Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship

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1 Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Kapitel 3 Unternehmensgesamtstrategie & Geschäftsbereichsstrategie Vorlesung im Wintersemester 2010/2011 Donnerstag, Institut für Medien- und Kommunikationswissenschaft, Fachgebiet Medienmanagement andreas.will@tu-ilmenau.de

2 Themen im Überblick Strategisches Management Innovationsmanagement Entrepreneurship 2

3 In der Vorlesung behandelte Aspekte des strategischen Managements Unternehmenspolitik & -kultur Strategisches Basiskonzept Unternehmensgesamtstrategie & Geschäftsbereichsstrategie Funktionale Strategien Operatives Basiskonzept & Organisation Personalmanagement 3

4 Gliederung Kapitel 3 1. Unternehmensgesamtstrategie 1.1 Produkt-Markt-Strategie als Basis 1.2 Strategien nach der Entwicklungsrichtung 1.3 Strategien nach dem räumlichen Bezug 1.4 Strategien nach dem Grad der Autonomie 2. Geschäftsbereichsstrategie 2.1 Ort des Wettbewerbs 2.2 Schwerpunkt des Wettbewerbs 2.3 Regeln des Wettbewerbs 4

5 Schwerpunkt des Wettbewerbs 1. Unternehmensgesamtstrategie Strategische Handlungsmöglichkeiten Veränderung 5 6 Anpassung Kosten Differenzierung Nische Kernmarkt Ort des Wettbewerbs vgl. Gläser (2010), S

6 1.1 Produkt-Markt-Strategie als Basis Produkt-Markt-Strategie Ausgangspunkt für strategische Entscheidungen ist die Frage nach der richtigen Produkt-Markt- Strategie vgl. Gläser (2010), S

7 1.1 Produkt-Markt-Strategie als Basis Produkt-Markt-Strategie Kernfrage: Auf welchen Märkten soll das Unternehmen welche Produkte anbieten? In welche Produkt- oder Dienstleistungsbereiche soll investiert werden? Welche Bereiche werden eher restriktiv oder abschöpfend behandelt? Eigenständige Behandlung von Strategie- Optionen auf Ebene des Gesamtunternehmens ist nur bei Diversifikationsstrategie relevant. vgl. Gläser (2010), S. 703; Steinmann/Schreyögg (2005), S

8 1.1 Produkt-Markt-Strategie als Basis Strategisch relevante Themen für diversifizierte Unternehmen Entscheidung über Grad der Diversifikation Konkrete Festlegung des Portfolios der Geschäftsfelder Strategie der Kernkompetenzen vgl. Gläser (2010), S. 703f. 8

9 1.1 Produkt-Markt-Strategie als Basis Diversifikation Präzisierend wird unter Diversifikation die Betätigung in einem neuen, d.h. von dem betreffenden Unternehmen bislang noch nicht bearbeiteten Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt verstanden. Steinmann/Schreyögg (2005), S

10 1.1 Produkt-Markt-Strategie als Basis Unterscheidungsmerkmale der Diversifikations-Optionen 1. Verwandtschaftsgrad mit bisherigem Geschäft verwandte Diversifikation oder konglomerate/laterale Diversifikation 2. Stellung im Wertschöpfungsprozess vertikale Diversifikation oder horizontale Diversifikation 10

11 1.1 Produkt-Markt-Strategie als Basis Grundsätzliche Wege zur Diversifikation 1. Akquisition 2. Kooperation (Lizenznahmen oder Joint Ventures) 3. Eigenaufbau ( Start-Up ) 11

12 1.1 Produkt-Markt-Strategie als Basis Portfolio-Strategien Problemstellung für diversifizierte Unternehmen: Verteilung der vorhandenen Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsbereiche und strategische Bestimmung des Verhältnisses zwischen den Geschäftsbereichen Portfolio-Modelle bieten Unterstützung durch: Definition eines Maßstabes für den Vergleich der unterschiedlichen Geschäfte und generalisierte Beschreibung der strategischen Situation als Zusammenfassung der individuellen Analysen 12

13 Marktwachstum 1.1 Produkt-Markt-Strategie als Basis Portfolio-Strategien Hoch Stars Question Marks? 10 % Niedrig Cash Cows Poor Dogs Hoch 1.0 Niedrig Relativer Marktanteil vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S

14 1.2 Strategien nach der Entwicklungsrichtung Strategien nach der Entwicklungsrichtung Wachstumsstrategien Stabilisierungsstrategien Desinvestitionsstrategien vgl. Gläser (2010), S. 703,

15 1.2 Strategien nach der Entwicklungsrichtung Stabilisierungsstrategien = Strategien der Verteidigung = Übergangsstrategien (z.b. in Vorbereitung auf Übernahme) Defensive Grundeinstellung Sicherung der bisherigen Position des Unternehmens Ziele: Finanzieller Ausgleich zwischen strategischen Geschäftseinheiten Keine gezielten Wachstumsimpulse vgl. Bea/Haas (2005), S. 179 nach Gläser (2010), S

16 1.2 Strategien nach der Entwicklungsrichtung Gründe für Desinvestitionsstrategien Marktsättigung Demografische Entwicklung Technologische Entwicklung Wertewandel Änderung staatlicher Rahmenbedingungen vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 472ff. nach Gläser (2010), S

17 1.2 Strategien nach der Entwicklungsrichtung Desinvestitionsstrategien Management Buy-Out (MBO): Management übernimmt bestimmte Teile oder das gesamte Unternehmen Spin-Off: Herauslösung eines Unternehmensteils bei dessen rechtlicher Verselbständigung Sell-Off: Veräußerung des Unternehmens an externe Käufer Liquidation: Einstellung aller Unternehmenstätigkeiten vgl. Bea/Haas (2005), S. 182ff. nach Gläser (2010), S. 714f. 17

18 1.3 Strategien nach dem räumlichen Bezug Strategien nach dem räumlichen Bezug Lokale und regionale Strategien Nationale Strategie Internationalisierungsstrategien vgl. Gläser (2008), S. 703,

19 1.3 Strategien nach dem räumlichen Bezug Internationalisierungsstrategien vgl. Gläser (2010), S

20 1.3 Strategien nach dem räumlichen Bezug Internationale Strategie Begrenzte Auslandaktivitäten Bevorzugte Geschäftsabwicklung im inländischen Mutterunternehmen Schwerpunkt der strategischen Ausrichtung liegt zum Zweck der Bestandssicherung auf Heimatmarkt Export ist von großer Bedeutung Ethnozentrische Orientierung vgl. Gläser (2010), S. 716f. 20

21 1.3 Strategien nach dem räumlichen Bezug Multinationale Strategie Unternehmen ist auf mehreren/vielen nationalen Märkten aktiv Strategien werden an jeweilige Gastländer angepasst Gründung von Tochterunternehmen im Ausland oder Kooperationen mit ausländischen Unternehmen Polyzentrische Orientierung Geeignet für Medienunternehmen (aufgrund hoher Kulturgebundenheit und Spezifität von Medienprodukten) vgl. Gläser (2010), S

22 1.3 Strategien nach dem räumlichen Bezug Globale Strategie Integration aller in- und ausländischen Aktivitäten in einem Gesamtsystem Muttergesellschaft fungiert als zentrale Machtund Entscheidungsinstanz Ziel: Steigerung der weltweiten Effizienz des Unternehmens Geozentrische Orientierung vgl. Gläser (2010), S

23 1.3 Strategien nach dem räumlichen Bezug Transnationale Strategie = duale, gemischte oder glokale Strategie Flexible Anpassung an Gegebenheiten der jeweiligen Märkte Stark differenzierendes Konzept, das alle Optionen offen lässt Opportunistische Orientierung vgl. Gläser (2010), S

24 1.3 Strategien nach dem räumlichen Bezug Internationalisierungsstrategien deutscher Medienkonzerne vgl. Gläser (2010), S

25 1. Unternehmensgesamtstrategie Strategien nach dem Grad der Autonomie Autonomiestrategie Kooperationsstrategie Integrationsstrategie vgl. Gläser (2008), S. 703,

26 1.4 Strategien nach dem Grad der Autonomie Kooperationsstrategie = Zusammenarbeit mit einem/mehreren Partnerunternehmen Ziel: Synergieeffekte (Beschaffung, Forschung & Entwicklung, Produktion & Absatz) Kooperationen führen zu Kompetenztransfer und gegenseitigem Lernen Horizontale vs. vertikale Kooperationen Strategische Allianzen vs. Joint Ventures vgl. Gläser (2010), S. 720f. 26

27 Schwerpunkt des Wettbewerbs 2. Geschäftsbereichsstrategie Strategische Handlungsmöglichkeiten Veränderung 5 6 Anpassung Kosten Differenzierung Nische Kernmarkt Ort des Wettbewerbs vgl. Gläser (2010), S

28 Schwerpunkt des Wettbewerbs 2. Geschäftsbereichsstrategie Der strategische Würfel Veränderung 5 6 Anpassung Kosten Differenzierung 3 4 Nische Kernmarkt Ort des Wettbewerbs vgl. Gläser (2010), S. 726 in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg (2005), S

29 2.1 Ort des Wettbewerbs Kernmarkt Ziele: Abdeckung des gesamten Marktes mit der jeweiligen strategischen Geschäftseinheit Erwirtschaftung möglichst hoher Marktanteile und Erträge Voraussetzung: Breite Ressourcenbasis zur Entwicklung und Vermarktung von ganzheitlichen Produktangeboten vgl. Gläser (2010), S

30 2.1 Ort des Wettbewerbs Nischenmarkt Mögliche Nischen: Kundengruppe, Produktlinie, geografisches Segment Begrenzung auf einen Nischenmarkt, wenn... Unternehmen im betreffenden Geschäftsfeld besondere Stärken aufweist.... ökonomische Ziele durch Verzicht auf breites Produktangebot und auf Umsatz besser erreicht werden können als auf dem Kernmarkt.... Anbieter im Kernmarkt bestimmte Nischen nicht ohne weiteres bedienen können (z.b. fehlende/s Technik/Know-how). Aber: Nischenstrategien sind erosionsbedroht vgl. Gläser (2010), S. 727; Steinmann/Schreyögg (2005), S

31 2.2 Schwerpunkt des Wettbewerbs Strategie der Kostenführerschaft Ziel: Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch relativen Kostenvorsprung Unternehmen möchte günstigste Kostenposition erreichen Ausnutzung von Skaleneffekten (EoS) Standardprodukte aus industrieller Massenproduktion sind am besten geeignet Auf Medienmärkten ist dies jedoch nur bei Printprodukten oder massenhaft hergestellten Bild- und Tonträgern gegeben. vgl. Gläser (2010), S. 728f. 31

32 2.2 Schwerpunkt des Wettbewerbs Differenzierungsstrategie Ziel: Erzielen eines höheren Preises für bessere Leistungen Unternehmen versucht sich durch Besonderheiten auf Produkt- und Leistungsebene von der Konkurrenz abzuheben Voraussetzung: Erhöhte Zahlungsbereitschaft der Kunden/Nutzer Auf Medienmärkten dominiert Differenzierungsstrategie Schlüsselfaktoren: Journalistische Kompetenz, Design, Markenaufbau, Image, Kundenservice vgl. Gläser (2010), S. 729f. 32

33 2.3 Regeln des Wettbewerbs Strategie der Anpassung = konservative Strategie Geschäftsfeld wird als gegeben angenommen Regeln am Markt sind von anderen vorgegeben Ziele: Optimale Positionierung innerhalb der durch den Wettbewerb gegebenen Grenzen Marktdurchdringung mit bestehenden Produkten Unternehmen = Rule Taker vgl. Gläser (2010), S. 732; Steinmann/Schreyögg (2005), S

34 2.3 Regeln des Wettbewerbs Veränderungsstrategie I Ziel: Überwindung der herrschenden Regeln am Markt Voraussetzung: Starke Machtposition, so dass Konkurrenz zur Verhaltensänderung gezwungen werden kann (z.b. durch Übernahme von Wettbewerbern) Unternehmen = Rule Maker vgl. Gläser (2010), S. 732f.; Steinmann/Schreyögg (2005), S

35 2.3 Regeln des Wettbewerbs Veränderungsstrategie II Strukturveränderung durch innovative Umkehrung und Neudefinition der Regeln am Markt Markt-Innovationsstrategien Ziele: Neue Gewichtung der kritischen Erfolgsfaktoren Hinzufügen von neuen Erfolgsfaktoren Unternehmen = Rule Breaker vgl. Gläser (2010), S. 732f.; Steinmann/Schreyögg (2005), S