Workshop: Management des projektorientierten Unternehmens

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1 IfWI-Konferenz 2014 Workshop: Management des projektorientierten Unternehmens , Roland Gareis

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3 Workshop: Ziel und Arbeitsformen > Ziel > Information über die spezifischen Strategien, Strukturen und Kulturen projektorientierter Unternehmen > Nicht-Ziele > Detaillierte Behandlung einzelner Managementprozesse, wie z.b. des Projektmanagement > Arbeitsformen > Inputs: Modelle, Fallbeispiele > Gruppenarbeiten, Diskussionen 3

4 Ablauf Modell des projektorientierten Unternehmens Projektmanagement Projektinitiierung Programmmanagement Projektportfolio-Koordination PM Office

5 Definition: Prozess Start Ende > Ein klar abgegrenzter, relativ umfangreicher, organisatorischer Ablauf > Mitwirkung mehrerer Stellen einer oder mehrerer Organisationen 5

6 6 Prozesslandkarte: Beispiel RGC Sales Inner- betriebliche Dienstleistung Sales Seminar, Lehrgang, Coaching Kunden Sales Produkt Abwicklung Seminar, Lehrgang, Coaching Abwicklung Event Abwicklung Consulting- auftrag Beantragung Forschung Beschaffung Dienstleistung/ Material Entwicklung Dienstleistung, Produkt Entwicklung Organisation Management Personal Management Infrastruktur Management Finanzen & Controlling Management Stakeholder- beziehung Marketing/ PR Strategisches Management Operationales management Prozess- management Projekt- und Programm management Porjekt- Portfolio- management Change- management Knowledge- management Management nachhaltige Entwicklung Primär- prozesse Sekundär- prozesse Tertiär- prozesse Abwicklung Forschung

7 Organisationen für unterschiedliche Prozessarten Charakteristika von Prozessen Ausprägung Häufigkeit oftmalig einmalig einmalig Dauer kurz kurz - mittel mittel - lang Bedeutung gering mittel - hoch hoch Leistungsumfang klein mittel - groß groß Ressourceneinsatz gering mittel hoch Kosten gering - mittel mittel - hoch hoch Organisationen wenige mehrere - viele viele Organisationsform Permanente Organisation Projekt Programm Managementansatz Prozessmanagement Projektmanagement Programmmanagement 7

8 Projekt und Programm > Projekt > Eine temporäre Organisation zur Erfüllung eines relativ einmaligen kurz- bis mittelfristigen Prozesses mittleren Umfangs. > Programm > Eine temporäre Organisation zur Erfüllung eines relativ einmaligen mittelfristigen Prozesses großen Umfangs. > Programme beinhalten mehrerer Projekte und temporärer Aktivitäten, die über gemeinsame Programmziele, -strategien und -werte eng gekoppelt sind. 8

9 Kontextabhängige Projektdefinition: Beispiel Kriterium Kleinprojekt Projekt Programm Strategische Bedeutung Gering Mittel-hoch Hoch Dauer mindestens mindestens mindestens 2 Monate 3 Monate 12 Monate Beteiligte mindestens 3 (inkl. externe mindestens 5 (inkl. externe mindestens 7 (inkl. externe Organisationen Partner) Partner) Partner) Ressourcen mindestens 100 Personentage mindestens 200 Personentage mindestens 500 Personentage Kosten mindestens mindestens mindestens 0,1 Mio. 0,5 Mio. 1,0 Mio. 9

10 10 Prozesslandkarte & Projekte: Beispiel RGC Sales Inner- betriebliche Dienstleistung Sales Seminar, Lehrgang, Coaching Kunden Sales Produkt Abwicklung Seminar, Lehrgang, Coaching Beschaffung Dienstleistung/ Material Management Personal Management Finanzen & Controlling Strategisches Management Operationales management Prozess- management Projekt- und Programm management Porjekt- Portfolio- management Change- management Knowledge- management Management nachhaltige Entwicklung Primär- prozesse Sekundär- prozesse Tertiär- prozesse Abwicklung Event Abwicklung Consulting- auftrag Entwicklung Dienstleistung Produkt Entwicklung Organisation Management Infrastruktur Management Stakeholder- beziehung Marketing/ PR Abwicklung Forschung Beantragung Forschung

11 Organigramm: Projektorientiertes Unternehmen Vorstand Bereich A Bereich B Bereich C Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung ExpertInnen Pool 1 ExpertInnen Pool 3 PcM/PM Office Projektportfolio Group ExpertInnen Pool 2 Projekte, Programme ExpertInnen Pool 4 Projekte, Programme Projekte, Programme Prozess ManagerIn Projekt ManagerIn 11

12 Organizational Fit-Modell Strategie: Management by Projects Projektorientiertes Unternehmen Strukturen: Permanent & temporär Kultur: Neues Management Paradigma 12

13 Strategie: Management by Projects > Zielorientiertes Arbeiten > Schaffung organisatorischer Flexibilität > Delegation von Management-Verantwortung > Organisatorisches Lernen > Personalentwicklung > Projektmanagement als Dienstleistung 13

14 Strukturen: Cluster von Projekten Zusammenhänge zwischen Projekten Mehrere einander folgende Projekte Alle Projekte einer Organisation Einzelne eng gekoppelter Projekte Viele eng und lose gekoppelter Projekte & Arbeitspakete Zeitraumbetrachtung Zeitpunktbetrachtung Zeitpunktbetrachtung Zeitraumbetrachtung Projekte-Kette Projektportfolio Projekte-Netzwerk Programm Cluster von Projekten 14

15 Kultur: Neues Management- Paradigma > Kundenorientierung > Organisation als Wettbewerbsvorteil > Prozessorientierung > Teamarbeit > Empowerment > Netzwerken > (Dis-)kontinuierlicher Wandel 15

16 Spezifische Prozesse des projektorientierten Unternehmens: comature Projektmanagement Prozessmanagement Programmmanagement Personalmanagement Sicherung der Managementqualität in einem Projekt oder Programm Organisatorisches Design Initiierung eines Projekts oder Programms Projektportfolio -Koordination und Projekte - Netzwerken 16

17 Ablauf Modell des projektorientierten Unternehmens Projektmanagement Projektinitiierung Programmmanagement Projektportfolio-Koordination PM Office

18 Projektmanagement-Prozess Ökonomische, ökologische & soziale Auswirkungen Lokale, regionale & globale Auswirkungen Kurz-, mittel- & langfristige Auswirkungen Stakeholder- & Risikoorientierung Projekt beauftragt Projekt starten Projekt controllen Projekt transformieren, neu-positionieren Projekt abschliessen Projekt abgenommen Projekt koordinieren 18

19 Projektmanagement-Dimensionen Termine Leistungen Budget > Projektstrukturen > Ziele, Leistungen, Termine > Ressourcen, Budget > Risiken > Organisation, Kultur > Personal > Infrastruktur > Kontexte > Vor- und Nachprojektphase > Stakeholder > Andere Projekte > Unternehmensstrategien > Investition 19

20 Einsatz von Projektmanagement-Methoden Methoden zum Projekt starten Kleinprojekt Projekt > Projektzieleplan muss muss > Betrachtungsobjekteplan Kann muss > Projektstrukturplan muss muss > Arbeitspaketspezifikationen kann muss > Projektbalkenplan muss muss > Projektfinanzmittelplan kann kann > Projektbudget muss muss > Investitionsanalyse kann muss > Etc. 20

21 Multi-Methodeneinsatz > Projektmanagement-Methoden sind in Abhängigkeit von der Projektkomplexität einzusetzen. > Für unterschiedliche Methoden sind adäquate Detaillierungsgrade festzulegen. > Projektpläne können für repetitive Projektarten standardisiert werden. > Durch die Berücksichtigung der Zusammenhänge zwischen den Projektplänen wird die Projektmanagement-Qualität gesichert. 21

22 Projektmanagement: Prozessdefinition Prozessstart Projektauftrag erteilt Prozessende Projekt abgenommen Ökonomische Ziele > Projektkomplexität, Projektdynamik und Zusammenhänge zu den Projektkontexten gemanagt > Projekt starten, Projekt koordinieren, Projekt controllen und Projekt abschließen professionell durchgeführt; eventuell auch Projekt transformieren oder neu positionieren durchgeführt > Ökonomischen Auswirkungen der durch das Projekt implementierten Investition optimiert Ökologische Ziele > Lokale, regionale und globale ökologischen Auswirkungen des Projekts berücksichtigt > Ökologische Auswirkungen der Investitionen optimiert Soziale Ziele > Lokale, regionale und globale soziale Auswirkungen des Projekts berücksichtigt > Sozialen Auswirkungen der Investition optimiert > Stakeholder im Projektmanagement einbezogen Nicht-Ziele > Inhaltliche Prozesse (z.b. Beschaffen, Testen) durchgeführt 22

23 Projektmanagement und inhaltliche Projektprozesse Monate Code Projektphase Projektmanagement 1.2 Planung 1.3 Implementierung 1.4 Test und Schulung 1.5 Inbetriebnahme 1.6 Pilotbetrieb starten abschließen 23

24 Ablauf Modell des projektorientierten Unternehmens Projektmanagement Projektinitiierung Programmmanagement Projektportfolio-Koordination PM Office

25 Projekt initiieren: Entscheidungen und Kontexte > Entscheidungen des Projekt initiieren > Entscheidung über die adäquate Organisationsform zum Initiieren einer Investition auf Basis einer groben (Projekt-)planung > Entscheidungsalternativen: Permanente Organisation, Arbeitsgruppe, Kleinprojekt, Projekt, Projekte-Netzwerk, Programm > Wenn Entscheidung für Projekt. > Nominierung der/des Projektauftraggebers/in > Auswahl Projektmanager/in > Formale Projektbeauftragung > Kontexte des Projekt initiieren > Ein übergeordneter Prozess (z.b. Angebot legen, Konzept erstellen) > Investitionsanalyse und Investitionsentscheidung > Projektmanagement des initiierten Projekts 25

26 Investitionslebenszyklus Projekt: Studie Studie erstellen inkl. erstellen inkl. Projekt Projekt initiieren initiieren Projekt: Lösung Lösung implementieren Lösung nutzen Desinvestieren Investitionslebenszyklus 26

27 Projekt initiieren-prozessvisualisierung Ökonomische, ökologische & soziale Auswirkungen Lokale, regionale & globale Auswirkungen Kurz-, mittel- & langfristige Auswirkungen Stakeholder- & Risiko- Orientierung Start Projekt definieren Projektportfolio analysieren Projekt beantragen Projekt entscheiden nein Ende ja Projekt beauftragen Ende 27

28 Projektinitiierung: Prozessdefinition Prozessstart Entscheidung, ein Projekt zu initiieren Prozessende Projektauftrag erteilt/nicht erteilt Ökonomische Ziele > Entscheidung bezüglich der adäquaten Organisationsform, um die Investition zu implementieren, im Kontext des Projektportfolios getroffen > ProjektauftraggeberIn nominiert > ProjektmanagerIn und Projektteam mit Projektdurchführung beauftragt Ökologische Ziele > Lokale, regionale und globale ökologische Auswirkungen des Projekts zum Implementieren der Investition berücksichtigt Soziale Ziele > Lokale, regionale und globale soziale Auswirkungen des Projekts zum Implementieren der Investition berücksichtigt > Stakeholder im Initiierungsprozess einbezogen Nicht-Ziele > Detaillierter Projektpläne entwickelt 28

29 Projekt initiieren: Funktionendiagramm Teilprozess: Projekt initiieren Rolle Prozessaufgaben Initiator Initiierungsteam PM Office Investitionsentscheider Projektportfolio Group Expertenpool Manager Projektauftraggeber Projektmanager Stakeholder Dokumente/Hilfsmittel Projekt definieren D M M M Grobe Projektpläne Projektportfolio analysieren M M D M Projektportfolio-Datenbank Projekt beantragen D M M I Projektantrag Projekt entscheiden I M I D I I Projekt beauftragen I I D M Projektauftrag 29

30 Aufgabe: Projekt definieren > Die Konstruktion einer Projekte-Kette ermöglicht ganzheitliche und operationale Projektdefinitionen. > Die Abgrenzung eines Projekts erfolgt durch die Unterscheidung des Projekts von seinem Kontext. > Das existierende Projektportfolio des Investors stellt einen diesbezüglichen Projektkontext dar. t Projekt: Study erstellen Projekt: Industrieanlage errichten Industrieanlage nutzen Projekt: Industrieanlage instanhalten Industrieanlage entsorgen Infrastrukturinvestition t Projekt: Produktkonzeption Projekt: Produkt entwickleln Produkt vermarkten Projekt: Produkt relaunchen Weiteres Produkt vermarkten t Produktinvestition 30

31 Ablauf Modell des projektorientierten Unternehmens Projektmanagement Projektinitiierung Programmmanagement Projektportfolio-Koordination PM Office

32 Internationale Programmmanagement-Standards 32

33 Beispiele für Programme Programmname Programmziel Unternehmen Bahnhofsoffensive Revitalisierung von 40 österreichischen Bahnhöfen Österreichische Bundesbahnen LKS 2000 Statoil SAP KH Nord One IT ebanking & ebrokerage Reorganisation der Landeskliniken Salzburg Implementierung von SAP im Statoil-Konzern Etablierung des neuen Krankenhauses Nord Reorganisation der IT der Erste Group Etablierung von ebanking und ebrokerage-firmen Landeskliniken Salzburg Statoil Wiener Krankenanstaltenverbund Erste Group ABN AMRO Symphonie Merger von Bawag und PSK Bawag/ PSK 33

34 Programmmanagement Case Study: project orientation [international]

35 Program Objectives > Analyzing the maturity of about 200 project-oriented companies and about 5 project-oriented industries of about 10 regions or nations > Benchmarking project-oriented companies, industries and nations > Developing strategies for the further development of project-oriented companies, industries, and nations > Presenting and publishing of research results 35

36 Programm-Strukturplan 36

37 Programm-Balkenplan 37

38 Programm-Meilensteinplan WB Code Milestone Planned Date Programme assigned Cooperation agreements phase 1 made International benchmarking workshop phase 1 performed Cooperation agreements phase 2 made National projects phase 1 performed National Analysis and BM Reports submitted International benchmarking workshop phase 2 performed National projects phase 2 performed Programme approved

39 Programmstakeholder-Analyse PM Associations > IPMA > PMI > OMA > Others Contractors > Designer > Translator Media National Institutions providing PM-Services Financing Institutions, Sponsors project orientation [international] Project-oriented companies > > PMG Programme organisation > Scientific director > Programme manager > Programme team members National cooperation partners > Nation 2 > Nation X 39

40 Programm-Organigramm Programme owner Programme Organisation Programme manager Programme office Project: project orientation [austria II] Project owner and project manager po [austria II] Central Research Team Project owner and project manager po [nation x] Project: project orientation [nation x] Project: International companies Project owner and project manager int. companies Project owner and project manager po[finland] Project owner and project manager po[lithuania] Project owner and project manager po[s. africa] Project: project orientation [south africa] Project: project orientation [finland] Project: project orientation [lithuania] 40

41 Programm-Scorecard Programme objectives and context Programme objectives 1 1 Objects of consideration 1 1 Contribution to strategies of cooperation partners 2 2 Relations to other programmes/projects 3 3 Programme ratios Programme organisation Programme progress 2 3 Programme roles 2 3 Programme schedule 2 3 Programme status Programme communication 3 3 Programme costs 2 2 per Programme team work 2 3 Programme income 3 3 Programme culture 2 2 Programme resources 2 2 Programme risks 3 2 Programme environments Status of projects PROJEKTMANAGEMENT GROUP 1 1 project orientation [austria II] 1 3 National cooperation partners 2 2 project orientation [croatia] 2 3 Sponsors 3 3 project orientation [finland] 1 1 Publishers 2 2 project orientation [norway] 2 2 Media 3 3 project orientation [poland] 2 3 Event organisors 2 2 project orientation [romania] 2 2 project orientation [slovakia] 2 1 Legend project orientation [south africa] 1 1 Very bad Bad Ok Good Very good 41

42 Programm versus Projekt > Programm und Projekte anstelle von Projekt und Subprojekten > Nicht hierarchisch sondern flach > Potentiale für Unterscheidungen > Programmauftraggeber ist nicht Projektauftraggeber > Unterschiedliche Projektauftraggeber für unterschiedliche Projekte > Programmziele mehr als die Summe der Ziele der einzelnen Projekte Projekt Subprojekt A Subprojekt B Subprojekt C 42

43 Programmmanagement-Prozess Ökonomische, ökologische & soziale Auswirkungen Lokale, regionale & globale Auswirkungen Kurz-, mittel- & langfristige Auswirkungen Stakeholder- & Risiko- Orientierung Programm beauftragt Programm starten Programm controllen Programm transformieren, neupositionieren Programm abschließen Programm abgenommen Programm koordinieren Programmmarketing 43

44 Programmmanagement: Added Value > Adäquater Umgang mit Komplexität > Bessere Qualität, kürzere Zeit, weniger Kosten, weniger Risiken, wegen > passender Organisation > passender Vertragsstrukturen > Potential für organisatorisches Lernen 44

45 Ablauf Modell des projektorientierten Unternehmens Projektmanagement Projektinitiierung Programmmanagement Projektportfolio-Koordination PM Office

46 Cluster von Projekten Zusammenhänge zwischen Projekten Mehrere einander folgende Projekte Alle Projekte einer Organisation Einzelne eng gekoppelter Projekte Viele eng und lose gekoppelter Projekte & Arbeitspakete Zeitraumbetrachtung Zeitpunktbetrachtung Zeitpunktbetrachtung Zeitraumbetrachtung Projekte-Kette Projektportfolio Projekte-Netzwerk Programm Cluster von Projekten 46

47 Projektportfolio-Management: Ziele und Prozesse > Ziele des Projektportfolio-Management > Optimierung der Ergebnisse des Projektportfolios > Auswahl der zu startenden Projekte und Programme > Unterbrechen/Stoppen von Projekten und Programmen > Definition der Projektprioritäten > Koordination der internen und externen Ressourcen > Organisation des Lernens von und zwischen Projekten > Prozesse des Projektportfolio-Management > Projektinitiierung > Projektportfolio-Koordination > Projekte-Netzwerken 47

48 48

49 49

50 Projektportfolio-Koordination > Information über aktuelle sowie eventuell abgeschlossene und geplante Projekte und deren Zusammenhänge > Voraussetzung: Professionelle Projektdokumentationen > Kein Projektinformationssystem, aber Integration möglich > Projektportfolio-Datenbank als Grundlage für Projektportfolio-Berichte > Projektportfolio-Marketing > z.b. Projekte-Vernissagen 50

51 Projektportfolio- Datenbank > Struktur der Projektportfolio-Datenbank > Projektidentifikation > Projektart, Zugehörigkeit zu Programm, Beziehungen zu anderen Projekten, Projektname, Projektcode > Informationen zur Projektorganisation > Projektauftraggeber, ProjektleiterIn, Projektteammitglieder > Informationen zu Stakeholdern > Kunde, Partner, Lieferant, Consultant (des Kunden) > Projektkennzahlen > Start, Ende, Kosten, Nutzen, Risiko, Leistungsfortschritt, Status > Anzahl Projekte im Projektportfolio > Nicht mehr als Projekte > Abhängig von Projektdauern, Dynamik der Projekte 51

52 Project Portfolio List per

53 Project Portfolio Bar Chart per

54 Project Portfolio Matrix per ABSGROUP, RGC Vienna, RGC Buchar est, PMG: Project Portfolio Relationships Matrix (per March 18, 2010) Wird beeinflusst von... Nimmt Einfluss auf Pilot : ABS & NB OÖ ABSsymposium 11 Handbuch ABS KH Sust PM hp 10 Vienna tc 10 Vienna Imagefolder dt. Knowledge Mgt. Sust RGC Orgahandbuch Opti. Prozessmgt. Opt i. Changes & Projects RGC Website Opti. Bücher:Sozialkomp. Markt D Markt SK hp 10 Bucharest Pilot: ABS & NB OÖ ABSsymposium 11 Handbuch ABS KH Sust PM hp 10 Vienna tc 10 Vienna Imagefolder dt. Knowledge Mgt. Sust RGC Orgahandbuch Opti. Prozessmgt. Opt i. Changes & Projects RGC Website Opti. Bücher:Sozialkomp. Markt D Markt SK hp 10 Bucharest Website & Folder ro Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х 54

55 Project Portfolio Score Card per

56 Project Portfolio Score Card: Interpretations per

57 Projektportfoliobericht: Nutzen-Risiko Matrix Nutzen hoch B C mittel D niedrig A E niedrig mittel hoch Risiko 57

58 Projektportfoliobericht: Leistungsfortschritt - Akquisitionspotential Matrix Treasury Cons Media 1 Internet Banking BIS 97 NT Cons Venus III Twinsale Leistungsfortschritt 58

59 Projektportfolio - Koordination Rolle Vorgänge Vorbereitung Projektportfolio-Koordinationssitzung Aktualisierung Projektportfolio-Datenbank Erstellung von Projektportfolio-Berichten Zusammenstellung aktueller Investitions- und Projektanträge D M M Zusammenstellung ausgewählter Projektfortschrittsberichte D M Einladung der Teilnehmer I D I Durchführung Projektportfolio-Koordinationssitzung Verteilung Info-Material Entscheidungen: PP-Struktur D D I Abstimmung Projektziele Entscheidungen: PP-Risiko Entscheidungen: Umweltstrategie Organisation des Lernens Festlegen von Projektprioritäten Erstellung Protokoll I D Nachbereitung Projektportfolio-Koordinationssitzung Adaption Projektportfolio-Datenbank Information der Mitarbeiter über wesentliche Entscheidungen M D I I Investitionsentschiedungsgremium Projektportfolio Group I D D D D D PM Office-LeiterIn D D D Ausgewählte ProjektauftraggeberInnen MitarbeiterIn, ProjektmanagerIn Antragteams Expertenpool-ManagerIn Legende: D Durchführung M Mitarbeit I Information 59

60 Rolle: Projektportfolio Group > Ziel der Projektportfolio Group > Management des Projektportfolios > Unterstützung durch PM Office > Projektportfolio Group als permanente Kommunikationsstruktur > Mitglieder: Vertreter des (Top-) Management > Periodische Meetings: alle 3-4 Wochen, 2-3 Stunden > Nicht: Integration in bestehende Kommunikationsstrukturen > z.b. in Abteilungssitzungen > Eine oder mehrere PPG > Für unterschiedliche Geschäftsbereiche, Regionen, Projektarten > z.b. für strategische Projekte und für bereichsbezogene Projekte 60

61 Ablauf Modell des projektorientierten Unternehmens Projektmanagement Projektinitiierung Programmmanagement Projektportfolio-Koordination PM Office

62 PM Office: Organigramm PM Office LeiterIn Projekt- und Programm-Mgt. Dienstleistungen Projektportfolio Dienstleistungen Pool: Projektmanagement- Personal Expertenpool: PM-Trainer, PM-Consultant 62

63 PM Office: Organisatorische Integration In den Geschäftsfeldern Als Stabstelle oder Servicezentrum Geschäftsführung Geschäftsführung PM-Office Geschäftsfeld 1 Geschäftsfeld 2 Service Geschäftsfeld 1 Geschäftsfeld 2 Service PM-Office PM-Office PM-Office 63

64 PM Office: PM-bezogene Dienstleistungen > Entwicklung von Richtlinien zum Projekt- und Programmmanagement > Entwicklung von Richtlinien zum Projekt- und Programmauditing > Entwicklung von Projektstandardplänen > Projektsupport: Unterstützung im Projektmanagement, im Projektmarketing > (Organisation der) Durchführung von Projektmanagement-Training > (Organisation des) Coaching von Mitgliedern der Projektorganisation > (Organisation des) Consulting von Projekten und Programmen > Organisation des Auditing von Projekten und Programmen > Projektmanagement-Marketing > (Internes) Projektmanagement-Benchmarking 64

65 PM Office: Case Study Ericsson

66 A project mindset is today s competitive edge. 66 Ericsson Business Consulting

67

68 Ericsson PM Networking Mini-networks PROPS Consultants Network ESPM Participants Network Project Office Network Website Newsletter every week Bulletin board Mailing lists Conferences Project Management in a Multiproject Organization, London, January Malaysia, March How to create an efficient project organization, New York, May The Human Factor- the project s weak spot?, Oslo, October Project Networking Members in 40 countries Topic weeks Personal competitive edge A future strategic need for personal networks A stable point in a constantly changing environment Web magazine Articles written by professional journalists regarding our present topics 68

69 Project Manager Competence Development To work in a project Basic Project Knowledge pm4u Intro PROPS Intro PM Assessment PM Knowledge Areas Integration Scope Time Cost Procurement Quality Human Resource Communications To accomplish a project Internal Project Development Project Customer Project PMP Cert. To lead change Ericsson Customer Project Manager Program ECPM Recognition Rewards PM Basic skills and A Guide to the PMBOK Introduction Core 3 intro Basic PM Knowledge pm4u Basics PROPS for PM Implementation Project Management To develop others Ericsson Senior Project Manager Program ESPM Compensation & Benefits 69

70 Happy Projects! Roland Gareis

71 comature Fragebogenstruktur > Generelle Informationen > Projektmangement (siehe Handout) > Projekt starten, Projekt koordinieren, etc. > Programmmanagement > Sicherung der Managementqualität eines Projekts/Programms > Initiierung eines Projekts/Programms > Projektportfolio-Koordination, Projekte-Netzwerken > Organisatorisches Design des POU > Personalmanagement des POU > Prozessmanagement 71

72 comature Fragebogen: Antwortkategorien > Differenzierung nach Projekttypen > interne und externe Projekte (falls externe Projekte existieren) > Projekt vs. Kleinprojekt (falls Unterschied im Management) > Skalierungen > von nie (1) bis immer (5) > bei Bedarf : Falls kein Bedarf = 5 Immer Sehr gut Sehr hoch In % der Situationen Oft Gut Hoch In 60-90% der Situationen Manchmal Ok Durchschnittlich In 30-60% der Situationen Selten Schlecht Schwach In 10-30% der Situationen Nie Sehr schlecht Sehr schwach In 0-10% der Situationen 72

73 Maturity Analyse in der Praxis > Behandlung aller Maturity-Dimensionen > Interpretation der Ergebnisse in ihrem Zusammenhang > Teamarbeit, Kommunikationsprozess > Ergebnisse > Information über die Ist-Maturity als projektorientiertes Unternehmen > Basis für Planung von organisatorischen und individuellen Weiterentwicklungen > Basis für Benchmarkings > Innerbetrieblicher Zeitvergleich > Zwischenbetriebliches Benchmarking (im eigenen Konzern, mit anderen Unternehmen) 73

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