kritisiert, dass dieser das Unternehmen als eine Art Black Box sieht (vgl. Reve 1990: ). Wenn es in der vorliegenden Untersuchung um die Frage nach Erfolgspotentialen geht, welche durch Verbünde entstehen können, dann erscheint es notwendig, unternehmensinterne, genauer: verbundinterne, Erfolgspotentiale näher zu beleuchten. Aus diesen Gründen soll bewusst schon von der Forschungsfrage her der theoretische Ansatz des Resource-based View präferiert werden. Die Konkretisierung (vgl. Schnell et. al. 1999: 94) der Forschungsfrage als Tür zum Forschungsfeld (Flick 2004 a: 81 a) geschieht in diesem Sinne 41 : Entstehen durch den Verbund für Forstbetriebsgemeinschaften Ressourcen, die der Ressourcenausstattung der Forstbetriebsgemeinschaften ohne Verbund überlegen sind? Die vorgenannte Einschränkung des theoretischen Bezugsrahmens, wie sie in Kapitel 3 näher beschrieben wird, geschieht mit dem Anspruch den Ansatz des Resourcebased View insoweit zu ergänzen bzw. zu erweitern, dass er in dieser Arbeit nicht zur reinen Innensicht geraten soll (vgl. Barney 1991: 106). Vielmehr sollen ausgehend vom Resource-based View die Inside-Out- und die Outside-In-Perspektive verbunden werden (Edström et. al. 1984: 149; Knyphausen 1993: 786). Die notwendige Einbeziehung der Outside-In-Perspektive wird aus der Frage nach der potentiellen Überlegenheit beim Rundholzabsatz deutlich es geht nicht um Ressourcen, die nach außen unsichtbar bleiben, sondern um marktwirksam eingesetzte Ressourcen. Die Arbeiten der Strategieinhaltsforschung bezogen bisher selten Kooperationen und Verbünde mit ein (vgl. Jarillo 1988: 31), was im Falle dieser Untersuchung aber notwendig ist. So ist der theoretische Ansatz auch um Dimensionen zu erweitern, die es ermöglichen die Verbund- und Verbundbeziehungspezifität der Ressourcen zu analysieren (vgl. Duschek 2004: 62; Dyer, Singh 1998: 660 ff). 40 Despite its managerial rhetoric, Porter s positioning model has much in common with neoclassical microeconomics which treats the firm as a black box. (Reve 1990: 133). 41 Wie in vielen Fällen, (vgl. Flick 2004 a: 78) war auch in diesem Fall das persönliche Interesse des Forschers aus der eigenen Unternehmenspraxis einer der Zugänge zur konkreten Fragestellung. 19