Veränderungsmanagement I/II

Transkript

1 Vorlesung 9 Veränderungsmanagement I/II Jun.-Prof. Dr. Mario Geißler

2 Lernziele Zusammenhang Veränderungsmanagement und Unternehmensnachfolge Welche unterschiedlichen Arten von Veränderungen können unterschieden werden? Wie können Veränderungen in Organisationen strategisch durchgeführt werden?

3 Veränderungsmanagement und Unternehmensnachfolge Unternehmensnachfolge ist per se mit Veränderungen verbunden (Führung, Eigentum und Haftung) Veränderungen können sich im operationalen Geschäft niederschlagen (z.b. Zuständigkeiten, Prozesse, Führungsstil) Veränderungen können sich in der Unternehmensstrategie niederschlagen (Vision, Mission, Ziele, Maßnahmen zur Zielerreichung)

4 Veränderungsmanagement und Unternehmensnachfolge Veränderungsmanagement ( change management ) [...] Managementtechniken, die zur Steuerung der Prozesse im Rahmen von Wandel selbst erforderlich sind [...] Lauer 2014, S. 3f.

5 Veränderungsmanagement und Unternehmensnachfolge Veränderungsmanagement ist nicht die inhaltliche Definition von Strategien und Zielen, nicht die Entwicklung von Methoden um Strategien und Ziele abzuleiten, sondern die Gestaltung des Weges zum Ziel (innengerichtet), die optimale Steuerung des Unternehmenswandels Lauer 2014, S. 4ff.

6 Veränderungsmanagement und Unternehmensnachfolge Ist Zielformulierung als Teil des strategischen Managements Ziel Umsetzung Wandel Veränderungsmanagement

7 Lernziele Zusammenhang Veränderungsmanagement und Unternehmensnachfolge Welche unterschiedlichen Arten von Veränderungen können unterschieden werden? Wie können Veränderungen in Organisationen strategisch durchgeführt werden?

8 Tiefe des Wandels Inkrementeller Wandel: - geringe Tiefe des Wandels - einzelne Dimensionen oder Ebenen der Organisation werden verändert - ist logisch und rational planbar - verläuft im Rahmen des gültigen strategischen Paradigmas - Geschwindigkeit der Veränderung tendenziell gering in Anlehnung an Welge, Al-Laham 2012, S. 895ff

9 Tiefe des Wandels Radikaler Wandel - Big Bang : - tiefgehender Wandel - umfasst alle Ebenen und Bereiche der Organisation - wird häufig durch unvorhergesehene Ereignisse innerhalb oder außerhalb der Organisation ausgelöst (z.b. Gewinneinbrüche, Bedrohungen, Unternehmensnachfolge) - Veränderung des strategischen Paradigmas (z.b. Generelle Ausrichtung der Organisation, welche Ziele werden verfolgt, Arbeitsabläufe, wie sind Informationen zu interpretieren...) - Geschwindigkeit des Wandels ist hoch in Anlehnung an Welge, Al-Laham 2012, S. 895ff

10 Ergebnisse des Wandels Neuordnung: - Wandel innerhalb des existierenden Paradigmas und organisatorischen Rahmens - Keine elementare Neubewertung der einzelnen Annahmen und Überzeugungen innerhalb des Unternehmens in Anlehnung an Welge, Al-Laham 2012, S. 895ff

11 Ergebnisse des Wandels Transformation: - Wandel, der nicht innerhalb des existierenden Paradigmas und organisatorischen Rahmens gehandhabt werden kann - Grundlegender Wandel, geht einher mit: Veränderung von Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen und der Organisationskultur in Anlehnung an Welge, Al-Laham 2012, S. 895ff

12 Typen des Wandels radikal Formen inkrementell Tiefe des Wandels Rekonstruktion Adaption Revolution Evolution Veränderung des vorherrschenden Paradigmas Neuordnung Ergebnisse Transformation in Anlehnung an Welge, Al-Laham 2012, S. 895ff

13 Typen des Wandels radikal Formen inkrementell Tiefe des Wandels schneller Wandel, der die gewohnten Denkweisen (Paradigmen) der Organisation beibehält aber zu Transformation führen kann langsamer Wandel, der die gewohnten Denkweisen (Paradigmen) der Organisation beibehält schneller Wandel in allen Ebenen und Bereichen der Organisation, häufig durch unvorhergesehene Ereignisse innerhalb oder außerhalb der Unternehmung ausgelöst, Änderung des vorherrschenden Paradigmas langsamer, logischer und planbarer Wandel im Rahmen des vorherrschenden Paradigmas, natürliche und inkrementelle Veränderung von Zielen, Strukturen, Prozessen Veränderung des vorherrschenden Paradigmas Neuordnung Ergebnisse Transformation in Anlehnung an Welge, Al-Laham 2012, S. 895ff

14 Typen des Wandels Größte Herausforderung radikal Formen inkrementell Tiefe des Wandels Rekonstruktion Adaption Revolution Evolution Veränderung des vorherrschenden Paradigmas Neuordnung Ergebnisse Transformation in Anlehnung an Welge, Al-Laham 2012, S. 895ff

15 Fallstudie Settler Fahrrad GmbH Kennzeichen des Wandeltyps schneller Wandel tiefer Wandel Änderung bestehender Denkmuster Veränderter Führungsstil (Entscheidungsbefugnis) Änderung der Produktpalette und der eingesetzten Materialien Änderung Anlagen Aufbau neuer Unternehmensstrukturen

16 Lernziele Zusammenhang Veränderungsmanagement und Unternehmensnachfolge Welche unterschiedlichen Arten von Veränderungen können unterschieden werden? Wie können organisationale Veränderungen strategisch durchgeführt werden?

17 Ablauf des Wandels vor der Übernahme 1 Analyse der We,bewerbssitua2on: Wandelbedarf 2 Iden2fika2on des zukün;igen Wunschzustands 3 Analyse des Wandelkontextes: Kri2sche Faktoren 4 Iden2fika2on des Wandelansatzes: Gestaltungselemente 5 Gestaltung des Wandelprozesses: Hebel und Mechanismen nach der Übernahme 6 Management des Übergangs: Führungsaspekte 7 Evalua2on des Wandelergebnisses Balogun, Hope Hailey 2004, S. 16 in Welge, Al-Laham 2012, S

18 Leading Change John P. Kotter 1 Entwicklung eines Gefühls der Dringlichkeit 2 Bildung einer mäch2gen Führungskoali=on 3 Entwicklung einer Vision 4 Kommunika=on der Vision 5 Befähigung anderer, um nach der Vision handeln zu können 6 Planung für und Erzielung von short-term wins 7 Konsolidierung Verbesserungen, weiterer Wandel 8 Ins=tu=onalisierung der neuen Ansätze Kotter, J. P. (2007). Leading change, Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, (January),

19 Leading Change John P. Kotter Stufe Notwendige Aktivitäten Mögliche Gefahren 1 Gefühl der Dringlichkeit 2 Führungskoalition Markt und Wettbewerb auf mögliche Krisen und ungenutzte Chancen überprüfen Mind. 75% der Manager überzeugen, dass Status Quo gefährlicher als das Neue und Unbekannte ist Zusammenstellen einer Gruppe mit gemeinsamer Hingabe zum Wandel und ausreichend Macht, um Wandelziele zu erreichen Gruppe ermutigen, als Team außerhalb der gewohnten Hierarchie zu arbeiten Unterschätzung des benötigten Aufwandes, um Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone zu bewegen Lähmung aufgrund drohender Risiken Führungsspitze hat keine Erfahrung mit Teamarbeit Teamführer nicht mehr in der Linie, sondern mit HR oder (strategischer) Planung beschäftigt 3 Vision 4 Kommunikation Entwicklung einer Vision, um dem Wandel eine Richtung zu geben Entwicklung von Strategien, um die Vision zu realisieren Nutzung jeder Möglichkeit, um neue Vision und Strategie zu kommunizieren Neue Verhaltensweisen am Beispiel der Führungskoalition erlebbar machen Zu umständliche, zu ungenaue oder zu schwer zu erklärende Vision Unzureichende Kommunikation der neuen Vision Verhaltensweisen zeigen oder dulden, die gegen die neue Vision sind Kotter, J. P. (2007). Leading change, Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, (January),

20 Leading Change John P. Kotter Stufe Notwendige Aktivitäten Mögliche Gefahren 5 Befähigung Beseitigung alter Strukturen, die die neue Vision untergraben Förderung von Risikobereitschaft, nicht-traditioneller Ideen und Verhaltensweisen Einflussreiche Personen, die den Wandel nicht befürworten können nicht entfernt werden 6 Short-term wins 7 Konsolidierung, weiterer Wandel 8 Institutionalisierung Definition und Herbeiführen sichtbarer Leistungsverbesserungen Identifikation und Belohnung der Mitarbeiter, die zu den Verbesserungen beitragen Nutzung d. durch kurzfristige Erfolge gewonnenen Glaubwürdigkeit, um Strukturen u. Strategien zu beseitigen, die Vision untergraben Einstellung, (Be-)Förderung Mitarbeiter, die hinter Vision stehen Neubelebung Wandelprozess durch Projekte und Wandelagenden Zusammenhänge zwischen neuen Verhaltensweisen und Firmenerfolgen herstellen Entwicklung neuer Ansätze für Führungskräfteentwicklung und nachfolge, die mit der neuen Vision konform sind Kurzfristige Erfolge Zufall überlassen Kurzfristige Erfolge können nicht erreicht werden (ersten Monate) Wandel zu zeitig als erfolgreich erklären Zulassen, das Wandelgegner den Wandel zu früh als beendet erklären Keine Entwicklung neuer sozialer Normen und gemeinsam geteilter Werte, die mit dem Wandel konform sind Beförderung von Mitarbeitern in Führungspositionen, die sich nicht mit neuen Ansätzen identifizieren Kotter, J. P. (2007). Leading change, Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, (January),

22 Analyse des Wandelkontextes Change-Kaleidoskop Kontext Macht Zeit Wandelbereitschaft Kapazitäten Gestaltungsfaktoren Formen, Ansatzpunkte, Stil, Bereiche, Hebel, Rollen des Wandels Anwendungsbereiche Erhaltung Fähigkeiten Vielfalt Balogun, Hope Hailey 2004, S. 63 in Welge, Al-Laham 2012, S

24 Gestaltungselemente: Stile des Wandelmanagements Stil Beschreibung Vorteile Nachteile Bildung und Delegation Zusammenarbeit Partizipation Direktiver Führungsstil Durch Zwang Arbeit in kleinen Gruppen, um Wandel mit Mitarbeiter zu diskutieren von der Notwendigkeit des Wandels überzeugen Unterstützung und Unterstützer gewinnen umfassende Mitarbeiterbeteiligung in Inhalt und Umsetzung des Wandels Maßnahmen: extern moderierte Face-to- Face-Meetings, Workshops, Fokusgruppen Annahme: Wandelunterstützung umso größer, je mehr Mitarbeiter teilhaben Einbeziehen der Mitarbeiter in die letzte Phase des Wandels (Umsetzung) keine Beteiligung an der Zielsetzung Verantwortliche bestimmen Inhalt des Wandels und führen Umsetzung größtenteils selbst durch Autorität als Druckmittel Machtausnutzung, um Wandel durchzuführen Verständnis und Unterstützung für den Wandel herstellen Gefühl, dass Wandelansatz (Ziele, Maßnahmen) aus Belegschaft kommt gefühlte Partizipation an Wandel kann Beteiligung erhöhen erhöhte Unterstützung des Wandels, je mehr Mitarbeiter daran teilhaben Sicherung der Unterstützung und gefühlte Partizipation, aber mit kontrollierten Rahmenbedingungen weniger zeitintensiv klare Richtung des Wandels erkennbar Schneller und ohne Zeitverzögerung durchgeführter Wandel zeitaufwändig, wirkt langfristig bei radikalem Wandel können Fakten, Argumente und Logik u.u. nicht ausreichen, um andere von der Notwendigkeit des Wandels zu überzeugen zeitintensiv geringere Kontrolle über Entscheidungen Kann als Manipulation aufgefasst werden weniger Unterstützung der Mitarbeiter größere Widerstand möglich Mitarbeiter können Wandel behindern (Lippenbekenntnisse ohne notwendiuges Verhalten) in Anlehnung an Welge, Al-Laham 2012, S. 899f

25 Gestaltungsfaktoren Bereiche des Wandels Ergebnis des Unternehmens (z.b.: Erlöse, Kundenkontakte) Verhalten der Mitarbeiter Unternehmenskultur (gemeinsam geteilte Werte, Normen und Einstellungen) Fachwissen (BWL-Wissen, EDV-Wissen, Methodenkenntnisse) Fähigkeiten (Fremdsprachen, Moderations-, Präsentationsfähigkeiten) Einstellungen (z.b. Toleranz gegenüber anderen Meinungen, Offenheit gegenüber anderen Technologien, wiss. Erkenntnissen, sozialen Veränderungen) Welge, Al-Laham 2012, S. 901f

26 Analyse des Wandelkontextes Bereiche des Wandels Vermittlung von Fachwissen (knowledge) Erweiterung von Fähigkeiten (skills) Bildung von neuen Einstellungen (attitudes) Wissen über die Unternehmung (z.b. Produkte, Prozesse) und ihre Umwelt (z.b. Zulieferer, Wettbewerber, Kunden) Kenntnisse betriebswirtschaftlicher und technischer Funktionen, Prozesse und Methoden methodische Fähigkeiten, d.h. Anwendung von Methoden und Techniken auf praktische Probleme analytische Fähigkeiten (z.b. konzeptionelles Denken, Organisationsfähigkeiten, Auffassungsvermögen, Kritikfähigkeit) soziale Fähigkeiten, d.h. Fähigkeit, Ideen und Gefühle zu kommunizieren, effizient in Gruppen zu arbeiten sowie Mitarbeiter zu motivieren und zu führen interkulturelle Kompetenz, d.h. die Fähigkeit zur effizienten Kommunikation und Interaktion mit Angehörigen anderer Kulturen abweichende Meinungen und Ansichten respektieren, Toleranz, permanentes Lernen, in größeren zeitlichen und räumlichen Dimensionen denken, Offenheit gegenüber neuen Erkenntnissen und sozialen Wandel Holtbrügge 2005, S. 105 in Welge, Al-Laham 2012, S

27 Gestaltungsfaktoren Hebel des Wandels kulturelles System Geschichten Symbole Routinen und Rituale Paradigma Machtstrukturen politisches Subsystem technisches Subsystem Kontrollsysteme Organisationsstrukturen Johnson 1998, S. 149 in Welge, Al-Laham 2012, S. 903f

28 Gestaltungsfaktoren Hebel des Wandels Konsistenzansatz: Abstimmung der Subsysteme Gefahr bei kontinuierlichen Veränderungen: Keine Abstimmung der Subsysteme Revolutionäre Quantensprünge: Abstimmung der Subsysteme Welge, Al-Laham 2012, S